抵制日货有一个总的指导原则：以国家利益为出发点。在关系到军事、能源、环保、精密加工、精细管理等高科技方面能引进多少就引进多少，这些技术是日本赖以生存的国家基础，也是它领先世界的地方，值得我们认真学习和总结。对付日本要用软刀子杀人，他从清代以来对中国就是蔑视和看不起，那正好我们虚心的学习人家的长处，暗地里迅速的扩充自己的实力。
很多网友认为国货里有不少日本元件，我们是不是要抵制？怎么抵制也抵制不了啊。是的，这点我承认。但抵制日货应该是在尽可能的情况下寻找替代品。比如化妆品，你想买资生堂的时候可以换成国产的佰草集，郑明明、也可以换成雅芳。比如电视机，你想买东芝，索尼的时候可以换，国产的海信、创维，长虹也不错，质量绝对过关。空调冰箱洗衣机这种白色家电更要买国产的了。至于数码相机、摄象机之类的，如果国货达不大你的要求，你选择日货也无可厚非，这是你的自由。所以抵制日货的原则是在尽可能的情况下购买非日货，而不是一棒子打死，抵制日货并不是叫你把家里的日本家电或者其它东西都砸了，只是从现在开始不要再买日本品牌的东西，世界上没有绝对的事情。但我想，作为一个中国人，我们有责任为这个国家的未来和我们子孙的未来做点事，以保障他们将来的安全。
有网友发出疑问，咱抵制日货，人家日本也抵制中国货，我们不是也受了损失，岂不是两败俱伤？请放心，朋友们。日本出口给我国的商品都是汽车、电器等高档奢侈品，我们可以买自己本国的或者欧美的，甚至可以不用；我们出口给他们的是什么呢？大米、煤炭、木材、菜油、大豆等等生活必须品，连日本人吃的大蒜、大葱都是我国东北产的，让他们抵制吧，不进口我们的他们自己的不够用或者甚至没有，从别的国家进口吧，运费贵的吓死他！他们总不能不吃饭、不烧煤吧？他们别无选择！所以，爱国的网友你们就放心大胆的抵制日货吧，失败的绝对不会是我们。
中国经济是否会在抵制日货中遭受重创答案是不会!
在这个世界上谁离了谁生活都将继续，关键要看谁对谁的依赖更大虽然，抵制日货可能也会影响我国经济的发展，但对日本而言却是不可承受之痛。我们稍微对日本实行稀土禁运，日本就受不了。日驻华大使12日召集美、英、德、法、韩等各国大使，要求中国缓和对稀土元素的出口规制。丹羽称各国应协调步伐，一致要求中国放宽对稀土元素的出口限制，在解决稀土元素出口的问题上，各国联合起来的外交压力是必须的。凭啥只准你们禁售武器，不准我们禁售稀土联合施压很遗憾，中国不惧八国联军!
资源是有限，总体市场也是有限的，中国出口日本的产品主要以能源、矿产品为主的源头产品，日本出口中国的产品以家电、汽车、机械为主的下游产品，源头产品虽然附加值低，但大多是有限的。而且源头产品不太可能出现饱和状态。比如今年的铁矿涨价，虽然中国是最大买家，也尽了力了，但还是涨了十几个百分点，就是这个道理。作为源头产品，有太多的消化渠道。在撤资事件中，谁的损失更大投资方。中国出口的是源头产品，而日本出口的是下游产品。谁更依赖谁，这个自不用说了。相较而言，中国的产品不出口日本更可能找到其他买家(农产品较难，矿产品较易)，但日本不购买中国的源头产品，将付出高额的代价，只要想一想他必须绕着中国大半的海疆，绕行数千公里去寻找新的替代品，就可以知道。
日本投资是为我们带来了好处，但抵制日货与日本投资无关。抵制日货有个数量与时间的过程，这不会在一夜之间都发生的。以我们国民的温和善良性格，即便抵制日货到了极致地步，参与的同胞也不会超过半数(范围为有条件购买日货的)，更何况近些年来中日贸易增幅一直在30%左右，也就是说，抵制日货只是适当地抑制日本经济。因此，抵制日货根本不存在减少税收，增加失业的问题。即使中国消费者抵制日货，中国还是日企最有钱赚的投资地，他们不会撤资。我们在抵制日货的同时，日商还会继续投资，只是他们的态度会改变，会变得彬彬有礼而非居高临下;会变得诚惶诚恐而非指手画脚;会变得谦虚内敛而非肆意嚣张。
差异化战略的运用取决于各种因素。一般来讲，当出现下述几种情况时，这一战略是大致可行的。第一，在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。第二，顾客对产品的需求与使用经常出现变化。第三，只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。此外，当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获取更好的效果。成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。
1．品牌战略阶段
在1984年到1991年实施品牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时家电产品尚需凭票购买的卖方市场时代，无疑是一个极具超前意识的经营理念。
此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早期就是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显着。
海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。当然，这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的，市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法，即全方位全过程的控制和清理；它由三个体系构成：目标体
系(首先确立目标)、日清体系(日清是完成目标的基础工作)、激励机制(日清的结果必须与正负激励挂钩才有效)，它的中文表述则为“日事日毕，日清日高”。
至此，海尔以其全面质量管理或OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。以这样一个运营系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种运营系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了以产品多元化和品牌扩张为中心的第二阶段成长。
2．多元化战略阶段
1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始，并持续到1998年。
90年代初，海尔集团年利润不过3000多万元。因此其发展必须采取低成本扩张的方式。海尔从本地政府和武汉、广东等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。由于海尔此前已建立起具有国内领先水平的强有力的企业能力平台，故往往只需派出少量的经理人员将这套行之有效的企业管理制度或“惯例”植入接管企业，同时转移部分必须由海尔人亲身传授的“默会知识”，即可实现对这些落后企业脱胎换骨式的改造。这就是海尔激活“休克鱼”方法的精髓所在。
由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植入被兼并的企业，同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业，海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。
在此期间，海尔在质量控制和生产过程管理中大量采用国际标准。海尔冰箱早在1991年即率先通过了 ISO9001认证，其后又通过了ISO14001环保认证，其它产品在90年代中期也先后通过了ISO9001认证。海尔还通过设在世界各地的10个信息中心广泛搜集各种有关产品安全、能耗、环境等方面的先进标准和技术规范，然后拿回来采用，其执着几乎达到了狂热的程度。先进标准的采用，使海尔的产品质量、可靠性及先进性达到了一个新的高度。
海尔的此种做法显然是一种极有效的学习方式，并为其产品的出口和更深层次的国际化创造了先决条件。在此期间，海尔为适应其多产品的产业格局，在组织结构上完成了事业部体制的改造，形成了成本中心、利润中心和资源调度中心的三级架构。
1984年，海尔只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电等在内的86大门类 13000多个规格品种的产品群。在中国的大中城市里，许多家庭都是海尔产品的用户。
3．国际化战略阶段
90年代后期，海尔开始了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程。到2000年，海尔的出口额达28亿美元，不但在中国家电业独占鳌头，而且领先第二名近1倍。海尔国际化的目标是实现内销、出口和海外生产“三个三分之一”，为此积极开展资本和技术输出，在海外建立制造和销售基地。目前，海尔在国外已设立10余家工厂；为绕过贸易壁垒，其布局基本上按世界各大自由贸易区或经济联盟设置。海尔的海外经营单位均实行本地化管理，以适应当地消费者的特定需要并吸收本地人才加盟。与此同时，海尔还在美、日等技术先进国家设立了研发和设计中心，并通过与多家跨国公司的联合研发，开展学习并利用国际技术资源。
国际化也对企业的运营能力带来新的挑战。顾客的需求更加多样化，也更为挑剔；全球采购和销售则对企业的信息和货物的处理能力提出更高的要求。在这种形势下，以面向内需为主的原有运营体系已不敷所用。为此，海尔开展了其能力平台的再次升级，即以流程再造为手段，以 ERP、CRM、电子商务等信息技术为基础，建立以现代仓储和配送为骨架的物流管理系统，以实现整个企业采购、制造和销售配送的即时化以及产品制造与开发的进一步个性化。其最终目标是建立企业对市场的快速反应能力，把整个运营的主要注意力集中于市场层面，而非企业内部。由于此种系统是由客户订单驱动的，可大量节约营运资金的占用，提高整个系统现金流的产出，从而成为一种提高投资回报率、创造企业价值的有力手段。在制造过程中，海尔引进了柔性制造系统，将其几十大类产品分解为数万个模块；同时在销售上引进B-B-C的方式，实现由商家(及最终顾客)设计、厂家制造。至此，一种以大规模定制为特征的生产方式呼之欲出。
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