物流师案例分析：雅芳多元化配送模式介绍

雅芳公司的多元化销售模式使其销售业绩持续攀升。但是，雅芳产品从各地分公司到专卖店、专柜的过程中，却常常发生问题。

究其原因，雅芳公司发现是经销商的满意度发生了偏移，而这种偏移主要是物流不畅导致的。雅芳公司规定经销商必须到各地分公司取货，但由于经销商分布很广，取货时，有的经销商常常要坐一整天车才能到达分公司仓库，有些没车的经销商拿到货物后还要租车运回、自行装卸，这给他们造成了很大困难。

不仅经销商感到吃力，雅芳公司也感到运作成本太高。雅芳采用这种方式通过长途陆运或空运将货物从广州工厂运到各地分公司的仓库，然后通知经销商到各分公司提货，要配合这种物流模式，雅芳在中国的75家分公司就要建75个大大小小的仓库，分散的库存导致信息的不畅通，雅芳销售额流失巨大。加上多个环节操作使雅芳不得不投入大量的人力成本，这种消耗大、速度慢、管理难的物流模式严重阻碍了雅芳的发展。

为了解决这一问题，2001年初，雅芳公司决心重组在中国的供应链体系。

经过将近一年的考察、研究，雅芳公司最终拿出了一套叫做“直达配送”的物流解决方案。雅芳在北京、上海、广州、重庆、沈阳、郑州、西安、武汉等城市共设立了8个物流中心，取消了原来在各分公司设立的几十个大大小小的仓库。雅芳生产出的货物直接运输到8个物流中心，各地经销商、专卖店通过上网直接向雅芳总部订购货物，然后由总部将这些订货信息发到所分管的物流中心，物流中心据此将经销商所订货物分捡出来整理好，在规定的时间内送到经销商手中。

这其中涉及的运输、仓库管理、配送服务，雅芳全部交给专业的第三方物流(3PL )企业去打理。

“直达配送”项目确定以后，雅芳公司还通过招标方式选择了中邮物流和大通国际运输为公司提供3PL服务。

2002年3月，雅芳首先与大通国际运输在广州试点，随后又逐步覆盖广东其他城市，再到福建、广西、海南。以2002年5月，中国邮政物流开始为雅芳提供以北京为中心的华北地区直达配送业务，并逐步渗透到东北、西南等地。中邮物流重组了雅芳产品销售物流体系，并与雅芳实现了信息系统对接，还开通了网上代收货款服务。到目前为止，共速达与心盟物流也都成为雅芳的3PL提供商。

另外，在中国邮政物流与雅芳公司前期成功合作的基础上，国家邮政总局委托重庆市邮政管理局为雅芳产品在重庆市的指定专卖店、分公司所属专柜、经销商管理专柜进行“门对门”的产品配送服务，市邮管局指定邮区中心局全面负责并实施雅芳产品在“重庆分拨中心”的配送任务。这不仅仅是一次为邮政企业创造经济效益的绝好机会，也是邮政物流一次难得的锻炼机遇。中心局精心策划，周密安排，出台了一系列雅芳产品运输、配送、仓储及服务方案：改造整修1100平方米仓储库房，提供特殊产品恒温保存空间；选派经验丰富、业务素质好的司押人员担负配送任务；制定多种配送流程方案支持雅芳配送时限等。

中心局在运输、仓储、配送、信息服务和资金收付结算等物流环节均制定了科学、完善的操作规程和监管制度，确保在每个环节注入“精益意识”，以优质服务和良好信誉打造精益物流品牌。在雅芳一体化物流体系中，该局还指定专人负责网上数据信息管理，实现了数据信息管理的网络化。经过3个多月的初期运作，雅芳产品配送服务得到了国家邮政总局的肯定和雅芳公司的认可，配送准时率99%，物品完好率100% ，信息反馈率98 % ，客户满意率99 % ，均达到国家邮政总局的要求。

目前，雅芳产品配送业务已辐射至四川省和贵州省，重庆邮政作为西南地区雅芳产品配送分拨中心的服务范围已覆盖川、黔、渝两省一市。近期，雅芳产品配送将辐射至云南，从而实现重庆邮政一体化物流向西南地区的顺利延伸。

可以说，大通国际运输和中邮物流已为雅芳公司提供了包括干线运输、仓储、配送、退货处理、信息服务、代收货款等多项服务，雅芳的供应链开始变得紧凑起来。重新调整物流系统给雅芳公司带来的最明显的变化是：过去70多家分公司仓库减少为8个区域分拨中心后，物流操作人员由过去的600人减少到182人，降低了物流成本和物流资产占用。

而且，在配送时间上，实行直达配送前，如果厦门的一家经销商要货，必须先通过雅芳厦门分公司订货，由分公司统计好各经销商的订单后给总部下订单，再由广州工厂将货物运到厦门分公司，分公司通知经销商自提。这样的过程通常需要5―10天左右。实行直达配送以后，从经销商上网订货到送达只需要2―3天时间，降低了缺货损失。

事实上，在将物流外包到物流公司以后，雅芳开始专注于企业产品的生产和销售方面的业务，各分公司也从过去的繁琐事务当中摆脱出来，专注于市场开拓，一年间产品销售量平均提高了45% ，北京地区达到70 % ，市场份额不断扩大。通过雅芳物流转换的成功，可以看出物流对于企业，尤其是对于跨国企业的重要性。

雅芳(Avon)针对中国市场的策略分析一、雅芳企业简介

雅芳(Avon)，成立于1886年，从美国加州的一个香氛公司开始发展，历经120后，雅芳发展成为颇具规模的美容品跨国公司，位居全美500强之列，向全球100多个国家和地区的女性提供两万多种产品。器通过直销、网上销售和传统营销等各种营销方式发展自身业务。雅芳在产品、服务、及自我实现各方面，成为最能了解、最能满足全球女性需求的企业。其广告语"比女人更了解女人"，是雅芳对是对广大女性的郑重承诺，同时也体现了雅芳的核心价值。

二、 雅芳(Avon)针对中国市场的国际策略存在的问题

雅芳于1990年进驻中国市场，但其在中国市场的表现一直较为低迷。

在中国，第二季度销售额比上年同期下滑19％，低于预期近3000万美元。第三季度，受中国直销立法的影响，雅芳专卖店店主继续缩减订货量，雅芳在中国的销售额比上年同期下降16％。

可见雅芳在中国市场出现严重问题，通过分析本文认为雅芳目前在中国的国际策略存在如下问题：

1、雅芳的渠道策略模糊，各渠道之间职能和定位差异过大，导致在中国乃至整个亚洲地区，雅芳的渠道发生冲突，尤其直销模式和专卖店渠道之间存在冲突。

2、雅芳在中国市场受到直销法的影响，其直销模式的作用大打折扣，导致雅芳直销模式失效。据统计，2004年，雅芳70％的销售来自经销商店铺的贡献，全国6000多家经销专卖店是雅芳拉动业绩增长的主要原动力。

3、雅芳在中国市场内渠道策略与其促销策略有所冲突。尤其是高端市场的零售终端与其促销策略相抵触。

4、雅芳的渠道控制策略失效。其对多样化的渠道策略缺乏有效管理，导致渠道职能错乱。

三、雅芳国际策略问题的批判与评估

雅芳在1990年进入中国，在刚进入中国市场期间，其首先以高效的广告策略迅速在中国市场建立的品牌知名度和美誉度。随后，其通过直销模式在中国范围内迅速扩大。精确的广告策略加上具有低成本、高渗透特点的直销模式，使雅芳在中国市场迅速扩张，取得了最初的成功。

自1998年开始，雅芳在中国迅速建立其零售终端，此时雅芳的中国策略变为：广告+直销+终端销售（包括专卖店、店中店等各种形式）。此时，雅芳在中国的营销策略开始逐渐出现问题：

1、 其直销模式与其专卖店等零售终端逐渐出现冲突，此时的零售终端在整个渠道策略中充当了仓库和销售终端的双重性质，其销售功能弱化，并且与其直销的快速高效开始产生冲突，整体销售仍以直销为主。

2、 雅芳中国策略发生转变，加大对零售终端的投入，同时加上安利等竞争对手的加入，雅芳的直销模式逐渐退化，终端销售开始成为渠道主角。雅芳这一策略调整造成其在中国市场的渠道策略发生混乱，各种渠道的冲突加剧。而且此时，雅芳发展的重要武器——直销模式，开始低迷。导致雅芳的业绩出现下滑。

3、 雅芳在整体战略中疏漏了渠道控制策略，导致现有的雅芳终端档次不一，形象各异。雅芳对其渠道及直销人员缺乏控制，导致许多人员及终端对雅芳的产品说明口径不一，服务形象各不相同，导致雅芳原有的细致、专业等形象严重受损。

4、 渠道的混乱影响了雅芳在中国市场的产品定位，一方面，雅芳持续向高端市场投放广告，辅以自己的高端渠道（百货等），保持自身的高端定位，然而，另一方面，雅芳同时推出了价格促销策略，使许多产品接近于低端市场，造成广告策略与促销策略的冲突。

四、对雅芳中国市场国际策略的建议及说明：

（一）对雅芳的建议：

1、对雅芳的营销渠道进行重塑，使品牌定位与渠道终端相匹配。在渠道的再造过程中，雅芳需要结合各类营销渠道的特点，使各类渠道发挥其各自优势，通过专卖店和店中店提高品牌形象，同时保证自己的有形的营销网络。通过直销模式对其一营销网络进行延伸和扩展，通过无形的销售网络对雅芳渠道终端进行补充，从而建立其一个较为完善，并且与自身产品、品牌及行业相匹配的营销网络。使雅芳的各类营销渠道和销售模式相互补充，相得益彰，共同促进雅芳品牌的提升和销量的增加。

2、雅芳需要改善其促销策略。包括对促销内容、促销时间以及促销方式进行调整和改变。为了提高和重塑雅芳的品牌价值，雅芳应该加大对公关活动的投入，将营销策略从促销转移到公关活动上来。通过公关策略逐步实现品牌定位的统一和提升。使其营销策略与其战略目标和市场定位相吻合。雅芳在广告投入方面在逐年增长，建议广告中更多的加入品牌建设成分，而不是单一的对产品的广告宣传。通过公关活动和广告宣传重塑雅芳在中国市场的品牌形象，恢复雅芳的专业、细致和高端的形象。

3、对渠道进行管理和控制，包括对管理有形渠道和管理无形渠道两部分。管理有形渠道就是对雅芳现有的营销渠道终端进行规范和改进，提高店面形象和服务水平，使店面和服务变得更为专业和完善。管理无形渠道就是对直销模式进行管理和控制，对参与直销的人员就其产品知识、专业知识、服务标准、展业规则等方面进行培训和管理，以维护雅芳专业的品牌形象。

（二）实施计划纲要：

渠道策略：

（1）取消部分低端终端，采用中高端渠道。

（2）直销模式和零售终端协调发展，通过零售终端建立有形渠道，同时通过直销模式弥补零售终端的不足，延伸企业营销网络。

促销策略：

（1）减少促销中的价格促销：减少折扣额度，减少促销期限。

（2）注意促销时机的把握，重点把握中国节气特点，结合中国传统进行有目的的促销活动，如通过妇女节等。

（3）改变促销形式，增加公关促销的幅度，通过各种公关活动重新塑造雅芳在中国的品牌地位。

渠道控制策略：

对各类营销渠道进行控制管理，统一零售终端形象，统一直销人员的培训，通过对渠道的控制使雅芳的营销渠道与其产品品牌定位吻合。

（三）对实施纲要解释说明：

渠道策略解释说明：雅芳中国市场变现出渠道策略失效，渠道混乱、冲突的问题，所以需要对其渠道进行调整，将与品牌定位不一致的渠道进行剔除，

如上图所示：通过渠道终端迎合品牌定位，保证雅芳的中高端市场。通过直销模式快速直接地连接客户，保证雅芳的市场覆盖。总体上，保持较为统一的零售渠道（以店中店、专卖店为主），以保证品牌内涵的一致性。

促销策略解释说明：

雅芳长期依赖于价格策略进行促销活动，导致雅芳系列产品整体价格的降低导致：一方面，严重影响了自身品牌定位，另一方面，也降低了自己的利润空间，使自身利润下降。比如：

2004年10月底，雅芳第三季度财报显示，雅芳全球销售收入为18657亿美元，较去年同期增长5个百分点。第一季度至第三季度累计销售收入为56905亿美元，增长6个百分点。而三季度的营业利润却下降6个百分点。

可见，雅芳营业额水平尽管有所增加，但其利润却在下降，这也一定程度上显示出雅芳利润空间在不断减少。

为了提升销量和利润，其一方面投入大量资金进行广告投入，以提升自身品牌价值，然而，与之相矛盾的是：雅芳长期进行价格促销活动。高定位与低价格之间形成了严重错位，模糊了消费者对雅芳品牌的评价。

渠道控制策略解释说明：

在中国的国际策略中，雅芳最大的失误就在于其缺乏对渠道的控制和管理。雅芳在中国市场扩张过快，以至其对营销渠道失去控制，是雅芳出现现在困难的主要愿因，因此，必须强调渠道管理和渠道控制对雅芳未来发展的重要作用，通过渠道的统一管理，克服各渠道间的相互冲突，使各类营销渠道和营销模式相辅相成，充分发挥其各自的优势，使雅芳的营销网络更为统一高效。

新世纪之初，雅芳被美国“经济优先权委员会”在其2000年畅销书Shopping for a Better World: A Quick and Easy Guide to Socially Responsible Shopping中列为综合排名第二，排名充分肯定了雅芳在履行社会职责方面所作的贡献。2001年初，雅芳在《职业女性》杂志举办的“25家最适合女性行政人员服务的公司”评比中荣登榜首，这是雅芳自1999年以来在该项评选中连续第三次摘冠。

雅芳于1990年进入中国。

¨1990年1月23日，雅芳投资2795万美元，与广州化妆品厂（1996年12月31日中方股东由美晨股份有限公司吸收合并）合资成立“中美合资·广州雅芳有限公司”。

¨1990年11月14日，雅芳在中国正式投产，雅芳在中国的第一家分公司——广州陵园西分公司也开始了雅芳在中国的首次业务。

¨1998年6月15日，雅芳成为中国首家获政府批准转型的企业，采用批发、零售方式销售产品；同年9月又获国家对外贸易经济合作部的批准，采用店铺销售并雇佣推销员的体制销售产品。

¨1998年11月，雅芳投资4300万美元，在广州从化太平工业区兴建的生产基地正式投产。

¨1999年5月，“广州雅芳有限公司”更名为“雅芳（中国）有限公司”。

¨1998年5月，雅芳第一个专柜落户东莞；1999年3月，雅芳第一个产品专卖店在广州建立；2000年10月，雅芳第一个旗舰店在北京东方广场成立；2002年，雅芳第一批概念店在北京、上海和广州三地落成。

¨2000年11月，中国雅芳开始进行产品的网上销售。

2001年11月，雅芳全球董事会主席兼CEO（首席行政长官）钟彬娴(Andrea Jung）女士被美国著名杂志《时代》（Times）评选为“全球25位最有影响力的商界领袖”之一。

2002年3月，在美国著名的《财富》杂志（FORTUNE）关于“美国最受尊敬的公司”的年度评选结果中，雅芳入选“最受尊敬的日化品公司”排行榜并名列第四。

2002年4月，雅芳再次被美国著名的《商业道德》杂志（Business Ethics）评选为“全美最佳企业公民”，排名第10位。

2002年5月，雅芳荣获东南亚最畅销的杂志《读者文摘》亚洲版评选的“最受亚洲消费者喜爱的化妆品牌的最高奖——白金奖”。

2002年11月，雅芳成为世界时尚美容界内顶尖的商业日报《Women’s Wear Daily》评选的“最受女性喜爱的十大品牌”之一，而且是入选品牌中唯一的一个美容化妆品品牌。

2001年8月至2004年，雅芳凭借其惊人的实力和超群的品牌形象，连续4年入选美国极具权威的商业杂志《商业周刊》（Business Week）全球“最有价值的品牌”100强的评比，成为入选百强的唯一一个美容化妆品品牌，且排名不断上升。

2003年1月，雅芳全球董事会主席兼CEO钟彬娴以年度最佳经理人的身份成为《商业周刊》的封面人物。

2004年1月，雅芳护肤类产品获中国国家质量免检产品称号。

2004年4月，雅芳连续第五年被誉为全美“百名最佳企业公民”，排名不断上升。

2004年5月，纽约《每日新闻》（New York Daily News）评出“影响纽约市的100位女性”，雅芳全球董事会主席兼首席行政长官钟彬娴（Andrea Jung）女士成为其中仅有的两位华裔女性之一。

2004年7月，中国雅芳广州生产基地以其出色的环境管理体系获得中国质量认证中心颁发的ISO14001:1996认证。

2004年8月，雅芳全球董事会主席兼CEO钟彬娴入选美国《福布斯》（Forbes) 杂志评选的““全球100位最有权势的女性排行榜”。

2004年10月，《财富》杂志（Fortune）连续第七年推选雅芳全球董事会主席兼CEO钟彬娴为“全美50位最有影响力的商界女性”之一，名列第三。

2004年，基于我们“追求更高梦想”（Dream Bigger）的目标,进而致力于“实现梦想”（Deliver the Dream）的事业， 雅芳董事会主席兼首席行政长官钟彬娴(Andrea Jung）为雅芳人提出了新的行动纲领—“Grow,Lead & Transform”（增长、领导与改革）。这将指引着雅芳一如既往地迈着矫健的步伐，不断拓展这一美丽而辉煌的事业。

2011年，全球直销业绩百强出炉，雅芳居首。

2012年，美国当地时间10月5日，全球直销化妆品巨头雅芳宣布，董事长钟彬娴（Andrea Jung）将在年底离职，首席独立董事雷德·哈桑（Fred Hassan）接任董事长一职。