使用名片的礼仪和禁忌有哪些？

一、使用礼仪：

1、递名片时，应举止谦逊，微微低头致意，但不必隆重行鞠躬礼，双手或右手（不用左手），将名片正面或对方可识文字的一面朝向对方，递送过去，并伴以客套话，如“请关照”、“请指教”、“有事请联系”。

2、接受时，无论男性或女性，都应尽可能起身或欠身。如果对方回赠名片，则应表示感谢，同时说“认识您很高兴”。

3、在接过对方名片同时，要阅读一下，不明白的地方，可当场请教。

二、使用禁忌：

1、注意材质

通常是一张白色或淡黄、淡蓝等朴素大方色调的硬纸卡片，使用其他材质，如金属、皮革等，就显得过分了

2、注意尺寸大小

个人名片尺寸以9厘米×52厘米为常见

3、注意样式

名片上面可印单位的图像标记，但不要花里胡哨。文字要美观、简洁，突出姓名和职衔、职称（不超过两个）。

4、注意礼节

忌讳拿到别人名片后，不说话，甚至连看也不看一眼，而是将名片放在手里把玩，或顺手往旁边一扔，或压在茶杯底下，后塞进裤袋里。

扩展资料：

名片的种类：

1、局部UV

UV即局部上光，主要是指使用专用UV油墨在UV印刷机上实现局部或整体UV印刷效果。UV名片就是在印刷表面形成光亮凸起，起到突出局部文字、图案的作用。

2、局部烫金

局部LOGO烫金、烫银，闪烁着耀眼的贵族气息。烫彩金在各行中的运用应该是广泛的，这已经成为一个历史的范筹，局部烫彩金在名片中应用恰当起到画龙点睛的作用，特别适合为服装、珠宝、化妆品行业。

3、名片击凸

图形击凸能够达到视觉精致感觉，尤其针对简单的图形和文字轮廓，采用击凸工艺绝对是明智的做法，过去这一工艺用在高档楼书、包装上，现今将这一传统工艺表现在名片制作上更加给人耳目一新的感觉。

4、圆角名片

圆角名片具有特别的亲和力，非常适合圆形、方形品牌LOGO搭配设计，独有天地方圆之意，手感舒适，艺术性极强，圆角名片同时方便于夹入名片册中，国外高档品牌名片中常用。

5、打孔名片

打圆孔及打多孔为个性化名片设计制作，孔的设计满足视觉的层次感，特别感。使名片增添一种特殊的艺术感。

6、折叠名片

折叠名片让品牌LOGO独立展示到折叠翻盖上，适合集团化公司多信息列明，能够强调更为细致的名片资料，展示空间整整多出一个面。

7、多边名片

品牌个性的表达来自时尚，塑造独特主张的名片印刷就是多边裁剪，可以别出心裁创意设计，完全让你尽情发挥想象，夸张的表现任意客户都会立刻记忆，趋向完美的高档名片设计。

-名片

人民网-名片的礼仪（礼仪漫谈）

　　安利2007年的销售额高达138亿元，但2008的就不大清楚了， 安利：并非只是“直销”

　　当人们不再用异样的目光和奇怪的逻辑去审视安利时，你会发现安利中国成功的真相并非“直销”二字那么简单。某种意义上，直销只是安利中国的皮肤，薄薄的表层下隐藏着强大而又繁复的系统。

　　过去的几年，人们对直销过于敏感。究其原因有三：其一，数以十万计的普罗大众参与其中，直销从一个单纯的推销行为演化成为一个令人注目的公众事件；其二，制度的设计让安利的销售体系坚不可摧，这看起来有一种“商业宗教”的嫌疑；其三，安利是一家跨国公司，这一身份多少会让人感到几分异样。但是，商业本身就是社会组织的商业活动，商业组织的结构或疏或密，都是基于商业组织的战略与战术。因此，如果一味地对直销另眼相看，恐怕会过于淡化商业的意义，而刻意强化其道德、律令的主体。当年三株动用十多万民工到农村刷墙、派发宣传单时，无人质疑其营销行为的不妥与不当。而娃哈哈用严密的“联销体”组织来笼络经销商时，更是被视为高明之举。因此，单纯地就商业谈商业，就模式谈模式，会显得更为纯粹。人们看到了安利具有争议性的外表，而本刊则旨在挖掘它鲜为人知的内在，这才是它带给营销人最有价值的部分。

　　不可否认，安利看到了梦想的价值，通过各种手段协助人们实现梦想，并为自己带来利润。安利与娃哈哈的最大不同在于，后者激励的是生意人，前者激励的是老百姓。这是安利最具争议性的地方，也是人们另眼看安利的“可疑之处”。但这是直销的本意，也是推销的真谛，无数成功的企业以此谋生，其中不乏戴尔之类的跨国公司。究其本质，直销是一种放之四海而皆准的商业模式，安利只是在国家政策、法律许可的范围内将之做到了极致。

　　以旁观者的身份看安利，就可以发现它与人们想当然印象中的不同。人们以前认为，安利是一家凶猛的掠夺型公司，可在郑李锦芬、黄德荫等高层管理人员身上，人们看到更多的是他们的“儒商”特征。许多人想象，安利是一家不负责任的跨国公司，只会赚一把就走，可安利的许多决策都体现出根植于中国的决心，并体现出“企业公民”的责任感。有人认为，安利是一家喜欢打擦边球、玩猫捉老鼠游戏的公司，可事实上安利在中国正在积极变身，艰难转型，并为此付出了许多心血。有人认为，安利是一家以忽悠和夸大其词为手法的公司，然而呈现在世人面前的，却是它为建立市场秩序壮士断腕、令行禁止的坚决态度。还有人认为，安利是一家单纯以模式取胜的公司，可是细细梳理之后，人们不难发现，功能强大、高效反应的后台系统才是它无往不胜的关键。一些人看到了安利的暗点，《新营销》则看到了它的真实。

　　其实，如果深入市场，你会发现与安利有关的更多内容。这是一个出乎你意料之外的世界，推介、培训、会议、购物、配送、互联网、生产甚至财务，这些每个企业都具备的要素在安利这里得到了无限放大，安利的成功只是这些要素共同作用力的一种自然体现。直销是安利的外衣，而系统才是它的内在。《新营销》记者通过深入的采访和调查，试图挖掘隐没在深处的密藏，而这才是安利之所以不可逾越之所在。

　　安利的背面

　　■文／本刊记者刘波涛 发自广州

　　“2012年安利中国的销售额要比2006年翻一番，超过240亿元人民币。”郑李锦芬在许多场合如此强调她的决心。2006年是安利最敏感的一年，这一年的12月，这位安利中国董事长因为拿到直销牌照而悲喜交集。解决了最为关键的“准生证”问题，郑李锦芬终于可以大胆预测一下安利未来4年的销量了。

　　6年翻一番，到底是一个豪言壮语，还是一个保守的预计？如果拿安利近3年来的销售增长做一个比较，平均每年增长15％并不是一个夸张的数字。即便与同期进入中国的跨国公司相比，这也不是一个过于激进的预期。让人们产生疑虑的是，直销制度变革后，安利靠什么延续以往的加速度？然而，安利是一个善于创造奇迹的公司，在中国，从来没有一家跨国公司经历过如此多的困顿与艰辛，也没有一家跨国公司像安利一样如此有韧性和决心。

　　现在安利中国上上下下比以往任何时候都更有信心超越历史，以前处处受到掣肘的它不敢大步向前，如今最令其忧心的问题已尘埃落定，未来未尝不是一个契机。进入中国的13年间，安利从来都不是赌徒，它一向小心翼翼地行走在规则之内。积蓄了能量、也冲在了最前面的安利已安然度过危机，未来的几年它将迎来又一轮领跑的机会。

　　直销牌照的天然门槛已净化了行业氛围，在有利的环境中，安利的步履可以更加轻盈了。尽管直销体系已发生彻底的改变，但对安利来说，精心打造的系统使之有了再次超越历史的本钱。如果研究安利近几年的发展曲线图，其精心构建的以销售管理系统和培训体系为核心的系统自始自终发挥着关键作用，而对产品等支撑企业发展的基本点的苛求使之获得了强大的抗风险能力。同时，累积了多年的产品口碑和全球近10万个品种的庞大产品库品牌美誉度，无形中让安利拥有了博弈本钱。所有这一切，为安利及其商业伙伴创造源源不断的利润提供了可能。

　　营销让人们看到了安利强大的躯体，而系统则为其带来健康强壮的体魄。其实，在郑李锦芬说出“销售额6年翻一番”的计划时，她已悄悄批准了一项投资高达2亿元的培训预案，这笔投入相比2007年翻了一番。“让学员像沉迷于网络游戏一样参与到学习中来”，按照安利中国培训中心院长刘明雄的设想，“这将使安利获得无法替代的竞争优势”。像网络游戏一样的远程培训系统只是安利“健身计划”的一部分，未来，层出不穷的组合拳将增强安利的内功，帮助其实现目标。

　　对于未来6年的目标，郑李锦芬有着缜密的测算和周密的安排。新年伊始，安利2008年的计划便被提上了日程：2008年，安利计划将店铺数量拓展到227家，覆盖186个城市，在北京、上海和广州设立旗舰店，安利中国的业绩增长将达到12%。以前的安利过于依赖直销的单一路径，而现在，它和其他直销巨头站在了同一个平台上，同驭直销、店销和经销三驾马车的安利急切地希望向世人证明，自己仍是不可超越的领导者。

　　培训的价值

　　2008年2月1日，上海。看着窗外纷纷扬扬的大雪，刚刚参加完电视台节目的刘明雄有些担心回不了台湾过春节。女儿刚刚参加完台湾高中的毕业考，女儿的成绩直接关系到她会被什么样的大学录取。这么多年来因为忙碌，刘明雄一直将家人的照片带在身边。身兼安利大中华区副总裁、安利中国台湾及菲律宾区总裁及安利中国培训中心院长三职的刘明雄，已无法自由安排自己的时间。面对突如其来的大雪，他坦言“2008年注定是更忙的一年”。

　　和往常一样，一直在幕后的刘明雄像空中飞人一样奔波在各个城市，只是如今他越来越多地出现在社会公众面前。这一次，他作为安利的代表，领取了“中国最具影响力跨国公司”奖。在颁奖现场，他不失时机地推广了安利的人才理念：“给别人带来快乐和满足自己也就得到满足，这便是安利中国所追求的幸福感。”作为主管培训的副总裁，刘明雄很清楚未来安利的平台不仅仅是吸引更多的人参与其中，更是为了让所有的利益相关体感到“幸福感”。对于直销员来说，幸福感直接体现在轻松、惬意地享受推销的乐趣。

　　如果到广州天河北或体育西路的咖啡厅和茶馆，会经常看到一些人三三两两地聚在一起聊天，他们看起来似乎很悠闲，但如果你看到桌面上的笔记本电脑，你才会发现他们原来是在工作。这是安利销售人员工作与生活的一个场景，如今，他们不仅将销售移到了咖啡厅、茶馆这样氛围轻松的环境里，甚至连上课受训也都放在了这里。

　　“在课堂里接受老师的培训只是其中的一个部分，今后，将有更多的人接受网上远程培训。”在刘明雄的眼中，这种一改传统灌输式、像玩网络游戏的培训方式将为受训者带来快乐和满足感。按照他乐观的预计，今后将有数以十万计的直销员会享受其中，接受互动、有趣而实用的培训。

　　在安利中国，刘明雄所领导的培训中心是一个中枢机构，每年有数十万人的安利直销员到此受训。这是一个“梦想的孵化器”，也是一个百万富翁级的联合大学，它提供世界上最新出版的书籍、磁带、光盘和培训服务，力图为每个人量身定做一整套培训计划。对那些怀揣梦想的人来说，寻找做安利的正确途径，如同唐三藏西天取经一般曲折，在取经的道路上，每个人都有自己的方法。然而，千式百样的推销方法背后隐藏着极大的不确定性，这对销售并没有太多益处，反而极有可能触发危机，给管理带来层出不穷的麻烦。

　　培训被视为从事安利事业的“工具”，对直销员来说，它们就像木匠的锤子和锯子一样重要。在产品更趋同质化的大背景下，培训是安利得以高速发展的秘密武器。

　　有人批评，安利的培训是一种“洗脑行为”，旨在将直销员变成永动的推销机器。但刘明雄认为，设立培训中心的意愿是让每个人都成为销售高手，实现自己的财富梦想。“安利十分重视培训学员的理性，包括请名校老师上市场学等与直销有关的基础课程，以提高直销员的实际能力。”刘明雄说，“我们深知直销员的弱点，但培训的目的绝不会是让他们盲从，看看安利高达40％的直销员流失率就知道了。”

　　实际上，培训中心在发掘人的推销潜能的同时，也在积极倡导个人对生活的积极态度。直销员在创立自己事业的过程中，难免碰壁。在这种情况下，保持乐观、坚韧的心态就尤为重要。解决的办法是用积极的心态化解消极情绪，这些方法可以来自于人与人之间的交流，也可以来自培训现场。

　　每年，安利都要为培训付出数以千万计的费用，尽管将有相当一部分费用会因为直销员的流失而浪费，但安利依然下定决心在培训上与竞争对手一较高下。“安利每年平均在每个员工身上花费的培训费用为3300元，2007年一年的培训费用便超过了9000万元。”刘明雄认为，这些钱打造的是安利的“核心竞争力”。

　　有趣、实用的培训会吸引更多的人会聚到安利的周围，但让所有的直销员通过培训成为精兵强将，并不是一件容易的事。在业外人士看来，直销员数量越庞大、店铺越多业绩越好。但业内人士却担忧，化解庞大组织所带来的压力是相当困难的。如果不在会议、培训以及销售管理上有着极为严密的组织和计划，人员暴增所带来的负荷能将一个企业压垮。如何在既定的战略布局下提升单个直销员的业绩，是安利未来几年真正关注的议题，也将是刘明雄思索的核心问题。

　　对直销员不设限，为安利直销员的规模扩张提供了无限空间，但对目前的安利而言， “将优秀的直销员留下来并让其创造更多的价值”被摆放在了同等重要的位置。这不是一道顾此失彼的算术题，也不是一道鱼和熊掌的选择题。对于目前的安利来说，人数规模和单人效益是两个无法舍弃的“熊掌”：放弃前者，意味着将大大减缓发展节奏，并极有可能让竞争对手抢占先机；割舍后者，则意味着对现有团队管而不理，最终削弱团队的战斗力和凝聚力。

　　从几组数据中，人们可以感受到郑李锦芬的决心。尽管安利2007年的销售额高达138亿元，但在一些指标上却逊于主要竞争对手雅芳—这家以化妆品销售见长的直销公司，目前在中国拥有5000多个销售及服务网点和622148名直销员，分别是安利的22倍和16倍。可以做一个反向假设，如果安利像雅芳一样拥有同样多的销售网点和直销员，那将为安利创造多少收益？即便是最保守的估计，都能比现在的130亿元高出一倍，但这有一个前提：平均每个直销员的销售额不低于现在的水平。

　　竞争对手的崛起让安利有了规模上的压力，但要真正取得质的突破，还得在系统内找效益。当郑李锦芬批准2亿元的培训预算时，想必也看到了安利与竞争对手之间的差异。不过在安利的高层管理人员看来，安利中国在未来遭遇的最大挑战不是来自对手跑马圈地式的竞争，而是自己能否建立不可逾越的竞争优势。这就要求安利在精益管理上做得更好，从人海战术中解脱出来打一场系统战。目前，安利在培训上投入巨资所产生的效力正在显现。“安利成为了整个中国直销业的黄埔军校，”一位资深直销研究专家说，“在这个行业中，业绩最出色的直销员多数接受过安利的培训，而安利直销员的平均销售额要比同行高出数倍。”

　　物流效益

　　2008年1月中旬，中国迎来了一场30年来罕见的寒冷天气，冰雪将无数运输车辆堵在了路途中。“这些都是顾客预订的产品，本来给客户承诺是5天运到，由于冰雪封路，合作的物流公司歇业了，看样子即使加一倍运费，这些产品恐怕半个月也无法送到。”武汉人陆勇面对办公桌上的几箱安利产品一筹莫展。对陆勇这样的小生意人来说，运费不仅是他最大的一笔费用支出，而且关系到至关重要的生意信誉。此刻，他最担心的是那些老主顾因为等不及而购买其他人的货。

　　远在千里之外的广州，安利大中华区储运副总裁许绍明正在加班加点，应对这一场春节前的运输潮。安利在全国30个省、市、自治区开设有店铺，其中最远的一个店铺在新疆库尔勒，距离广州总部达6800公里。这种席卷全国的恶劣天气，这么多的店铺，这么远的距离，无异是对“大管家”徐绍明的一场大考验，也对安利的储运系统构成了极大的挑战。不过，安利的应急预案早在大雪降临前就做好了，徐绍明对全国21个外仓的库存调度有条不紊地进行着。

　　这并不是徐绍明加盟安利以来的最危机时刻，1995年与1998年的两次退货潮已让许绍明有了应对危机的丰富经验。尽管这是一场不可抗力的天灾，但许绍明同小生意人陆勇一样，希望通过非常时期的非常之策来体现出安利无比珍视的信誉。这可能意味着付出更多的成本，但无疑是值得的。

　　安利储运体系的快速反应得益于其高效的系统，这已成为它有别于其他公司的重要标志。其实，安利中国在将功能强大的AS400系统上线时，就已经看到了它的与众不同之处。因此，即便面对类似于雪灾这样复杂多变的情况，安利也就有了应对危机时的气定神闲。事实上，从填写一张订单到产品送达客户手中，是一个由无数个流程所汇集成的复杂过程，而许绍明掌管的储运部是整个流程的“最后一公里”。

　　每个月，这个部门都要将180万张订单兑换成产品运送到各个市场手中，同时，它要从全国数十万直销大军的手中接收退回产品。顾客的每一个闪念，都将催使整个系统高速运转一次，而系统处理的最终结果直接关系到顾客对安利的好感度。

　　从2002年安利建立一个超大型的“五星级”物流中心开始，许绍明掌管的部门是一个至关重要的“要塞”。

　　像星星一样散落在全国各地的店铺，除了日常的买卖外，在周边市场产品供给告急时，它可以根据市场变化及时补给货源。安利的直销员分布广泛，其中相当一部分活跃在县乡一级，货卖完了他们习惯就近去安利的专营店拿货。而一些更为偏远的店铺，如新疆库尔勒店，运输不便，储运成本高，但销量一直不错，也是安利全国布局中不可或缺的棋子。如果储运系统不能和那些分散的店铺及时对接起来，货还没有运到那里，恐怕就已成为积压品了。市场的每一个细微变化汇集、累加，反映到许绍明这里就成为千头万绪、错综复杂的问题，显然，单靠原始的手段是无法梳理出头绪的，这得借助系统的力量。

　　在安利物流中心有一台体积庞大且计算精密的服务器，每时每刻，它都要实时处理、分析从四面八方传输的数据，并及时将结果传向美国总部。足不出户，安利的高层就能洞悉仓库里每项产品的生产日期、销售数量、库存状态、有效日期、存放位置、销售价值、成本等数据。这是AS400系统的功劳，这个耗资近9000万元的系统是安利物流中心的“大脑”，指挥着广州总部4万平方米中心仓库和分布在广州、上海、北京、西安、沈阳等地68万平方米外仓操作人员的全部工作。

　　“物流中心60%以上是IT人员，”许绍明说，“传统的物流中心业务，比如运输，则被外包出去，由较少的人员管理。”IT化的一个重要成果是降低了成本、提高了效率。安利的储运成本仅占其全部经营成本的46%，远远低于第三方物流公司10%的目标，并且平均供货期缩减至两到三天，远远低于行业的平均供货周期。

　　对于像安利这样的直销公司，除了销售的利润外，最能给企业带来效益的部分恐怕是供应链整合了。中国直销公司的一个普遍做法是建立第三方物流，这往往意味着付出10％甚至更高的运营成本。它们成为了物流公司大力争取的优质大客户，也是带给物流公司最多生意额的一个群体。物流外包的一个目的是提高效率、减少复杂的运作环节，但最后却为此加大了经营成本。精打细算的安利中国逆潮流而动，自建物流中心，并超前在“软”“硬”组件上投资1亿多元，显然是为了持续稳定地获得长期效益。省钱还不是唯一目的，更重要的是要为“安利未来的井喷式发展起到关键支撑作用”。

　　其实，是现实让安利不得不作出这样的抉择。“中国的法规要求直销企业在中国必须设立标识明显的店铺，这样消费者可以非常方便地去退货。”安利全球董事长史提夫·温安洛在中国访问时曾说。安利中国一直坚持业内最自由的退换货规定：只要30天产品未开封，就可以办理退换货。这样一来，安利的店铺就成为了退换货的“办理处”和“集中区”。

　　1995年、1998年安利中国曾发生过两次退货潮，在退货高峰期，曾有销售人员不分昼夜排起长龙甚至安营扎寨，要求退货。这给物流一直外包给第三方公司的安利带来了极大的挑战，虽然那时它已在多个城市建立了外仓，但这些仓库只是中间站，无法形成一条与市场联为一体的“大动脉”。当时储运部的工作人员每天都在店铺、仓库、物流公司之间来回奔走，疲于应对。

　　每天，安利物流中心有超过100万件的产品要从仓库发送出去，为了保障市场供应，仓库里至少要有同样多的库存产品—这些产品占用了4万平方米物流中心90％的空间。仅靠外仓远远不够，一旦发生类似的退货潮，许绍明就要四处找地方放货。

　　推向市场的产品越来越多，物流软件、硬件的不断升级在所难免，而第三方物流公司是很难做到这一点的。拿仓库内的温度来说，“家居护理品和营养保健品、美容化妆品对室温的要求是不同的”，这就要求安利必须用不同室温的仓库存放不同的产品。“对一些有特殊存放要求的产品，第三方物流公司不太可能给你造一个仓库。”一位物流业资深人士说，“它们更不可能量身定制开发一套系统，实际上，它们承担的是传统的仓库管理、货运工作。”如今，安利的物流中心、外仓和店铺构成了一个紧密协作、高效运转的“肌体”，而各种疑难杂症也就被“肌体”拒之门外。更重要的是，对于那些不曾发生过的紧急情况，如今的安利也能轻松应对，包括这场雪灾。

　　根据中国直销市场的特殊性，安利利用高科技的电脑系统兼并第三方物流公司来解决存在的问题。由于市场需求的千变万化，单靠系统，公司的进、销、存往往难以精准把握。每逢新品上市或促销推出，以及月末之时，广大营销人员和顾客购货都比平时踊跃得多。受营销人员购货习惯的影响，此时的信息系统若显示“库存充足，不需要补货”，许绍明反而要格外留意，因为营销人员的“抢购”行为很可能会快速传导而造成紧俏货品迅速脱销。电脑系统能根据市场，计划两到三天的供应量，但大多数直销员按照购买习惯直至月底才提交订单，这样就产生了周期性的进货高潮。同样状况，也会出现在一个季度、一个年度的最后几天。在安利工作了十多年，许绍明对市场的需求了如指掌，而对手下将士，他也要求他们必须明察市场和洞悉规律。对于这个自己一手建立起来的后台部门，许绍明的期待是，不仅要成为成本效益中心，更要成为因应市场变化的快速反应基地。看来，他已做好了迎来安利下一个井喷的心理准备。

　　销售后台

　　直销业人士大都不把电子商务当回事，甚至轻视它。1999年11月，美国雅芳电子商务网站上线之时，就遭遇到直销员的集体抵制。时隔9年之后，电子商务不再仅仅是一张时尚闪亮的名片，而直销公司也不敢再忽视它——因为仅淘宝网的一个化妆品频道，其销售额就超过了雅芳在中国的营业收入。

　　幸运的是，安利中国一直将数字化战略视为支撑其未来发展的一个关键点。近几年来，安利中国一直比照美国的兄弟公司捷星公司，上安利易联网，建IT项目，甚至有赶超之势。虽然捷星公司在北美的电子商务网站中已排名前五，在当地的销售额占到了整个销售额的80％。但在中国，这一套并不能完全行得通，因为这里自有其“CHINA”规则。

　　在安利的全球体系中，中国已成为热门话题。独特的中国基因让安利中国选择了一个有别于其他市场的商业模式。安利中国既不像捷星公司，一门心思扑在电子商务上，也不像安利美国总部，靠地面部门攻城略地，而是嫁接两者的优势将实体店铺植入其中，设计出了一套行之有效的商业体系。

　　从本质上看，安利中国没有将自己看成是一个外国公司，它骨子里的“和合之道”根深蒂固。安利中国董事长郑李锦芬和总裁黄德荫是对“和合之道”最好的诠释者，在这两个安利中国最高领导者的身上，人们很难看到“霸气”、“直接”这两种西方人典型的特征，他们给人的第一印象是“儒雅”、“韧性”。这些可以看成是解释安利对中国始终不离不弃、如此重视培训教育和精细化管理的很好理由。像捷星公司的成功经验，安利都要用中国式的中庸眼光好好打量一番，细细改造，以便使其符合中国的商业标准。从根植中国，到影响全球，安利中国成为了跨国公司本土化的模范生。

　　不同于捷星公司的开放特征，安利中国的互联网核心项目安利易联网并不对所有的网上冲浪者开放，任何人只有成为安利的“优惠消费者”和“营销人员”后才有权限进入，才能在上面购买产品。看来，安利中国目前还没有打算通过互联网招募更多的直销员，而是将其视为“虚拟的会员店”。在标准的IT英雄看来，安利中国既不追求点击率，也不大力发展会员，这似乎违背了互联网共享的原则。很显然，安利易联网只是充当了安利直销体系中的一个工具，更准确地说，它就是一个闲人免进、不对外开放的“网上商店”。由此，人们可以很清楚地看到安利中国背后的美国式偏执。

　　截至2007年12月，安利中国在IT方面累计投入51亿元人民币，能够完全支持每星期100万份订单的业务量和每年300亿元人民币的生产能力。

　　在安利大中华区电脑资讯副总裁杨海鹏看来，“帮助企业节省多少成本或增加多少产出”固然是一个基础考虑，但是“帮助管理层作出正确决策、为营销人员提供优质服务、拉近企业与顾客的距离，利用创新提高企业业务的应变能力，同样是非常重要的”。这看起来有理想主义的成分，但也看得出来，安利高层对于IT管理的无比重视与无比信赖。

　　自开业至今，安利始终致力于系统的不断改进和完善中，从而能为直销员提供更加周到便捷的服务。其中，安利店铺销售系统就是一个很好的证明。当前，店铺销售系统已升级更新至第四代，是一个基于互联网的多元化平台，方便直销员在任何地点、任何时间进行订单交易，其先进的三层架构能够支持超过1万个终端。通过内网直接整合刷卡支付功能，预计每年可节省刷卡手续费约1500万元人民币，并有效地提高了财务对账的准确性。同时，第四代店铺销售系统还整合了易联网、电话语音、手机WAP等销售平台，集中管理全国各地所有的销售数据，减少异构系统之间的数据传输，降低误差发生率。

　　自始自终，安利对IT创新一直兴趣不减，且乐此不疲。仅安利中国的官方网上罗列的“电子商务全接触”就多达7种（安利易联网、电话语音服务系统、电脑语音订货系统、安利手机信息服务、安利邮件信息服务、安利手机网站、复合式家居送货服务），这些都是时下最新潮的玩意，通常运用于高科技企业中。直销员置身安利的店铺，恍若到了某个电信营业厅：移步到客户自助终端，可以查询产品、点播感兴趣的视频，也可以像打印电话清单一样将自己的积分打印出来；想买产品，碰巧身上没有带钱，那么就拿出安利中银联名信用卡到收银机前刷一下。对于那些不想费事跑路的直销员，安利易联网可随时随地为他们效劳，只要点击几下鼠标，全部交易程序在几分钟内就搞定了；安利手机信息服务也会定期将公司最新的业务通知、促销信息以及个人积分，及时地呈现在他们的面前。这是一个“懒人”直销员的理想世界。

　　不仅如此，为了更好地提升直销员的素质和工作技能，安利电子学习平台在经过几次改版后，向直销员推出了一系列全新而充满个性化的栏目，使他们可以足不出户按照自己的方式选择任何时间学习。同时，为了让更多的直销员参与学习，系统也将开放人数从过去的10万扩大到40万。

　　仅供参考

现在许多的人在面试的时候都会选择性的化淡妆，就是为了给面试官一个好的第一印象，然而大家都想着在自己的妆容好看的同时能够让自己画的妆更好看一些，能够更加的稳重大方一点，然而这就非常的考验自己的化妆能力了，大家一般对于自己的化妆要求是在自己精心的将自己的妆容画出之后，还不会被面试官看出来，这才是最完美的效果，但是这时候大家就要记住一点，当我们去面试的时候，穿着以及自己的妆容就已经将自己的家庭背景介绍出来，面试官会从中尝试着读取你家庭的信息。

首先当你化妆的时候一定要注意的是就是先护肤，然后均匀的涂抹上与你自己的肤色相同的粉底，必要的时候还可以涂上隔离，这样看起来比较的健康，当你涂得过于浓，面试官就会看出来。

然后用自己黑色的眼线笔将自己的眼线勾勒出来，上眼线一定要全部画完，下眼线仅仅只能弄三分之一，这才是最完美的，在选择口红的时候一定要选择肉色的口红，这样显得嘴唇有光泽，而且不会过于娇艳，对于自己的底妆以及眼妆一定要进行精心的打理。

当你在参加面试的时候这样给面试官的第一印象就非常的不错，为你自己的面试已经向前推进了一步，现在许多的公司都需要女员工，所以说自己一定要把握机会，才能够成为公司其中的一员。

所有商业问题的核心都在于如何吸引客户的眼球，而不论你的产品或者服务有多么的好。如果没有人知道你的价值，也就没有人会购买你的产品

译者/李维晗 （李维晗MBA，目前就职于某知名大型软件公司从事市场营销工作。曾出版国际经济学译著等个人作品，并在品牌管理、市场营销方面经验良多。）

所有商业问题的核心都在于如何吸引客户的眼球，而不论你的产品或者服务有多么的好。如果没有人知道你的价值，也就没有人会购买你的产品。所以，一些额外的努力还是非常值得的，把你公司的品牌形象传递给这个广阔的世界，大声地对你的潜在客户说“我，就是这个样子。”对于很多公司来讲，这意味着要给自己的品牌定位一个新的形象。

“Black Dog”（黑狗），是一家位于马萨诸塞州玛撒葡萄庄园的旅馆，它的两代主人都把品牌的投资看得很重，很少有同行经营得像他们那样成功。20多年前，他们就把自己的宠物狗肖像印到了当地居民的体恤衫上加以推广

“Sharps Barber & Shop”是一家专门生产男士化妆品的公司，却没有任何投机取巧的成分。在正式推出产品之前，他们特地邀请了一个优秀的视觉专家来提供咨询，以确保其品牌形象能够更贴近年轻男士的感受。

Iceberg”是一家位于格伦代尔（亚利桑那州）的办公家具生产商，就是通过更换品牌名称和logo的方式取得了巨大的商业成功。

所有上述的公司都采用了一种非常聪明的方式-并不需要太多的资金投入-而是通过出色的视觉设计来召唤他们未来客户，然后通过各种方式不断强化自己品牌的印象，确保品牌形象在各个方面都得到统一，从媒体工具到名片再到网站都不例外，而并没有求助于收费昂贵的广告公司或者品牌咨询公司。

品牌伊始

远在奥利弗·斯威特曼、拉里·保罗和马克·吉尔勃特森创办“Sharps”之前，他们就已经意识到正确的品牌形象将会是成功的关键。三个合伙人联合研制了全天然的浴液和香皂，并且还假想了一个特定的顾客形象：一个时尚的，风度翩翩的家伙，年龄在21到35岁之间，他非常在意自己的形象，但是也不会打扮得过分时髦。

三个人所要做的第一件事情就是为公司起一个好听的名字。斯威特曼觉得公司的名称应该“相对通俗一点、拼写较短且容易记忆”。经过几次头脑风暴，他们很快就找到答案“Sharps”。这个词很容易和修脸（shaving）联系起来，另外它还有“赶快、注意”（look sharp）的含意。接着他们很快确定了一个剃须刀片型的logo。在包装方面，他们选择了棕色，这是一种在消费品牌上很少见到的颜色。“棕色具有阳刚之气，又比黑色更加温暖和放松。” 斯威特曼解释说。最后他们为logo配了一句实在的口号“为男人而准备”。这在公司的宣传中无处不在。

Sharps还需要一些无形的“酷感”，这会让那些年轻人更加中意。他们希望产品包装的设计更具有视觉诱惑力，使购买者对此有所反应。于是他们为“Kid Glove”剃须膏设计了一个山羊的形象，为“Mission: Control Guck in a Puck ”系列发胶设计了一个宇航员的形象，为“The Happy Me All OverWash”系列设计了一个日本歌妓的形象。诚然，这些形象的设计和剃须没有什么必然的联系，但是随着客户不断地要求购买“带山羊logo的产品”，斯威特曼知道自己的策略奏效了。

品牌再造

理查德·吉尔伯特和霍华德·格林收购了“Newell Rubbermaid”公司的办公家具事业部，但是不包括Rubbermaid这个品牌本身。他们都意识到自己的机会来了。

第一步，他们需要一个新的品牌名称和logo，使得公司生产的塑料铸模家具和系列办公产品可以在琳琅满目的销售店里显得更突出。最终他们的直觉告诉他们，Iceberg是最终的选择了。

接下来，他们需要确定这个Iceberg的确切样子。“我们不希望它看上去真的像一座冰山，这将会是一个错误。”吉尔伯特说。他们求助于芝加哥的一家叫做“Design Design”的小型设计公司。经过几次反复，吉尔伯特和格林选择了这样的一个方案：黑色的背景，映衬着蓝白相间的冰山，看上去仿佛在向前移动。接着他们又请Graphic Shop，芝加哥另外的一家设计公司，策划了更多Iceberg的应用形式，从名片到销售手册，当然也包括产品目录。他们还制作了自己的品牌手册，介绍logo在各种场景的运用技巧，比如公司的提案用PPT等。以上这些，一共花了公司25000美元，不算便宜，但是“和其他公司所花费的情况看，这些钱不算多。”吉尔伯特说。

完成了公司的品牌名称和视觉设计之后，吉尔伯特和格林开始再次审视公司的推广策略了。比如，他们发现在自己的产品画册中，办公家具都是摆放在商务会议室里，而公司产品的卖点则是样式简单、结实牢靠，放在工厂包工头的办公室里会比较合适。“律师们是不会购买塑料家具的！”吉尔伯特说。于是Iceberg公司重新拍摄了产品，把家具都放在粗黑色的背景上，更贴近目标客户的口味。

品牌拓展

泰贺辛·阿巴斯和尼尔斯·奥哥斯在1995年创办了自己的公“Quality Couriers”（品质快递），但是随着公司业绩的不断增长和客户所处行业的变化，阿巴斯和奥哥斯必须得重新思考自己的品牌问题了。

公司成立五年之后，年营业额接近100万美元，而本地的经济情况也发生了变化。当地的医疗服务公司是“QualityCouriers”的主要客户源，当时这个行业正开始不断地进行并购和重组。阿巴斯认为“到最后只会剩下三四家公司”。

阿巴斯和奥哥斯意识到原有的信封型logo是不会对业务拓展有什么好处的。甚至这个logo对于公司既有业务所处的行业也不太适用了-公司大部分的业务是运送血液样本和实验样本，还有一些运送试管和消毒柜的业务。公司下一阶段的目标市场是小型制造业厂商，而信封的形象对拓展这个市场毫无益处。

阿巴斯找到了纽约的“Dobbs Ferry”公司，该公司擅长品牌的策划和空间设计。他们认为新的品牌形象要能彰显“QualityCouriers”的配送能力，特别要突出其在数小时内覆盖纽约州、新泽西州和康涅狄格州的能力。最后，他们共同确定了一个简化的罗盘形象，并且配上了一句口号“快速可靠的服务”，词语虽然不甚华丽，但却定位精准。

像从前一样，这次阿巴斯和奥哥斯又制作了一批罗盘形象的招贴物，附带公司的宣传口号，把他们妆饰在公司的25辆货车上。这样，在运输过程中，车队看上去像一支舰队一样整齐，广告效果不言而喻。

对于像“Quality Couriers”这样的小公司来讲，在品牌上一点小小的投入的确换来了巨大的商业利益。