化妆品行业的前景及优势

——2023年中国化妆品行业市场现状及发展前景分析 中国化妆品企业在国际化妆品市占率较低组图

行业主要上市公司：珀莱雅(603605)、上海家化(600315)、丸美股份(603983)、水羊股份(300740)、贝泰妮(300740)、青岛金王(002094)、华熙生物(688363)等

本文核心数据：市场规模;企业竞争格局;市场行情走势

——中国化妆品行业市场规模增长速度较快

伴随我国经济的不断发展，居民收入水平的不断提高，在欧美及日韩大牌化妆品公司对中国市场的开拓下，国内消费者的化妆品消费理念逐步增强，国内化妆品市场规模迅速扩大。据Euromonitor统计数据，2011-2022年我国化妆品的市场规模呈现逐年递增的趋势，但2011-2019年市场规模增长率呈现先下降后上升趋势。我国市场规模从2011年的230944亿元增长到了2022年的616433亿元，复合增长率约为93%。

——中国化妆品行业处于多品牌竞争状态

我国化妆品市场按价格和目标消费群，可以划分为高端(奢侈)化妆品、高档化妆品、中高端化妆品、大众化妆品和极致性价比五个细分市场。五个细分市场均处于多品牌竞争状态。

高端(奢侈)化妆品市场和高档化妆品市场主要由国际顶尖品牌占据，如娇兰(Guerlain)、克里斯汀•迪奥(CD)、香奈儿(Chanel)、娇韵诗(Clarins)、兰蔻(Lancome)、雅诗兰黛(Estee

Lauder)等。该类品牌主要定位于较高收入水平的少数消费者，其利用其国际品牌优势在国内大城市的百货商场设立专柜，以树立高端品牌和高端消费的形象。

中高端市场上，外资品牌化妆品和国内经典国货品牌共同竞争，外资品牌保持着较强的市场竞争力，与此同时国货品牌也逐步向中高端市场发展。该类品牌中外资品牌主要包括玉兰油(Olay)、巴黎欧莱雅(L'OREAL

PARIS)、资生堂(SHISEIDO)等，国货品牌则包括佰草集(Herborist)、丸美(MARUBI)等。其一般通过百货商场专柜、大卖场、超市以及专营店等进行销售，并通过建立有效的营销渠道和进行大规模媒体宣传等方式，充分发挥品牌的市场影响力。

大众化妆品被部分外资品牌和本土品牌分占。该类品牌主要针对中低收入的消费群体，一般通过大卖场、超市以及专营店等渠道进行销售，目前在电商中的布局也相对最广。该领域品牌数量较多，外资品牌包括妮维雅(NIVEA)、旁氏(POND'S)等，本土品牌包括相宜本草、自然堂、丁家宜等。

2020年受疫情冲击，中国电子商务迅速发展，化妆品网上销售额也在不断增长，不论是中高档品牌还是大众品牌都在进行互联网布局，通过电商渠道扩大覆盖范围提高销售能力，电子商务给各品牌提供了实体店以外的另一个竞争平台。

——国际品牌在竞争中占有较大优势

国际品牌在竞争中占有较大优势，国际品牌注重产品营销、研发投入，产品品质有保障，树立了良好的品牌形象。国内化妆品企业则以中小企业为主，化妆品安全问题频出，也阻碍了国内品牌的发展。

基于Euromonitor的数据来看，中国化妆品市场主要由国际顶尖化妆品企业占据，排名前三的企业为欧莱雅、宝洁和雅诗兰黛，市占率分别为122%、9%和54%。市占率排名前十品牌的国产企业仅有上海百雀羚和伽蓝集团，分别排名第七和第八，市占率分别为2%和19%。

注：截至2023年1月，Euromonitor未公布2022年数据。

——中国化妆品企业在国际化妆品市占率较低

由于国际化妆品市场大部分都被如欧莱雅、宝洁和雅诗兰黛等国际化妆品龙头企业挤占，且中国化妆品牌在国际市场上的竞争力不足，因此中国化妆品企业在国际化妆品市占率较低。根据欧睿的数据，2021年，全球化妆品市占率前50的企业中，中国企业仅有5家，包括百雀羚、伽蓝集团、上海家化、上海上美和云南白药，其市占率分别为03%、03%、02%、02%和02%。

——中国化妆品行业未来发展潜力较大

综合来看，我国化妆品市场未来发展潜力较大，市场规模较大，预计在未来五年将会持续保持全球化妆品行业领军市场的地位。而且伴随着我国经济的快速恢复和持续增长，我国已成为全球最具潜力的化妆品市场，未来，在即时性美容需求的推动下，以及对个性展现的追求，我国化妆品消费市场将以快速度增长，前瞻预测到2028年我国化妆品市场规模将达到9374亿元，2023-2028年年均增长率将达到711%。

注：该预测值包括脱毛膏等特殊化妆品。

更多本行业研究分析详见前瞻产业研究院《中国化妆品行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》。

从市场前景、行业发展阶段、产品趋势和增长策略对化妆品行业做个分享。

1、市场前景-二、四季度向好，化妆品市场依旧有着巨大的发展空间。虽然行业增速放缓，但长期来看其发展空间依旧广阔。对标日本、韩国2020年人均化妆品消费103、165美元，中国人均化妆品年消费额45美元，显著低于日韩。结合下沉市场美妆意识觉醒和美妆消费习惯养成，以及消费者需求持续升级驱动量价提升的行业发展规律来看，中国美妆市场仍有较大的渗透空间。但随着基数的变大以及流量红利的消减，行业也将不可避免进入低速增长阶段。单就2022年行业增长来看，第一季度伴随全国多地疫情持续，美妆消费进入疲软期，叠加去年高基数，增长较弱。而随着疫情好转，消费信心恢复，以及二、四季度商家大促期来临、消费力释放，行业有望逐渐向好。

2、行业发展阶段-产品的打磨是铁饭碗，行业从渠道为王进入到产品为王的阶段。过去，美妆品牌的增长高度依赖线下渠道，与线上线下渠道切换带来的流量红利。但随着消费者的日益成熟，和市场竞争加剧下流量费用持续走高，企业必要回归本质、注重产品的打磨，我国美妆行业也将逐步进入产品驱动阶段。

3、产品趋势-加码深层次研发是关键，在国内美妆市场竞争加剧，和需求细化、升级的大势之下，品牌加码深层次研发创新提上日程。从过去的大牌平替、品类红利、产品外观设计创新中更进一步，深入挖掘消费者需求，推动配方创新、原料创新、工艺创新等基础层面的创新与产品差异化打造。从产品布局上看，本土美妆企业继续向高端品牌进击。长期以来，高端市场是国际品牌的主战场，本土品牌布局有限，但今年将是国内美妆企业进击高端市场，补充品牌矩阵空缺的重要转折点。2021年，colorkey珂拉琪母公司美尚股份在完成4亿元B轮融资后，其创始人曾表示将进一步布局高端美妆市场，并计划在2022年将其品牌占有率推进市场前三。贝泰妮同样在去年反复谈及高端市场，并计划于今年推出高端抗衰品牌，价格带在1000元左右。上海家化也在去年底推出了护肤品牌佰草集太极，为今年冲击高端美妆市场下注。此外，丸美、珀莱雅、林清轩、华熙生物等均发布新品、聚焦高端赛道，与欧美品牌展开竞争。而国产美妆品牌在高端市场集体投入所形成的规模声量、市场教育力度，也有望推动行业的加速成长。

4、增长策略，夯实产品差异化认知国货崛起、产品同质化的背景之下，营销差异化成为品牌突围的关键——避开进入审美疲劳期的传统卖点，深耕Z世代需求，通过对热点的追踪与运用，对研发能力、明星成分的强调，对更加细分的购买场景量体裁衣，重塑消费者心智，并与国际品牌错位竞争。

5、注重品牌力的提升，社媒营销逐步进入红海市场，流量成本不断提升，ROI6、重塑渠道价值，在注重品牌力的基础之上，美妆企业需要重新审视渠道价值。在线上流量持续分化，线下新锐美妆集合店、医美渠道等异军突起的浪潮中，调动营销资源深耕各类购买场景，在公域渠道将已有的品牌力进行传播放大，在私域渠道中坐实企业口碑和品牌力、建立用户粘性，最终实现销售额的增长。

7、多品牌、多品类布局，2022年，多品牌、多品类发展仍将是美妆企业的核心课题。近两年来，美妆集团上市进程加快、投资机构扶持新锐品牌，为自有孵化及并购提供了资本，美妆企业多品牌、多品类步伐加快。而随着产品与品牌矩阵的完善，企业在产品开发、渠道议价和营销资源上协同效应也将明显，进而打开中长期发展想象空间。

8、行业监管趋严下良性发展，化妆品行业的整体监管趋严，在产品安全性和营销宣传的合规性方面不断提高门槛，这在提升了企业产品检测的资金成本，与产品上新的时间成本的同时，也在一定程度上益于行业乱象肃清，为企业获得更加友好的发展环境，助力品牌健康成长。

9、出海开启新增长，国货美妆出海正在提速。花西子、完美日记、稚优泉、毛戈平等，或是依托平台及渠道资源实现品牌输出，或是通过收购当地品牌实现海外市场布局。随着全球电商产业的快速发展，拥有成熟线上运营经验与产品力的国货品牌，有望在海外市场取得突破。

转载以下资料供参考

企业文化与提高企业核心竞争力的关系

一、新型企业文化的建立是人力资源管理的核心任务

新的一年是中国企业改革与发展的至关重要的一年。中国企业面临国际竞争的压力不断加大，贸易摩擦和关税、非关税壁垒的影响逐渐呈现。企业正进入一个从不熟悉世贸规则，到把握规则主动应对的至关重要的过渡时期。而一些长期积累的深层次矛盾和问题日益暴露出来，随着市场化和全球化，企业亦将面临更严峻的挑战。另一方面看，全球化呈现的新的发展趋势，也是中国企业更多地引进先进技术，发挥比较优势，开拓国际市场，迅速提升核心竞争力的一个重要阶段。企业持续发展依靠核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术源于管理，而管理靠的是企业文化。

基于此，企业必须成功创造一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，而企业文化的建立和重塑，正是人力资源管理的核心任务，它关系到整个组织系统的运行和发展系统工程。最近，IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键在于具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。可以这样说：21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。成功的企业将属于积极倡导和运用上述企业文化的企业。

“管理之道不在管人，而在管理知识。”承袭杜拉克的理念，因此在第二代知识管理中，并非建立一个强而有力的系统，把人套牢挤出知识，而是以人为主轴，让人来主导知识的经营，形成一个人人愿意奉献知识的管理系统。

随着知识经济时代的来临，知识的力量更显重要。企业推动知识管理也已不是新闻，而成为共同的认知。一群人在组织里面工作，由于人与人之间互动之互相影响，久而久之，就发展出一种气氛，这种气氛就像空气一样，似乎摸不到，抓不着，但它却深深影响人们的思维、态度并影响他们的行为，笼统地说，这就代表一个组织的企业文化。生活在一个组织里面的人们，常把存在的文化视为当然，但在外人看来就有许多不同；有的公司，一进去就可能感觉，装潢现代化，人员衣着不同，谈吐不同，再注意他们的想法，做事的方式都不同。但是有的单位，桌椅简陋拥挤，工作人员也可能表现急躁和不耐烦，和前一机构比较就显有很大的不同。

由于企业文化有这么大的力量，在管理上便不能置之不理，让它自生自灭，应将它纳入管理体系中，让它有所作为。这个责任，就落在高层主管身上，他要有这种意识：如何能创造、塑造一种企业文化，使每个人都自动自发，彼此又能团结合作。因而身为主管不必察察为明，事事过问了，则在管理上可达到事半功倍的绩效。

知识经济时代，知识是企业成功的首要因素，知识管理成为企业创新的动力来源。知识管理是以知识为核心的管理，是对知识进行管理和运用知识进行管理，是通过知识共享和运用集体指挥提高应变和创新能力。企业要实施有效的知识管理，不仅要具备必要的硬件设施和软件系统，还要求企业将企业知识的培育和管理作为获得竞争优势的重要手段，建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化。这种新型的企业文化鼓励员工与他人分享自己拥有的知识，并促使员工将知识转化为有利于企业发展的生产力。企业的知识共享包括内部知识共享和外部知识共享。内部知识共享是企业知识管理的出发点和最重要的内容。

二、新型企业文化建设是企业制度创新的重要内容

企业文化是企业管理的哲学，不同的管理制度强化着不同的价值观念和不同的企业文化。一个优秀的企业文化应能不断地推动企业管理再造进程，促进经营机制转变和干部、人事、分配制度改革，并能与企业发展相协调、相统一、相促进，在实践中不断汲取营养，在实践中不断得到强化，形成富有企业特色，具有生机和活力的文化竞争力。可以说，实践是检验企业文化的唯一的标准，也是决定企业文化成败的关键所在。

以直销模式创建IT业奇迹的戴尔计算机公司，经常被“惠普之道”的崇尚者斥责为“思想的坟墓”和“文化的废墟”。事实上，这是个性化价值观对标准化价值观的批判。“几乎从不进行产品研发的戴尔在业务流程上竟有500多个专利！任何专业的思索与创新就像零部件交由OEM厂商一样，全部外包。这正是现代的市场分工与合作体系所带来的企业文化丛林。标准化企业文化与个性化企业文化在市场上相互依存而共生，不能说标准化企业文化是没有文化，是对企业精神的扼杀。

企业组织的文化形态处在家庭和政府之间，可以有类似于家庭的融洽氛围和文化，但是要有严格的规则；需要有一定的等级制，但是要尽可能地使组织扁平化，消减等级制对人们创造力的抑制。戴尔实施非常严格的业务流程管理，但是高级管理人员和普通职员身处相同的小格子里，标识方面也只有其名字、没有头衔等等。这就是企业组织的文化特点，家庭的平等制和企业的等级制之间的某种混合物。

价值观作为组织的经营理念和信仰，构成了企业文化的核心。几乎所有成功的企业，不论企业发生了什么样的变化，他们的企业文化是基本不变的，或者说，企业文化的核心价值是不变的。这是企业赖以生存的基础，因为价值观为全体员工提供了共同的行为准则，企业的成功源于员工对组织的确认、信奉和实践。

企业持续发展依靠核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术源于管理，而管理靠的是企业文化。没有企业文化，谈不上核心竞争力。先进的企业文化能够提高效率，减少费用支出，节约成本，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业竞争力。企业文化对于企业的经营业绩、企业兴衰的作用，还常常表现在对内、对外经济合作的成败上面。有关研究表明，大约30%的经济合作是由于技术、财务或者战略方面出现问题而搁浅；大约70%的失败是由于文化沟通方面出现问题造成的。《财富》杂志2002年全球500强企业排行榜上，美国企业197家，占35%，可见美国的企业文化十分繁荣。

世界500强企业之所以具有在全球攻城掠地的能力，靠的是成熟深厚的企业制度的支撑，而企业文化建设是制度创新的重要内容，也是企业持续、健康发展的重要保证。随着知识经济的到来，企业竞争范围不断扩展，必然会推进企业应变能力逐步提高和升级，这对企业制度创新提出了更高要求。在IBM和思科公司，管理系统和组织系统明显打破了传统的企业边界和等级制的金字塔结构，系统界限趋于模糊，组织结构趋于网络化就是这方面例子。企业文化为现代企业管理理论和管理方式提供了丰富的内涵、科学的管理理念、开放的管理模式、柔性的管理手段，为企业制度创新开辟了广阔的天地。

中国企业的突出薄弱环节是企业制度，以及与之密切相关的企业文化。在建立和完善企业制度的过程中，中国企业应该学习和借鉴一切有益的先进经验，但不能生搬硬套，还应该在学习和借鉴一切先进的文化，创造出适合国情、具有中国特色和力争世界领先的企业文化，打造出世界级的中国企业和名牌产品。

企业文化是企业核心竞争力中的牵引力。对企业来讲，它要追求长久的发展，要做大企业，要把企业做下去，就必须要有长久的动力，能够引导企业突破它的寿命周期。这不是金钱、不是制度、不是企业家、也不是权力。金钱会消失，权力会被剥夺，制度会被破坏，企业家是有寿命的。而未有价值体系才是一个可以持续长久的东西。

很多企业经常追溯上下五千年。老祖宗当时的产品、当时的服务，今天几乎看不到了，他们给后人留下的就是文化。文化是可以留下的。中国最有文化的企业应该是“同仁堂”，它的文化很简单，就是：“修合无人见，存心天地知”。这个企业留下了它的核心价值观。药铺遍地有，而唯有同仁堂活了300多年，这就是文化的力量。在农村经常看到一幅对联：诗书传家久，礼仪继世长，如果加一横批就是：生生不息。这也是文化问题。

三、新型企业文化应“以人为本”

企业，一谈到企业文化就以人为本，一做企业文化，开始就定下四个字“以人为本”，把以人为本做为企业文化的一个内涵。

企业文化其实就是解决两个问题：第一个问题，解决外部适应；第二个问题，解决内部结合。在这个过程中创造形成一些最基本的假设，这就是企业文化，企业文化不是民主产生的，它的源头来自于企业家和企业家群体，他们的一些思考，他们的一些感悟而形成的一些理念，传播出去，被员工所接受，影响员工的行为，这就是企业文化。

员工进入企业，除了无条件地服从公司的规章制度以外，员工还有一个义务，就是认同并服从公司的价值观，这就是心理契约。过去企业对员工的教育，更多是员工进入公司遵守公司的管理，其实还有一个任务，就是必须接受公司的的文化价值体系。

一个企业有没有文化，不用看宣传资料，看员工的表情就知道，员工的表情能够看出他的心态。就是做企业有没有一股精气神，员工在不在状态，在状态是文化，不在状态可能就有问题。企业文化就是要形成这样一种状态，形成一种势，大家能感受到这个企业和那个企业不一样，这就是企业文化所形成的氛围。这种氛围比制度的管理可能更有效。

文化管理，不仅是一种氛围管理，同时还是一种监督力，实际上可以节省监督成本。在现实中，谁来监督一线员工的工作？谁又来监督监督者？监督越来越多，监督部门也就会越来越多，从而影响了企业的效率。

企业，第一是讲效率，不讲效率是可耻的，不讲效率的企业和不讲效率的管理是可耻的。第二是竞争，企业间的竞争表现在效率的竞争，市场经济的伟大之处在于淘汰那些低效率的企业，将资源向高效率的企业配置。实际企业最重要的动力是三个，一是企业家的动力，企业家永不知足的创新精神，这是企业家伟大的动力。二是市场动力，优胜劣汰，激烈的市场竞争，使每个人都不敢放弃，不敢松懈。三就是企业内部员工的竞争，也是优胜劣汰，也是适者生存，如果做不到这个，企业很难有动力。

企业文化也要为企业变革提供一个舞台，因为企业变革实际上是一种利益的重新调整。这里面涉及到一大堆利益关系，那么怎样使员工认同变革，参与变革，投身变革？很关键的一点就是企业文化提供舞台。现在很多企业对改革着迷，整天改这个改那个，这里面是有问题的。哪些企业靠改革成为五百强，靠一次两次的改革成为世界领先企业？没有继承的改革往往是破坏性的。在企业应少谈点改革，多谈点改良。什么是改良？改良就是持续不断的改进，改进累计起来比改革更厉害，因为竞争没有给企业改革的时间，当然企业活不下去只好改了，因为这个时候已经关系到生死存亡，活马当死马医。企业更多还是改良，不管是改良还是改革，要通过企业文化得到认同。

四、新型企业文化成为决定企业兴衰的关键因素

企业文化是一种无形资产，而且是最重要的无形资产，它比有形资产，或者品牌等的无形资产还要重要。企业文化是一种投资，而且是一种重要长期投资，是一种回报巨大的投资。因此科特讲：企业文化在下个世纪（指本世纪）十年内，很可能成为决定企业兴衰的关键因素。

这些代表企业文化价值的“口号”，看似非常简单，但却蕴含着创造一个充满竞争力和活力的强大公司的力量。“口号”可以成为催化剂，使人的潜能发挥出来，这种发挥与创新、与发展生产力等密切相关。如果管理层打算在公司内创造新的文化，就首先必须决定要依靠哪些价值观来建立这种文化，比如企业究竟应该如何看待企业的权力人的问题。管理层时常讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理层认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。如果企业要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬的环境，那么企业应该首先想一想，为此企业对员工承担了什么？如果要员工忠于企业，那么企业对员工的承诺又是什么？一句话，要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最重要的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业尽职的精神，公司才真正被员工所热爱。

一个公司所形成的“企业文化”，实际上往往就是管理层的风格、精神，以及其经营理念的传播和贯彻。韦尔奇上任之初就认识到，要使他们的体制改革、产业结构调整等行动得以落实和见成效，就必须同时采取一些与它们相配合的理念，以整合被重新创造的通用电气公司。在韦尔奇的心目中，重新塑造公司文化的推动力并非在财务上，也不是员工要求提供更令人满意的工作环境。韦尔奇的20世纪80年代初就提出“追求卓越”的理念，并对其进行最好的诠释：它是一种“超越过去我们对品质要求的极限，我们要做得比我们认为最好的还要好的信念”。他认为，“卓越”并非是一种成就，而是一种精神。这种精神会掌握一个人或一个公司的生命与灵魂，它是一个永无休止的学习过程，本身就带有“创造性不满足”。“卓越”是因为有能力学习而产生的，也就是有能力以积极的方式来适应一个人所处的环境。在他的带动之下，公司内形成了一批带有“追求卓越精神”的高级管理者。他们能根据改变而做调整，也能领导改变，把“求新求变”等信念引入公司文化之中，并发扬光大。

韦尔奇是全世界公认的企业英雄。企业在发展过程中是需要英雄的，企业的文化是造就英雄的土壤。如果说价值观是企业文化的灵魂，那么“英雄”就是这些价值观的化身和组织机构力量的集中体现。企业中的英雄向人们传达的一个重要的信息是，“我们这个企业提倡的是什么，应该像谁一样才是最好的，这就是我们企业的行为模式和行为标准。”同时，“英雄”的作用还在于，他在企业中有一种持久的影响力，为企业今后的发展和克服遇到的困难起到了不可估量的作用。

执行力诞生于企业的文化，并且也反作用于企业文化，成为文化的一部分。执行也应当是领导者和每一层经理最重要的工作。它是一个系统，溶入在企业的各个角角落落。执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和顶真。在大多数平庸企业的***在办公室里幻想着公司未来远景的时候，可口可乐的总裁在上海的马路上询问“为什么卖茶叶蛋的老大妈不卖可口可乐？”——尽管可口可乐的分销网点已经是全球最大的；欧莱雅的CEO在商店里仔细地观察每一个竞争品牌的柜台陈列——尽管欧莱雅早已把这些竞争对手都全部击败。

执行就是每一层的经理都用公司的文化标准去判断和做一件事情。WALMART的老SAM的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室，无一不体现着成本观念，也无一不体现着它严格执行对成本的控制。如果企业要员工“诚实守信”，企业可以再继续为逃避了政府的税收而沾沾自喜吗？

卓越的企业，普遍具有以下几点文化精神：人员充满自信，认为所服务的公司乃是最好的公司，而非做一行怨一行，不像很多人一提到他的公司，便抱怨不休或一肚子牢骚；做事认识，不马马虎虎，虎头蛇尾，而是贯彻到底；重视人的因素，人最重要，培养人的成长，而非重视东西或金钱；重视品质和服务；重视创意，如果员工有好的创意，受到公司的珍重，公司会设法让他去尝试，若应用有效，就有适当的鼓励；重视非正式沟通，弃官样文章，在上位者并非把命令下达，就算把事情做了，应重视非式的沟通和组织，以消息沟通，人的接触，彼此了解，达到沟通的目的；重视企业成长和利润。

仅有前述那些信念还不够，必须再以行动来配合。在1950年以前，百事可乐公司只是纽约的一个小饮料厂，因为后来的领导者有很大的雄心，想争取饮料界的领导地位，就要创造竞争性的企业文化，于是对经理人施加压力，以努力争取市场的占有率，做为升迁的主要考虑，如不能增加市场占有率即予以调职，这就给员工一个信息，争取市场占有率是最重要的事情。因为有调动的威胁，所以在百事可乐公司里，便培养出一种创造性的紧张气氛，员工们都将重心放在如何争取更高的市场占有率。同时为培养竞争的精神，公司举办了许多运动比赛，用间接方式培养竞争的精神，让员工不认为可以安安稳稳的过日子。

联合利华的SWOT分析及战略选择

SWOT分析法是将研究目标复杂的外部环境和内部条件归结为机会和威胁、优势和劣势4个方面，并对其进行综合分析和科学匹配。从联合利华本身发展状况出发，探讨如何运用SWOT战略分析方法，确定联合利华目前面临的重要外部机会和威胁，以及内部存在的主要优势和劣势，从而对联合利华进行战略选择。

1联合利华的SWOT分析

11联合利华的内部优势（S）

⑴ 丰富的经验和技术，联合利华是最早进入中国市场的日化行业之一，对中国市场有着一定的了解。联合利华拥有1500多个品牌，并且一些领先产品具有全球性和区域性，部分产品由于其先进的技术从而获得一定的成本优势。

⑵ 品牌知名度高，世界上最大的日化企业之一，有着悠久的历史和知名度。

⑶ 良好的企业形象，不断致力于公益事业有良好的公众形象。

⑷ 优秀的人力资源，联合利华在上海设立了全球研发中心，能够吸引、收纳更多优秀人才，研发更好的产品。研发水平是联合利华所拥有的最好的技术资源。

12联合利华的内部劣势（W）

⑴ 管理模式松散，联合利华是一个缓慢移动，不宽泛，并且固有的、保守的安格鲁——德意志等级管理模式，而且，联合利华在大部分的合资公司中没有控股，因此在内部管理上存有一定问题，其合资企业数量已超过14家，常常陷入意见产生不一致的争论之中。

⑵ 经营成本高，内部还存在资源浪费现象，企业的经营成本相对较高。联合利华在单个品牌的市场推广费用竟然占到销售额的50%。

⑶ 品牌认知不清楚，一系列不知名，低卷入的品牌导致品牌层次过多；具有国际水平或者是被认可的“权威”品牌极少，销售业绩比其它全球品牌要差。

13联合利华的外部机会（O）

⑴ 汉高的退出。曾与联合利华、宝洁和花王齐名的四大国外洗涤公司之一的德国汉高在2008年底全面退出中国洗涤市场。产品包括：威白全能洗衣粉、洗衣液、威白污渍爆炸盐洗衣皂等多款产品与“天清”洗衣粉产品。

汉高的退出，无疑给予其他品牌占据洗涤市场份额的机会。联合利华需要把握机会，推出新产品，借汉高的退出，把握先机，占据市场。

⑵ 金融危机给了联合利华一个创出更高业绩的机会。以目前联合利华发布的数据为例，公司有近一半的销售额来自于包括中国在内的新兴市场。联合利华在华销售近20个品牌的

产品，中国消费者的消费信心要比其他许多国家和地区高出很多。我们发现，在经济不景气的时期，消费者倾向于选择性价比高的产品，而不是价钱低的产品。而联合利华则一直致力于通过创新给消费者带来性价比最高的消费体验。

⑶ 中草药、天然产品越来越受青睐。注重产品品质的同时、人们更关注健康，因此中草药、天然产品越发受欢迎。而联合利华之前就开始致力于中草药的研究，现在应该不断研发相关的天然产品。

14联合利华的外部威胁（T）

⑴ 政治因素，国家出台一系列政策以鼓励帮助本土企业的发展，相对来说本土企业的发展对联合利华构成了威胁。

⑵ 强有力的竞争者

数据来源： Euromonitor International estimates

图5-1 联合利华与其竞争对手市场占有率

由图5-1可见，联合利华面对着宝洁和欧莱雅的强势竞争。甚至，宝洁已经牢牢占据市场份额的首位，而欧莱雅正在不断超越联合利华。

⑶ 本土企业的发展。目前，在织物、家居护理产品中，本土企业已经处于市场主导的地位，经过一段时间的历练，本土企业将不断发展壮大，对联合利华构成强有力的威胁。

2联合利华的竞争战略总结

21集中化战略措施

联合利华曾采取以下集中化战略措施，对企业进行结构重组。

⑴ 企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4。

⑵ 产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功。

⑶ 品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌。 ⑷ 厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。

22发扬品牌优势——并购

目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨和长期以来的传统。这些年来，联合利华不仅将众多国际品牌带进中国市场；同时大力培植中国本地的品牌。

3战略对策

根据前面对联合利华进行的SWOT分析，作出了以下总结，见表5-1。

表5-1 联合利华的SWOT分析

数据来源：笔者整理

31 SO战略（优势机会战略）

利用丰富的经验和技术优势，着力开发洗涤用品，借着汉高退出中国市场的契机，占领洗涤市场，在技术和营销上双管齐下，提高销售额；金融危机使得很多企业处于危机状态，这个时候可以适时进行收购计划，但不能盲目收购，需要有针对性的收购对企业经营有利的公司，比如扩大企业线下实力等，通过收购（就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化）以此加强自己的企业资源；联合利华还应该利用其在上海新开的研究所，不断研发新产品，提高自己的研发能力，研发的产品可以以中草药、天然成分为主，还可以拓宽男性产品市场，以弥补男性产品市场的产品缺失。

32 WO战略（劣势机会战略）

利用人事变动，对联合利华内部结构进行整合，在全球实施整体瘦身行动。一是品牌层面瘦身，从其2000多个品牌中，精选400个重点推广，在中国推广还不到20个；二是产品层面瘦身，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品、食品及饮料和冰淇淋等优势系列；三是企业组织架构瘦身，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；四是总成本领先，将生产基地移到其他相对便宜地区。同时在此期间对员工进行培训，已修炼企业员工内功，加大研发力度，确定定位，随时准备出击，抢占市场；在经济衰退中，人们会取消或者推迟一些大额消费，这样他们手中就会有更充裕的钱购买日常用品，而且产品的成本也在不断提高，因此联合利华可以顺势调整产品价格；不断拓宽产品种类，增强产品创新力。

33 ST战略（优势威胁战略）

宝洁、欧莱雅可以说是联合利华最强有力的竞争对手，面对对手，需要不断改变自己的营销策略。产品是竞争的核心，研发能力的提高，保证产品的质量，从而更好的加强自己的核心竞争力；公众形象对企业而言是相当重要的，联合利华要不断参与公益活动，强化自己企业形象，并且处理好政府公关工作，为企业业务打好基础。

34 WT战略（劣势威胁战略）

联合利华需要控制企业的经营成本，在不断研发的同时，还要强化顾客的品牌认知度，对消费者而言，产品是独立的个体，他们了解很多日化产品，但是却不了解很多日常使用的产品是属于联合利华的。因此联合利华要加强顾客的品牌认知度，形成产品连锁反应效果。

35 联合利华的竞争战略选择及评价

⑴ 总成本领先战略，通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品或服务。

战略风险：新加入者可能找到低成本的生产方法后来居上；竞争对手比较容易模仿成本领先企业的能力；技术进步降低企业资源的效用，而使其丧失成本优势。

目前联合利华已将企业的生产基地移到长三角洲地区，以削减成本。并采用降价奥妙策略，以获得洗衣粉市场。但是总成本领先战略并非长久之计，联合利华主要以宝洁为竞争对手，同质化的竞争方式，将削弱联合利华的实力

⑵ 差异化战略，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的战略。

战略风险：企业形成产品差别化的成本过高，面临实行低成本企业的威胁；购买者不再需要本企业赖以生存的差异化因素；竞争对手的模仿缩小顾客感觉到的产品差异；竞争对手推出更有差别化的产品。

就目前而言，联合利华的产品种类较宝洁而言相对偏低。就洗发水市场而论，联合利华有清扬、夏士莲、力士三个品牌；而宝洁有潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣、伊卡璐五个品牌。就日化产品种类而论，联合利华仅家庭护理和个人护理两个大类，产品数达11类；宝洁有个人护理、健康护理、家庭护理三类，产品数达19类。由此可见联合利华产品缺乏差异化，联合利华应该建立自己独特、持久的优势，建立起顾客对产品的忠诚度。

⑶ 集中化战略，将企业的经营活动集中于某一特定市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的产品或服务来建立竞争优势的一种战略。

战略风险：较小的生产规模容易导致相对于成本领先企业的较高成本；随着技术进步或顾客品味的变化，原先的市场细分可能会消失。

多品牌的模式使联合利华精力分散，缺乏主推业务。如果将范围缩小与几个特定的细分市场进行开拓，将更有利树立品牌形象。但是，之前联合利华已经进行大规模的“瘦身”对产品进行整合，如果不断集中产品，会使产品越发单一，缺乏竞争力。

笔者认为，联合利华的优势大于其劣势，机会大于其威胁，因此联合利华应着重采用SO战略和差异化战略。

4企业战略实施及控制

联合利华差异化战略可从以下几个方面入手。

⑴ 产品差异化：

首先对于不同产品分类，对消费人群进行差异细分。例如在洗发水市场，可以细分为儿童、男性、女性；长发、短发；受损发质、天然发质；卷发、直发等；在口腔市场，可以细分为儿童、成人、老年人；白天护理、夜晚呵护等。根据人群的差异细分，可以根据不同的细分市场研发商品，同时要注重新市场的开辟例如，现阶段，中国口腔护理市场的清洁、固齿、防蛀等功效已经无法满足消费者的需求。根据上海市口腔医学研究所的调查资料显示，牙齿中无软垢（牙菌斑）的人群不足1%，成年人牙周存在不同程度问题的比例达97%，而在15岁以下的未成年人中，90%的人仍然存在牙齿和牙周健康问题。它们主要表现为：龋齿、口臭、牙齿黄黑、牙结石、口干和口苦。随着人们健康意识的增强，口腔护理问题也越发得到人们的重视。因此可以开辟口腔市场，致力于研发相应的口腔护理产品。

风险：新产品的推出，容易被竞争对手所模仿，因此一定要注重产品的质量、新颖，以快速的发展首先占领市场。

⑵ 产品质量及包装的差异化

“健康”是人们永恒关注的话题，因此产品的质量是人们青睐的基础。目前，天然、中草药成份的产品越发受欢迎。例如，洗衣皂在使用过程中能洗净衣服同时能滋养双手，使用后良好的效果就能吸引更多的顾客。“健康”、“名牌”决定了产品的档次、质素。

此外日化产品的包装趋于同类，比较单一，可以在产品包装上进行创新，突出品牌的自有特点，同时也可以使自己的产品与产品间增加联系。

风险：质量效果需要一段时间的培养，无法立刻显像，同时新颖全新的包装会让顾客产生模糊感念，以为产品进行了转换。对此联合利华需要投入更多的时间和精力来培养市场，得到消费者的认可。

⑶ 渠道差异化

目前，农村生活水平不断提高，他们也有一定的消费能力。在保障主要城市的销售额的同时，开辟农村、城镇市场。同时联合利华产品可以采用直销的方式。这样可以增强消费者的认知度，了解其旗下产品。

风险：市场是否可行存在一定疑问。但是可以试验一下。

⑷ 市场推广的差异化

在产品推广的过程中，不单单是宣传产品，更重要的是将健康、保养的理念传达给消费者，让消费者更了解自己的同时，能够合理的选择适合自己的产品。同时联合利华要不断冠名赞助消费市场所关注的活动上。例如，织物。家居护理目标客户群是中老年女性，可以赞助举办相应适宜她们的活动，如集体操等，以增加顾客的认知度。

风险：会增加一系列的投资，扩大成本。因此要对活动进行取舍，选择适宜的活动方案。 ⑸ 服务的差异化

企业需要营销的不仅仅是顾客，还有其员工。只有销售人员对产品充满信心，才能给顾客做好的介绍服务。员工是企业成长的核心，企业的发展离不开员工的支持。因此要不断进行员工培训，给予员工更多深造和发展的平台。

风险：一旦员工离职会给予公司相应的损失。但是只要相应善待员工，员工也会重视自己的企业。

——2023年中国护肤品行业市场现状及发展前景分析 国外企业市占率较高组图

行业主要上市公司：珀莱雅(603605)、上海家化(600315)、丸美股份(603983)、水羊股份(300740)、贝泰妮(300740)、青岛金王(002094)、华熙生物(688363)等

本文核心数据：护肤品市场规模;品牌竞争格局;企业竞争格局;护肤品市场发展趋势

——中国护肤品行业市场概述

护肤品是指滋润、营养、保护或美化皮肤的化妆用品，护肤强调的是清除皮肤上的油污，避免油污沉积导致皮脂堵塞，促进皮肤老化脱落;抑制外界环境和人体内在环境对皮肤不良影响的扩展;保持皮肤的自然状态一一清洁、滑爽、柔软。

护肤品按不同部位的护理可分为面部护理、眼部护理、唇部护理，具体分类情况如下：

——中国护肤品市场规模：2022年市场规模突破3358亿元

在居民可支配收入的不断提升、国人对外在形象要求与认知的提高以及核心消费人群结构的变化等一系列因素驱动下，国内护肤品行业近几年来一直保持着稳健的增长，尤其是近几年以来，国内护肤品市场需求迅速增长，行业市场规模增速不断提升，2022年中国护肤品行业市场规模达到33582亿元，同比增长815%。

——中国护肤品企业竞争格局：欧莱雅市场份额遥遥领先

中国护肤品行业企业竞争激烈，不仅有本土企业之间的竞争，还有来自国际大企业的竞争，

2021年欧莱雅集团占我国护肤品行业的市场份额最大，占比为15%，其次为雅诗兰黛，占比为78%，宝洁集团占比为54%，位居第三。

注：截至2023年1月，Euromonitor未公布2022年数据。

——中国护肤品品牌竞争格局：兰蔻市占率最高

2021年，中国护肤品市场品牌市占率最高的是兰蔻，市占率为51%，排名第二的是雅诗兰黛，市占率为48%。排名前十的品牌中有国产品牌百雀羚、薇诺娜与珀莱雅，市占率分别为38%、17%与17%。

注：截至2023年1月，Euromonitor未公布2022年数据。

——中国护肤品发展趋势：未来发展趋势良好

随着国内居民收入和购买能力持续提高，有效地促进了护肤品消费力提高，且2020年中国经济率先从疫情中恢复，成为全球唯一经济增速为正的国家。根据Euromonitor披露的数据以及中国护肤品市场发展趋势，预测到2028年中国护肤市场规模有望达到5243亿元，2023-2028年中国护肤品市场规模年均增长率为77%。

更多本行业研究分析详见前瞻产业研究院《中国护肤品行业产销需求与投资预测分析报告》。