分类: 商业/理财
问题描述:
现在日化品市场细分程度越来越高，如牙膏出现早用和晚用，化装品就更不用说了，一整套的化装品会有好多瓶。不知道这样繁杂的市场细分，到底有多大的区隔效果？这类产品的市场状况到底如何呢？作为消费者，你又是如何看待呢？对这类市场细分，你买帐吗？
解析:
1、中国日化产业特点及吸引力
(1)从国内外产业发展的趋势看，作为生活必需品，日化产业生命周期很长，在可以预见的未来没有被替代或出现衰退的危险；
(2)中国人口众多，是全球未来增长潜力与规模最大的日化市场。2005年至2008年间，中国将成为世界四大化妆品生产和销售国之一；
(3)主要产品大类附加值高，与其他产业相比有良好的获利表现；
(4)随着居民生活水平的提高与中国经济发展，产业发展迅速，在可预见的将来市场将保持持续增长；
(5)由于与国民生活密切相关，成功企业（如宝洁）、品牌将获得极大的社会声誉。
2、中国日化产业主要产品类别及市场规模
根据传统的产业分类，日化产业习惯分为以下六大类，整体市场规模约850-900亿元人民币/年：
(1)化妆品（含美容化妆品、清洁化妆品、护肤品、发用化妆品）市场规模450亿元（2003年）；
(2)洗涤用品（含皂类、洗衣粉、洗涤剂）市场规模320亿元左右；
(3)口腔用品（含牙膏、漱口水等）市场规模60亿元左右；
(4)香味剂、除臭剂市场规模约10亿元；
(5)驱虫灭害产品市场规模约20亿元；
(6)其他日化产品（如鞋油、地板蜡等）市场规模约10亿元。
进入21世纪，伴随中国加入WTO，整个中国市场出现一系列变化对日化产业产生深远而持久的影响，中国日化产业已然呈现出转型期的特点。
1、产业聚合的关键因素由技术主导转变为市场需求主导；
传统意义上的化妆品与洗涤用品主要从技术、工艺、设备的可替代性上分类，企业也通常按此组织品牌延伸、产品销售等产业聚合的工作。按照这种思维方式，如洗衣皂的品牌还可生产香皂，销售洗洁精的公司一定能销售洗发露，具备生产条件就以为可以销售。技术导向已使众多企业在盲目延伸中遭受挫折。
但随着市场发展，实际上现在更多化妆品与洗涤用品成功企业正在按行业成功因素相似、顾客的可替代性、成本共同分担等市场原则组织产业聚合工作。事实上依据国际市场分类，日化市场可分为化妆品、个人护理用品、家居护理用品三个主要行业大类，不同的行业有着完全不同的市场规律，目的更方便企业对产品进入、开发、延伸、组合进行战略判断与投资选择。成功的领导型日化企业均围绕核心产品大类采取渐次推进的方式向在同行业内的其他产品大类进行产品（品牌）延伸，而对进入其他行业应保持慎重。
2、产品由高价、稀缺的奢侈品逐渐成为相对廉价、饱和的大众消费品；
中国日化市场在国际以及本土企业近20年的不懈拓展下，日化产业主要产品大类由几乎都由过去的奢侈品成为真正的大众消费品甚至必需品。变化体现在：
(1)主要产品单价持续下降，仅洗衣粉品类近3年价格指数下降近35%，沐浴露、洗发水也体现同样趋势；
(2)消费购买量稳步提高；
(3)产品渗透率保持在较高水平，如洗发露在城市市场的渗透率已达到98%。
这些转变要求企业由注重产品利润率变为注重产品渠道渗透率以及消费者对价格的满意度，为消费者真正提供物超所值，随处可买的产品与服务。雕牌的成功以及外资洗衣粉品牌的溃败就是明证。“买得起”与“买得到”是日化产业主要品类在未来将长期面对、也必须解决的关键问题。
3、各产品大类的平均利润由高额暴利回归到按消费者需求层次合理分布；
日化产业尤其是化妆品行业在过去一段时间内长期受到抑制，进入改革开发后恢复性的增长与巨大的市场需求缺口使得产业增长迅速，在需大于供的卖方市场下以及市场不透明，造成进入企业利润极为可观。
然而根据市场规律，价格必须反应价值，随着整个产品的普及，日化产业各产品大类的利润必须由产品满足需求层次决定。正如通常香水不会比香皂的利润低，洗洁精不可能比洗发露的利润高一样，事实上各产品大类是按满足人的需求层次及产品平均利润率呈连续性分布。这种分布带有长期性与稳定性，虽有个别产品在个别时期超越所在产品大类的利润区间，却不能长期改变整个产品大类在整个日化市场中的地位与获利表现；同样当某种产品如果在技术或推广上的创新而使消费者得到更大满足时，在利润上也会有更好表现。
4、市场增长方式由粗犷的模仿型增长转变为集约的创新型增长；
“后发展效应”是指通过对成熟经验或技术的模仿而获得的增长，国内日化市场正是通过对成熟市场的产品模仿技术模仿营销模仿而获得迅猛增长。经过20年的市场发展，化妆品及合成洗涤剂市场的“后发展效应”减弱，增长趋缓，市场规模稳定扩大，成熟产品利润水平将有所下降，市场格局趋于稳定。
在未来（2005-2010年）化妆品市场增长仍高于国民经济增长，合成洗涤剂市场虽增长不快，但在部分细分市场仍可能获得较快成长。市场增长将主要来自产品与功能的创新、开发新的细分市场与满足特殊需求，提高品类渗透率、满足顾客更高的心理需求以提升产品平均售价等方式。创新未来将成为推动市场发展的主要动力。
5、产业集中度由两极分化转变为资本日趋向优势企业集中；
1998年底，全国共有领取化妆品生产许可证的企业3514家，其中绝大部分为既无科研优势，又无品牌优势的中小企业。据2000年7月统计，约有洗涤剂生产企业270多个，其中制皂企业105个，生产能力150万吨，合成洗涤剂企业124个生产能力400万吨，生产能力过剩。
2003年我国化妆品工业产值仅为54亿美元。与发达国家比较，1996年美国生产化妆品、盥洗品的企业仅500多家，年销售额近400亿美元。整个中国日化产业生产能力过剩，生产企业过多已是基本事实。近年以洗发水、洗衣粉市场为例，在市场力量主导下优胜劣汰的进程在加速。随着整体市场壁垒逐步形成，消费者品牌意识初步觉醒，特别是近几年的市场淘选，一批企业已淘汰，资本正向拥有综合优势的企业如纳爱斯集中。其中根据国家产业政策，作为市场竞争型产业日化产业中的国有经济成分逐步退出将是必然，而众多中小化妆品企业的出局也将在所难免。
6、核心市场区隔由二元以至多元化的城乡市场逐步转变为一体化的大中华市场；
中国市场幅员辽阔，因地域、文化、经济、民族而造成的市场差异极大，特别是长期以来的城、乡经济文化差异，造成城乡二元化市场，这些差异体现在交易方式、渠道结构、消费行为等诸多方面，通常体现在城市品牌难以进入乡村，而在农村销售品牌也难以进入城市，这也是在众多快速消费品品牌在中国市场营销过程中必须面对的基本事实。
但随着户籍管理制度的方开、受教育水平的提高、交易方式的规范，沟通方式的一致，城乡间的差异逐步消解，日趋成为一个统一的市场。特别是现代零售形式的快速推进加速市场一体化的进程。对多数日化企业而言区域性的优势还会存在，但必须更多关注连锁KA店以及全国性市场。同时由于中国经济实力的不断加强以及经济全球化，台湾、香港、澳门也日益正在成为大中华市场的一部分。尽管二元化的城乡市场还将存在很长时间，但市场一体化终将到来。
7、产业环境由无序混沌转变为相对规范透明与国际接轨；
长期以来日化产业的经营环境不佳，地方保护与多头管理盛行。尤其是在高额利润的驱使下，假冒伪劣产品充斥市场。同时由于农村市场广泛存在的现金交易，使得偷逃税款成为日化企业一种普遍的经营行为。这也令行业发展缺乏透明存在大量灰色地带，估计仅此部分销售就接近200亿元。
随着中国加入WTO，国家加大市场监管力度，引进国际标准及惯例，法规政策将进一步规范并与国际接轨。市场交易的透明与成功经验的扩散，企业将比以往更容易获取进入市场的关键信息。另一方面，随着产业的成熟，市场秩序逐渐规范，企业从发展需要出发必然要从灰色地带走向阳光（如部分潮汕企业搬迁至广州），甚至透明（如企业上市）。企业经营日趋理性，自律性更强，不仅有助于减低整个产业经营的风险更有助于减低企业自身的经营风险。
8、企业间的竞争由单一市场竞争转变为多元、综合的搏弈；
由于市场相对封闭与独立，过去日化企业的竞争主要集中在产业内的市场竞争。从目前看这种情况正在改变。一方面，更多产业之外的资本因素加入到产业竞争，如五粮液、恒安等企业投资化妆品行业。
另一方面，随着企业与市场发展，在日化产业众多企业中，国有企业由于体制问题，竞争水平普遍较低；而中小企业虽机制灵活，但难解决管理与研发问题，加之现实原因难以通过上市、借贷等方式融集资金，企业后续发展乏力；而国际企业仍会因本土化不彻底，而受到国内企业的冲击。因此面对挑战，单一的市场竞争手段难以解决，实际意味着日化企业进入一个更高的发展阶段，面临解决企业生存之后更深层的内在矛盾，企业需要借助综合搏弈的多种形式加强竞争力，如企业改制、并购（如欧莱雅意图收购小护士、联合利华意图并购南风）、上市（上海家化、索芙特）、企业同盟（如纳爱斯与国内22家企业建立合作生产关系）、合资（如传化与花王合资）、成立研究机构等形式获取持久的竞争优势。
9、市场竞争格局由强势的国际品牌主导转变为本土与国际品牌共同主导；
在90年代中对我国2500余家化妆品企业调查中，国有企业占123%，集体及私营企业占542%，三资企业占214%，其他经济成份占12%，其中450余家合资企业化妆品销售就占中国化妆品市场70%以上的市场份额。
随着中国加入WTO，全球化的影响日趋明显，在以品牌为主导，注重高附加值的化妆品、护肤品等领域国际企业如资生堂、欧莱雅、雅诗兰黛拥有显著优势。然而从纳爱斯、立白、丝宝、隆力奇等一批本土企业的崛起中我们也可以看到，在注重价格与分销的大众消费品领域如洗衣粉、洗发水市场，本土企业拥有的自身优势仍将有所作为。整个日化市场国际品牌独霸局面必将打破，换而呈现的是本土品牌与国际品牌依据各自优势，在各自区隔有序竞争，共同主导市场
优势：打造了很多知名品牌，并占据很高的市场占有量，人们对品牌的信任度也是长久以来积累起来的。现今根据市场需要，发展大品牌战略——深化品牌延伸，有利于对低端消费者的吸引。
劣势：这个接近160年历史的老人，在新的经济条件下，并没有继续他的辉煌，在与欧莱雅品牌的竞争中，又涌入了中国本土大众品牌，价格相对较低，容易被老百姓所接受，例如“舒蕾”，业绩一直看好。忽视低端路线，只强调单一品牌的功能，某一功能收到冲击就无法继续，如“润妍”的退出。
机会：在中国的无缝隙战略下找到一条品牌延伸的新路，仍可以抓住市场，降低价格，适应市场，在以建立的品牌上下功夫，针对消费者的需要，不断更新自身的产品，向更全面的销售对象发展。
威胁：中国本土的日化产品重新占据市场，价格和市场都比较看好，走无缝隙的战略，人们对品牌的认识更加理性，品牌选择更加自主，也更具个性化。宝洁的品牌在不断的冲击中，开始动摇。
定位是品牌的灵魂所在，品牌是商战生存依托。在定位中学习品牌，血战到底。
一、何为定位
在说定位之前，一定要先说一个很重要的概念，那就是心智资源以及心智阶梯。心智资源指的是在一个产品品类中，你心中的首选品牌排列，此排列就是该品牌在你心中就同一品类的所占的心智阶梯。人对同一类产品的排序心智阶梯一般不会超过7个。比如说我们买洗发水会想到哪些品牌呢买路由器呢
定位的最新定义是：如何让你在潜在客户的心智中与众不同。扩展到品牌定位上就是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当顾客产生相关需求时，便会将该品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。洗发水的功效各不一样，如果你是黑发，你可能会买夏士莲，如果你是卷发干枯，你可能首选具有滋养修复卷发的欧莱雅，如果你想给皮肤护肤补水，首选就可能是以补水为名的珀莱雅了。
定位的本质就是揭示现代企业经营的本质(争夺顾客)，阐明如何用品牌定位赢得顾客心智。核心观点认为当今市场营销的本质已经不再是为顾客服务，因为所有公司都遵循同样的原则;市场营销是战争，是与竞争对手竞争过程中，如何去防御、进攻、迂回和游击。
二、如何进行品牌定位
(一)对于
只要做好防御即可。历史表明，一个进入人们心智的品牌所占据的长期市场份额通常是第二个品牌的2倍，第三个品牌的4倍。而且，这个比例不会轻易改变。
1、不断重复，做大品类。只要公司拥有一的位置，就再也没有必要去做广告高呼：我们是一。而应该积极做大品类，并且有计划的不断重复。脑白金就是不断重复的典例，每当春节将至，脑白金就会横冲直撞。而红牛是绝对的能量饮料的，对于红牛来说，只要做大能量饮料的广告即可，它的竞争对手是其他的如碳酸性饮料，果汁等等。
2、要抓住每一个机会，对竞争者的攻击做出迅速反应，用多品牌拦截对手。这个做的最为出色的应当是宝洁了。占据了洗发水这一大品类80%的市场，其实有可能大家根本不知道这些品牌其实是一个公司的。普联也是运用这个，水星是普联低端产品的品牌。
“非人后果”：一旦占领了心智资源，对竞争对手的压力不仅是灾难性的，而且是长期性的。
(二)对于追随者
1、进行关联定位：顾客购买某类产品时受到心智阶梯的指引，那么当他想到一选择的时候，因为我和一产生了关联，他就能马上也联想到我的品牌。
2、寻找空位：尺寸、高价、低价、性别、年龄
(三)重新定位竞争对手
当顾客想到消费某个品类时，会立刻想到品牌，如果你作为一个替代角儿出现的话，有可能在顾客心智中完成一个化学反应——置换，这样你就替代了品牌。但是要注意的是：
一，实力不足不能实施这种战略
第二，不能攻击非战略性的弱点
第三，攻击战略必须明确指出自己要替代的品牌是谁，才能产生
置换效应。
三、定位中的误区
不能进行品牌延伸，新产品需要新名字，要分而治之。比如海尔，海尔什么家电品牌都做，渐渐都让人忘了海尔做的更好的产品是冰箱，反而让其他品牌占了冰箱市场的品牌，而最惨的是海尔其他产品如海尔手机、电脑、数码产品如果不是因为这次查官网，我都不知道有这个品牌，而且买手机肯定首选苹果华为，买电脑首选联想戴尔，死都不会想到来买海尔!所以皮牌延伸对于海尔来说是赔了夫人又折兵。
GiorgioArmani（乔治阿玛尼）化妆品是欧莱雅（法国）化妆品集团公司旗下的一线品牌。
欧莱雅（法国）化妆品集团公司在1989年收购美国护肤品品牌———赫莲娜，随后又与乔治·阿玛尼(GiorgioArmani)签订了一个授权协议，使欧莱雅得以在时尚界推广这个卓越的品牌。
阿玛尼（ Armani） 是世界知名奢侈品牌，1975年由时尚设计大师乔治·阿玛尼（Giorgio Armani）创立于意大利米兰，他以使用新型面料及优良制作而闻名。 阿玛尼品牌标志是由一只在往右看的雄鹰变形而成。
扩展资料：
2003年12月10日，欧莱雅中国以一个对外保密的价格，全资拿下了与之谈判4年的“小护士”品牌。所获包括“小护士”品牌、除了创始人李志达之外的所有管理团队、所有销售网点以及位于湖北省宜昌一生产基地等。欧莱雅的中国此举，是为了借助一个中国本土成熟低端品牌，完善其在中国竭力打造的品牌金字塔的塔基部分。
时间2004年1月26日下午，欧莱雅集团宣布已经和科蒂集团签定协议，收购其旗下的品牌羽西。欧莱雅公司邀请了华裔**明星巩俐作为其在大中华区的形象代表，成功打开中国市场。
-欧莱雅（法国）化妆品集团公司
如果仔细盘点一下制药行业，就会发现行业内大部分药企都存在这种情况：大量的产品或品牌都处于一种闲置状态或无作为状态。对于一家拥有有几十个甚至百余个产品批号的制药企业，维持企业日常运营或能为企业带来巨额利润的产品可能就一种或少数几种，能够在市场上叫得响的品牌就一个或少数几个，哈医药、西安杨森、吴太集团等知名药企哪个不是如此？ 其实，出现这种多品牌闲置或无作为的行业又何止制药行业，只不过制药行业更特殊、更严重、更具代表性。这倒也验证了80/20法则，企业80%的利润由20%的产品或品牌创造。看来，经营业绩和企业所拥有的产品数量、品牌数量的多寡并不是一种正比关系，产品或品牌过多开发未必能给企业锦上添花，尤其多品牌经营更给很多企业带来了巨大的成本、压力和风险。 多品种、多品牌齐头并进现象可谓司空见惯，但在市场上不见得每一个产品、品牌都能“一个萝卜一个坑”地顶上去，不见得每一个品牌都做大、做响，这几乎成为了一种绝对化的规律。因此，企业必须分清楚哪个品牌、哪个产品能为企业带来利益，哪个是眼前利益、哪个是长远利益，这应是一种战略的、全局的思考。可悲的是，还是有很多企业在品牌运作上四面出击、不分主次，攒品牌、上品种，把企业搞得疲惫不堪。把80%的资源用于20%的优势品牌、产品建设，这绝对是明智的企业，而“眉毛胡子一起抓”则使企业资源分配平均化，使优势品牌、优势产品得不到资源倾斜，失去了快速成长的机会。那么，当企业应怎样认识多品牌策略呢？操作多品牌策略又应该遵循哪些操作规则呢？多子未必多福 企业采取多品牌策略，首先面临的是巨大的品牌管理成本问题，同时也存在着极大的品牌风险，家族品牌策略亦是如此。更确切地说，家族品牌战略属于多品牌范畴，其构成模式为“企业名称（父品牌）+品牌（子品牌）+产品名称”，典型的如海尔小小神童洗衣机、海尔健康小元帅空调、海尔王子冰箱，由“小小神童”、“健康小元帅”、“王子”构成产品品牌家族。品牌就如企业的“儿子”，“儿子”多了累死“妈”，企业为品牌所累的情况并不少见，这就是“子多不孝”。如果单纯地认为不断增加品牌储备就是在积累财富，但却忽略了在品牌“走红”前只是产品名称或者商标而矣。品牌数量的多寡并不是企业竞争优势的体现，尤其那些没有“质量”的品牌，尽管品牌是企业核心竞争力的构成因素。 对于企业多品牌策略态势的形成，主要有几种情况：一是企业形成“品牌癖”，热衷于推出新品牌。很多企业喜欢不断地上新品，不断推出新品牌，这是一种非理性的品牌操作。企业的初衷与愿望可能是好的，但却容易犯下“贪多嚼不烂”这个很浅显而通俗的错误。同时，也会会犯“画蛇添足”的错误，使现有的品牌资源得不到挖掘、整合与利用；二是在企业并购扩张中形成的多品牌格局。有时多品牌是企业面对市场无奈的抉择，就拿新希望集团进军乳业来说，自2001年11月控股四川阳坪乳业开始，至今已累计控股11家乳制品企业，目前已拥有10余个品牌，但多为区域性品牌，拥有品牌数量在全国乳制品行业堪称首位，但却缺乏全国性品牌。这对于统筹运作全国市场极为不利，品牌资源、产品资源也难于整合；三是市场细分背景下形成的多品牌格局。多品牌策略或家族品牌策略有时是企业为主动适应市场而制定的品牌战略，品牌存在的依据是市场细分，或按目标人群、或按区域市场、或按渠道类型……诸如科龙空调2002年时旗下有两个品牌：科龙和华宝。科龙品牌负责主打中高档空调市场，华宝则是扼守中档市场入口，阻击三线品牌，以此为品牌策略科龙在2002年取得不错的销售业绩，进入2003年以后又针对中低收入的低端市场推出“康拜恩”品牌，以构筑多层级的品牌金字塔。因此，在主观或客观条件下都容易“孵化”多品牌策略，至于多品牌策略“弊”的一面并不可怕，可怕的是不知如何管理品牌，如何根据市场做品牌的加法和减法。 为说明问题，我们不妨把品牌分为几类：高获利品牌、赢利品牌、微利品牌、零利润品牌、亏损品牌、闲置品牌等几类，这构成了企业品牌线的宽度，而这些品牌的延伸（家族品牌、联合品牌等）则构成了品牌线的深度，宽度过大、深度过深都不容易管理。其实，采取多品牌策略企业中的品牌可以按上述分类“对号入座”，每一个品牌都会找到其位置，只要企业肯对品牌进行充分研究、评估和测算。多品牌策略本身并没有错，错就可能错在品牌管理观念、方法上，以及未能把品牌动态化、层级化管理，这可能是多品牌管理的“病源”之所在。对于多品牌管理，不妨参考下面管理建议： 采取多品牌策略需要企业实力达到一定程度，并且具备足够的资源，至于盛传的“必须具备2亿元资产”可以不必计较；
多品牌之间强调定位差异化，防止并尽量规避品牌冲突；
成立专门的品牌管理机构实有必要，如品牌管理小组；
分清品牌次重点，把握主力品牌，并采取层级化管理；
妥善处理品牌危机，避免连锁株连效应，克服多品牌弊端；
不要主观地去延长品牌寿命，要尊重品牌市场规律。加要加得有理 企业增加品牌（品牌做加法），就意味着企业将要产生更高的品牌管理成本和费用，但要看成本和费用的发生能否换来更大的产出，当然这种产出要服务于企业长期发展战略，并服务于企业微观效益（市场份额、利润）。当企业具备相当的实力，需要完成产品包抄或者品牌包抄以及满足客观存在的细分市场这个目标时，这时增加品牌、做品牌加法就成为一件必须做也必须做好的事情。同时，也并不反对“品牌”储备，这种储备可能是一种衍生“品牌”（主要出于维权的目的）或者认为对于企业未来经营有价值的“品牌”，既可防止竞争对手盗用又可应企业未来需求之急。需要强调的是，这里的“品牌”并非真正意义上的品牌，或者是一种注册商标，或者是产品名称，品牌只有和具体产品结合并进入市场推广后才具有现实意义。
增加品牌也事企业品牌扩张的一个方面，这不同于品牌延伸这种扩张方式。品牌扩张是市场扩张战略的一个层面，而增加品牌是品牌扩张战略的一个重要操作层面。 在什么情况下需要增加品牌呢？一是推出新品牌与竞争对手抗衡（如应对价格战），即为维护原品牌形象而推出低端品牌；二是为特定销售渠道推出特定渠道品牌；三是根据不同的区域市场推出的区域性品牌；四是为不同的目标消费人群推出品牌；五是针对新行业、新产品推出品牌；六是产品尚有生命力，而品牌已经过度老化，推出新品牌延续产品生命……做品牌加法，关键是要找到品牌阵营中的弱势区位，并且确认这个弱势区位确实需要一个新品牌来支撑。 下面品味一下跨国公司的多品牌策略玩法：2003年，欧莱雅收购小护士、羽西两大国内知名品牌使欧莱雅的产品系列得到了非常完美的补充，加快了进入中国大众护肤品市场的进程。这一次，欧莱雅中国总裁盖保罗在中国苦心经营了8年的“金字塔式战略”终于有了完整的实施。与众多的化妆品集团不同，欧莱雅具有全方位的品牌及产品结构，在中国也一样，盖保罗将这个战略称之为“金字塔式战略”。目前，欧莱雅在中国从塔底到塔尖都有产品和品牌：顶级的有兰蔻、碧欧泉；中高端有薇资、理肤泉；大众消费品有巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔。但对于中国这个消费能力偏低的市场而言，欧莱雅的低端品牌还只是一部分中国女性的选择。真正占据大部分低端市场的还是本土的大宝、小护士。 对于欧莱雅而言，小护士的确不失为欧莱雅快速进入中国大众护肤品市场的捷径。自1997年进入中国以来，欧莱雅集团已经向中国市场输出了旗下的10个品牌，位于金字塔塔尖的是兰蔻、碧欧泉、科罗娜，塔身中间有薇资、理肤泉、欧莱雅、塔丝，其下是大众消费品牌巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔。现在，居于最底端的是新收购的小护士。同时，其所收购羽西是一个定位略高于小护士的品牌，但也是中低端市场的主要品牌之一，欧莱雅集团对其进行收购，瞄准的依然是大众消费品市场。至此，欧莱雅在中国已拥有12个品牌，并筑起了品牌金字塔。对于增加新品牌，建议参考品牌加法“法则”： 通过何种方式增加品牌，要结合企业发展战略来做；
挖掘现有品牌潜力，现有品牌能够解决问题就不要轻易增加；
现有品牌没有做好的前提下，不要再轻易增加新品牌；
增加的新品牌应该与原与品牌相区隔，并具有良好的互补性；
与出色的品牌联合成为“联合品牌”，有时会事半功倍；
把要图便宜或轻易把别人的品牌拿来，品牌文化是一个难题；
当企业品牌数量达到6—8个时，就到了品牌数量警戒线。减要减得有道 我们知道，企业发展战略主要有三大战略：低成本战略、差异化战略和集中化战略。对于集中化战略，则又包括行业、品牌、产品三方面的“集中”，那么应怎样理解这三个“集中”呢？企业发展向优势产业集中，品牌经营向优势品牌集中，产品营销向优势产品集中。这就意味着那些对于企业经营价值低下、潜力有限的品牌要面临被“裁”出企业品牌阵营的命运，资源向企业内部优势品牌倾斜是企业发展之必然，资源集中是品牌集中的助推器。品牌作为企业资产，也应该遵守市场规律，优胜劣汰。酒业巨头五粮液通过自产、为其他企业贴牌导致子品牌过度“繁殖”，导致麾下拥有200余个子品牌，在遭遇个别不争气的子品牌带来的负面影响后，开始削减可能会影响大局的子品牌；再有，中国联通各地分公司在运营中产生了很多区域性地方品牌，2004年中国联通把削减地方性品牌作为品牌管理工作的一个重点。跨国公司也开始了品牌削减，2003年，松下公司在全球范围内停掉了“NATIONAL”，只保留“PANASONIC”一个品牌，主要原因就是两个品牌之间没有太大的差异，继续维持的话，两个品牌之间的竞争就会发生，与此同时还会带来很大的资源浪费其实。多品牌企业削减品牌是一个好迹象，这是企业经营理性化的一个重要表现层面。品牌收缩战略是市场收缩战略的一个层面，而品牌削减是品牌收缩战略的一个重要操作层面。下面通过图解对市场收缩战略的构成作一剖析： 其实，已经有很多大企业遭遇了多品牌经营的困扰，诸如 APP（今光纸业）作为国际知名纸业公司，仅就其产品复印纸一项，在中国的5个工厂共有25个品牌，平均每个企业有5个品牌，并且都是中国本土品牌，与APP这个总体品牌没有什么关联。该公司认识到相同产品的品牌重复建设，增加营销推广费用和成本，无法发挥集团的品牌优势，甚至发生自家品牌的内讧，品牌管理问题令领导层痛苦不堪。看来，在玩够多品牌经营并遭遇多品牌负面效应困扰后后，品牌“裁员”也成为很多企业迫在眉睫的问题。那么，什么情况下应做品牌减法？一是作为品牌载体的产品已没有市场竞争力，品牌已经没有优势产品支撑；二是当品牌遭遇严重危机而品牌形象企业无能力再造或重塑；三是企业内部品牌过度、重复定位，内部产品互相冲击、互抢市场；四是当品牌阵营中某个品牌影响到品牌阵营中其他品牌的生存与发展时……在品牌阵营中，又如何进行“裁员”？一是通过转让企业把品牌间接转让；二是企业直接宣布品牌退出市场；三是企业放弃使用某个品牌而把该品牌出租；四是把品牌作为资产拍卖或有条件转让；五是把现有品牌加以整合，“合多为一”，形成更具有竞争力的品牌。尽管削减品牌可能存在负面效应，但要知道这种负面效应却是暂时并可以消解的，而弱势品牌对企业的负担却是致命的，因此做品牌减法应该果敢、大胆，而不应犹豫徘徊、无法舍弃这块无形资产。对于做品牌削减，建议参考以下品牌减法法则： 顺应市场潮流，没有生命力的品牌就必须让它退出市场
品牌是企业资产，退出市场前要进行评估（包括价值和潜力）
在更多的情况下，不是简单地削减品牌，而是整合品牌；
被减下来的品牌，要考虑其“去向”（如出租、转让、出售）；
对于品牌中的“害群之马”，要坚决与其一刀两断，清出队伍；
要为削减品牌寻找一个良好的机会和恰当的借口，自然过渡。 品牌如“羊”，企业就如品牌的“牧羊人”，办企业就如赶 “羊”群走路。但是，这群“羊”中若存在体弱多病者，就会影响“羊”群的行程，或者说企业的整体进程，此时最好的办法就是毫不犹豫地把体弱多病、拖后腿儿的“羊”卖掉或者杀掉，这样才能轻装上阵，赶着“羊”群快速到达目的地。当然，更有这种情况，市场需求的不是一种“羊”，因为有的“羊”以产肉为最，有的“羊”以产毛为最……还需要其他种“羊”，于是牧羊人就要通过自己培育或购买新“羊”，来不断满足市场需求，“一只羊是赶，两只羊也是放”，牧羊人通过扩大“羊”群规模效益提升了，生存能力和生存水平也提高了，这又何乐而不为？看来，“牧羊经”与“品牌管理经”并非互无关联。对于“加法”与“减法”的把握，做牧羊人与做品牌管理者形异神似、相融相通，有着类似的章法。
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