全球管理大师拉姆·查兰：人人都应该像企业家一样思考

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作者丨田甜

编辑丨雨乔

“你们要换位思考，站在我的立场想问题，具有全局观和经营头脑。”企业家经常对下属这样说。而现实中，各级经理往往各自为政，难以在有效协同下创造很大的绩效。

如何破局？《CEO说：人人都应该像企业家一样思考》一书作者、全球著名管理咨询大师拉姆·查兰提出了“商业智慧”，即运用商业普遍规律的能力。

拉姆·查兰在书中提出，常见的企业经营基本要素包括：现金、利润、周转率、成长性、顾客。它们是商业世界的“通用语言”。

拉姆·查兰在书中开篇分析了企业经营的基本要素，在接下来章节中，则讲述了关于如何改进基本要素各项指标的方法论，包括如何从整体上理解公司，如何打造团队，提升战略执行力等。

向街头小贩学习

拉姆·查兰写作《CEO说：人人都应该像企业家一样思考》的理论基础，来自他童年的成长经历，也来自他长达30年的咨询工作中，对那些世界最优秀的CEO的长期观察。

1939年，拉姆·查兰出生在印度北部一个小镇。他还是个孩子的时候，他的父亲和叔叔经营着一家家庭作坊式的鞋店。既没有经验，也没有正规的培训，父亲和叔叔只能与镇上其他努力维持生计的小店硬碰硬地竞争。拉姆·查兰在自家小鞋店里帮忙，也潜移默化地学到了朴素的商业智慧。

随着时间的推移，镇上其他小店起起落落，拉姆·查兰自家的鞋店却树立了响当当的品牌，赢得了当地农民的信任。这家鞋店还支付了拉姆·查兰的教育费用，支持他去远方追寻梦想。

步入 社会 后，拉姆·查兰的商业天赋进一步显露，他所供职那家公司的CEO也鼓励他去哈佛商学院深造。自哈佛商学院获得工商管理硕士学位和博士学位后，拉姆·查兰有机会给全世界的CEO提供咨询建议，交流商业智慧。

在接触了不同规模、不同行业和不同文化背景的公司之后，拉姆·查兰为那些优秀公司***的共同点感到震惊。“一位优秀的CEO总能够想方设法地把最复杂的公司问题分解成一些最基本的要素——这与我在印度的家族鞋店里所学到的一模一样。”

拉姆·查兰发现，那些伟大的CEO与街头小贩都有着共同的思维方式，他们总是能够透过复杂的表象看到本质，化繁为简，抓住企业经营的基本要素。 而且，很多成功的CEO，早年生活中都曾经有过与街头小贩相似的经历，这些成为他们商业智慧的源泉。

比如一名贩卖蔬菜水果的街头小贩，他可能没听过存货管理、提高周转率这些管理学词汇，但他本能地不希望把卖不掉的水果带回家，他每时每刻都在根据需求变化权衡，是否应该降价，降价多少；一天的工作结束了，他知道，兜里有现金就说明做得好——他不仅需要赚取现金来养家糊口，还要考虑如何运用现金采购第二天的蔬菜水果，让生意滚动起来。

街头小贩的生存本能使得他们对生意的变动格外敏感，现金、利润、周转率、顾客，小贩们每天都在跟这些要素打交道。

其实，小至个体户，大到一家公司，企业经营蕴含的道理莫不如此。这是个缺乏常识的年代，人们最容易忽略的，恰恰是那些简单、显而易见、却反映了企业经营本质的东西。

人们为什么容易忽略常识，从而陷入管理困境呢？拉姆·查兰认为，是“职能竖井”限制了一个人的视野，影响了决策与判断。

大多数人在公司的某个职能部门开始职业生涯，他在公司的上升路径也通常是在该职能部门内部晋升。如此环境下养成的思维方式，在运用于决策时，可能会做出对本部门最好的方案，但未必对公司整体最有利。

像企业家一样思考，就要学会打破“职能竖井”的藩篱，把公司看成是一个整体，使用商业通用语言与公司里任何层级的人对话。

学会商业通用语言

我们来逐项分析企业经营的基本要素。

当两个商人交谈时，他们一定很关心对方：业务是否赚到钱？怎样赚钱的？这种赚钱的方式如何能够做得更好？

实际上，任何听上去很复杂的赚钱业务都可分为三个基本要素：现金净流入、资产收益率、业务增长。再加上顾客，就构成了企业业务的核心，企业经营中其他任何要素都是由此产生的。

1、现金净流入

现金净流入是指一段时间内现金的流入总量和流出总量之间的差额，这一指标反映了企业创造价值的实际能力和企业的自由度。

对街头小贩来说，现金净流入基本等同于收入；而对于大多数公司，今天卖出的产品却有可能在一段时间后才会收到货款，这就产生了应收账款和应付账款的问题。这两笔账目的数目在很大程度上影响了现金净流入。

我们常听到“现金为王”的说法。现金净流入对于一家公司有多重要？来看看被称为“现金机器”的戴尔公司的情况。

戴尔公司直销个人电脑。顾客必须在订购电脑时、收到货物前用信用卡付款。戴尔公司通常在收到电脑配件30天后才支付供应商贷款，公司只保持6天的存货量。如此运作机制下，在一段特定时间内，戴尔公司的现金流入就会大于现金流出，而且，业务量越大，产出的现金越多。

现金净流入有助于业务增长。通过合理的投资，现金净流入还将为公司带来更大的潜在回报。

2、资产收益率

资产收益率=利润率周转率。

如果资产收益率不够高，就需要考察利润率和周转率两个基本组成要素，采取一些措施来改善它。

拉姆·查兰在书中讲到一个例子。他曾带着MBA学生到一个露天市场考察，他们与一名推着手推车卖衣服的妇女交流。那名妇女进货的资金是以每月25%的利率借来的，通过利滚利，实际年利率高达34%，而利润率只有5%。

那名妇女如何在高利贷面前生存下来呢？拉姆·查兰和他的学生提出这个问题。那名妇女用左手托着右肘，对着空气画了几个圈。这个动作意味着，她必须不断地卖出货物，卖得越快，就能积聚越多的5%。

资产收益率必须高于使用自己的钱或别人的钱所付出的成本，这是商业运作的真理。 如果公司的部分业务、分公司或生产线挣的钱还不足以支付资本成本，那么就必须想办法提高资本收益率，或者干脆撤销这部分业务。

3、业务增长

业务增长对一家公司的发展有多重要？如果全公司或者你所在部门的业务落后于竞争者，你的个人发展无疑会受到影响。

一家高成长性的公司为什么能够吸引大量有才华的人加入？因为高成长性的公司有更多增长所带来的机会和刺激，有更多建功立业、创造新事物以及成功的机遇。

需要强调的是，业务增长必须伴随着利润和周转率的提高，现金净流入的能力也需要保持同步。

争取更多营业额并不一定是好的经营方式，你还需要考虑业务增长是在产出现金还是消耗现金，利润率是得到了改善还是变得更加糟糕了。

4、顾客

街头小贩非常了解他的顾客，他知道顾客是否喜欢自己的水果，还知道顾客的喜好是否在改变。很多公司使用问卷调查等研究方法分析顾客需求，但只依赖分析数据远远不够。

有时候，与顾客直接的、未经过滤的接触和沟通，往往能够发现市场调研方法所不能提供的信息和见解。

那些世界上最优秀的零售企业的CEO都非常重视与顾客直接交流。福特 汽车 公司CEO杰克·纳赛尔每年都会花费很多时间与顾客进行沟通，到世界各地旅行时，他也要特地指定去一些年轻人聚集的地方，观察 汽车 颜色和式样的流行趋势。

如何达成目标

我们每个人都可以实践CEO们运用的商业智慧，在纷繁复杂的商业世界中化繁为简，找出优先事项。对上市公司CEO来说，除了赚钱，股东们还希望CEO能够为他们创造更多的财富。

赚钱和创造财富是通过P-E（price-earnings multiple，市盈率）值来实现的，P-E值显示了对一家公司目前和将来盈利能力的期望。 一家上市公司如果能够在不降低周转率的情况下使得销售收入和利润都得到增长，P-E值就会提高，股票价格就会上涨。

当CEO确立了几个公司经营的基本指标作为优先事项后，如何更好地完成工作呢？除非他经营的是一家像街边小摊那样的个体户，否则就需要依靠其他人协助，实现工作目标。

拉姆·查兰提出，领导者应当充分利用大家的努力，提高每个人的能力，协同个体的能力去达成目标。

首先必须了解完成各项优先事项需要具备的技能、态度和天赋，做好人岗匹配。如果一名员工觉得人岗不匹配的情况很严重，他就会感到内心不踏实，不知道该做些什么，并且很有可能不愿意在工作中发表意见。

除此之外，领导者还需要帮助下属提高能力，发掘下属身上最需要被发掘的关键特质。每个岗位上都有了合适的员工，领导者还需要把每名员工的工作与公司优先事项联系起来，让不同岗位的工作产生协同。

拉姆·查兰十分推崇沃尔玛的 社会 化沟通执行机制。

在20世纪90年代初，每周一到周三，大约30名沃尔玛地区经理都要去调查九家沃尔玛商店和六家竞争对手的商店。除了调查商品价格，他们还要观察商品是如何摆放的，消费者购买什么，商店氛围如何，员工表现如何。每周四早上，山姆·沃尔顿会召开一次氛围轻松的会议，与会人员包括考察商店的地区经理、物流人员、广告部人员等。

通过这次会议，信息得到交换与整合，决策得到落实。拉姆·查兰如此总结沃尔玛 社会 化沟通执行机制的特点： 信息的即时、同步交换，非正式的对话形式，零过滤信息、高频率、无边界。

写在最后

不是只有CEO才需要像企业家一样思考，你在公司的任何一个岗位上都应当看到局部与整体的联系。

假设你是一名生产线的经理，评估一下生产线运作的基本构成，想想如何提高运作效率；如果你已经清楚工作目标是什么，那就想想周围的人，他们已经具备生产线工作所需的相关技能了吗？如何激发他们的潜能？如何设计 社会 化沟通执行机制，加速信息的流动，更好地制定决策？

学会商业世界的“通用语言”，然后大胆实践，直到这些最基本的商业原理成为一种本能，你就跳出了“竖井思维”，迈出了像企业家一样思考的一大步。