雅诗兰黛：面试是一种双向考核

雅诗兰黛：面试是一种双向考核

　面试是一种双向考核

　说起当时她选择加盟雅诗兰黛的原因时，朱晓洁说这完全是一种“机缘巧合”。

　“我和很多老板打过交道，完全分辨得出来哪些老板是在敷衍我，哪些老板是在真诚回答我的问题。”她认为面试也是一个面试官和被面试者双向考核的过程。

　她笑称自己当年“不像是参加面试，倒像是在面试领导”。她问的几个问题包括雅诗兰黛的“投资计划”，以及“如果开始投资遇到亏空，公司会如何看待”等等。

　沈祥梅的回答没有让她失望，她断定这个老板很“实在”，是一个值得跟随的领导。

　朱晓洁喜欢从人力资源的角度来思考公司管理的问题。

　她的推算逻辑很简单：只有一个致力于“长跑”的公司，才可能给员工创造最大的发展机遇。人力资源官要同时为公司和员工的未来负责，这是从事人力资源的人最基本的责任心。

　在雅诗兰黛最初的时间里，朱晓洁的办公桌在一个几平方米见方的小角落里，连人插脚的地方都全是货。为了通风，朱晓洁买了个电扇。就在这里招来了雅诗兰黛(中国)的第一批30余名员工。

　最初的`工作通过猎头公司展开。被雅诗兰黛相中的人，大都是已经在各大化妆品集团做到经理层的人员。

　“当年，就连前台接待员都是我亲自面试。”朱说。

　按照1∶6的比例，第一轮，她还要为雅诗兰黛寻找近200名美容顾问。这个队伍相当庞大。

　此后，4年，最初的200名美容顾问快速膨胀到4200人，而全国的办公人员也接近730人。

　朱的办公室里还摆着2004年集团在三亚培训时的集体照。朱笑言那时候只有400多人，现在再照，照片都未必装得下了。

　接下来，经过第一轮发展浪潮，雅诗兰黛仍以每年60%的速度扩张。

　“温和主义”招聘政策

　朱晓洁的个性或多或少影响到整个雅诗兰黛(中国)的人力资源政策。

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雅诗兰黛的优势：

国际大牌，口碑和销量遥遥领先，每年都是双十一的佼佼者。

产品线丰富，适合各种肌肤以及各个年龄段的人群。很多人用了一次就离不开它了，因为效果真的对得起它的价位

靓之堂隶属于山东济南市全美化妆品有限公司，品牌成立于2009年。公司总部位于山东，在山东济南。公司以经营美容院为主。目前，靓之堂以加盟为主。

加盟一家品牌之前，首先要做市场调查，了解当地有多少家店，消费人群档次，该地区的人群的整体收入水平及消费水平等。经过一番调查，对开设店铺的定位心里就大致有数了。如果店铺设在上班族集中的地区，可以根据上班族的特点，有针对性的选择加盟项目。

一、调查加盟品牌

对加盟品牌的调查主要分为以下几个方面：

1加盟品牌的影响力、市场号召力以及定位

2加盟品牌的产品及营销系统

3加盟品牌的前景

4大众对该加盟品牌的评价

5该加盟品牌与其他的品牌的不同之处

最好是能实际去走一遭，自身的接触能让自己对该品牌有更全面的了解。

二、差异经营

实体店遍地开花，顾客也会挑的眼花缭乱，如何吸引顾客进店消费很重要。墨守成规或一味模仿他人，都走不长久，突出自己的特色才能更加吸引顾客。各行各业都强调差异化竞争，只有体现出自己的特色，做别人没有的东西才能脱颖而出。

差异化的经营和服务能帮助你将剩下的小众顾客也一网打尽。

与众不同的服务体验，能让顾客耳目一新，流连忘返。超前的营销体验，还能从心理层次满足顾客。

三、靠谱正品货

魅姬国际美妆就有一套非常成熟的进口美妆供应链，携手阿玛尼、雅诗兰黛、SK－II、香奈儿、兰蔻、迪奥、纪梵希、爱马仕、古驰、博柏利、范思哲、欧莱雅、科颜氏、资生堂、倩碧、兰芝……包含护肤、彩妆、香氛、医美、日化，全球100＋品牌，1000＋产品，布局全球第二大化妆品消费市场。

雅斯兰黛(Estee Lauder)，1907～2004年，97年的生命历程，成就了一个美丽传奇，更缔造了一个商业帝国。这位出生于纽约皇后区的“灰姑娘”，东欧移民的后代，凭借野心、热情与执著，撰写了一个美国梦式的传奇，聪明勤奋、坚韧不拔，换来财富、地位与尊敬，美国梦所涵盖的自由平等底蕴，在雅斯兰黛的人生故事中流转。在1998年《时代》周刊评选的20世纪20位最具影响力的商业天才中，雅斯兰黛为唯一的女性。

在自家厨房里，借助化学师叔叔调配出来的面霜，5万美元的创业资本，雅斯兰黛开始了美容事业的起点。这位外表美丽纤弱的女子，在创业之初，曾为自己立下“每天至少接触50张脸”的工作量底线，在人流熙熙攘攘的大街上，说服经过身边的女人，尝试自己的巧手护理。雅斯兰黛锲而不舍的说服能力，在1948年为她赢得进驻美国最高级的Saks Fifth Avenue百货公司的资格。雅斯兰黛的品牌，从这一年开始，赢得了高端美容用品领地的立足点。

在回首创业历程时，雅斯兰黛说：“我一生中工作的每一天，无不与推销有关。假如我相信一样东西，我推销它，不遗余力。” 雅斯兰黛，20世纪最具影响力的推销天才之一，这个评价，或许平淡，却是对一个勇敢、创新，打出一片天下的时代女性的致敬。她，曾经只是一名赤手空拳打天下的推销员，却把“美”当成一生的使命去完成。“美是一种态度。天下没有丑陋的女人。”雅斯兰黛的商业帝国，因“美”之名而起步并壮大。

走出美国 追寻愿景

莱纳德(Leonard Lauder)，雅斯兰黛的长子。40多岁时的一次演讲上，他曾说：“人们常问我的职业是什么，我会告诉他们我的工作是做一个儿子。”出生于1933年的莱纳德今年已经72岁，而他深爱的母亲也已于去年4月24日去世。莱纳德把母亲的事业种子，在全球化版图上实现王朝般的全新规模和影响力。目前，雅斯兰黛集团旗下26个品牌几乎铺上了全球的货架，公司近一半的收入来自美国本土以外市场，采购生产销售环节也跨越了欧美亚三大洲。

1958年莱纳德加入雅斯兰黛时，年仅25岁，雅斯兰黛的销售额也仅有区区80万美元，依然是一个小型家族企业，雅斯兰黛与丈夫约瑟夫·兰黛(Joseph Lauder)分工 ，雅诗主管营销，而约瑟夫掌管财务与生产；1982年莱纳德在25年的历练后出任集团CEO，1995年兼任董事长，并于当年策划了雅斯兰黛一个重要的转折事件——上市；2004年当莱纳德将CEO一职由儿子威廉继承时，雅斯兰黛已是一家年销售额达579亿美元的上市公司，市值782亿美元。

莱纳德，为雅斯兰黛带来了国际化开放色彩。莱纳德认为，自己继承了父亲的从容镇定以及母亲的洞察力。曾有人请他用一个词概括母亲的最大特点，莱纳德用了一个词——野心。而正是不逊于母亲的野心，让莱纳德引领集团实现脱胎换骨的改造，从上市到扩张，体现的是打造一家跨国巨企的野心。

虽已上市10年，目前雅斯兰黛家族还是持有集团82%的投票权股票，但毕竟，正是上市的决策让雅斯兰黛的运作更透明，更规范，也让其全球扩张有了更多的灵活选择。莱纳德说：“我们的信条是，我们不是家族生意，而是生意场里的一个家族。”

举贤不避亲，雅斯兰黛家族必须有足够的管理能人和创意高手，来运作这盘家族成员积极参与管理的“非家族生意”；另外，雅斯兰黛必须保持开放的任人唯贤思维，前任CEO(任期为1995-2004年)连翰墨并非家族成员，但这位1975年加盟的老将，莱纳德同样委以掌门重任。虽在2004年连翰墨的CEO一职由莱纳德之子威廉继任，这并不能否定莱纳德在任人唯贤与举贤不避亲之间，所作出的极好平衡。

莱纳德的另一大功劳，就是通过收购建立起雅斯兰黛的品牌阵容。上世纪90年代中期，雅斯兰黛开始重视多品牌组合及特许经营的重要作用。雅斯兰黛，从品牌诞生的第一天开始，就定位在最高端，开始一场面向富人的游戏。对比年销售额170亿美元(年销售额3倍于雅斯兰黛)的欧莱雅以及巨人中的巨人——年销售额5674亿美元(年销售额9倍于雅斯兰黛)的宝洁，雅斯兰黛有所不同。宝洁非常明显，旗下的玉兰油及CoverGirl等带有大众市场气息，整体品牌阵容也因其公司背景及企业品牌内涵，而更为大众化；欧莱雅，从大众化的美宝莲到高端的契尔氏，品牌阵容全面强势，不过对规模小了一半的雅斯兰黛，总体来讲后者的最高端定位较为纯粹。

尚在刚加入雅斯兰黛的1958年，莱纳德就意识到了产品单一的巨大风险。1968年，莱纳德推出了与原有的雅斯兰黛品牌一样高端定位的倩碧品牌，其他人可能会担心品牌的自相残杀，莱纳德却认为这可以是良性的同门竞争。作为两个儿子的父亲，他将家庭生活的心得体会应用到公司营运上来，和而不同的思路居然也行得通，并没有出现预期中的同门相煎情况。

不管是收购彩妆品牌MAC也好，还是收购另一个彩妆品牌Bobbi Brown也好，莱纳德为雅斯兰黛企业文化带来的对良性竞争的包容，通过内部良性竞争，激发创新精神和品牌活力，以应对远为无情的外部竞争。不管是内部研发，还是外部收购，目的无非是为了激发雅斯兰黛文化中的创新精神。

在谈及卓越***的重要特质时，莱纳德曾经提过一点——“拥有清晰的愿景。知道你要往哪里去；如果人们认同你的愿景，他们会带你到那里。”莱纳德带领雅斯兰黛走出美国、走出家族企业的固步自封，走出高端品牌的单一产品阵容，或许正是因为他头脑中清晰愿景的指引。他曾说：“将美丽带给全世界所有女性是我母亲的梦想，也是雅斯兰黛公司的愿景。”世界上最大、最好的美容品帝国，莱纳德与母亲一样，用毕生的热情去缔造。

世纪挑战 美的“传人”

踏入21世纪，雅斯兰黛面临新的挑战，应对这些挑战的掌门人，名叫威廉(William Lauder)——莱纳德的长子，雅斯兰黛之孙。任何一个历史悠久的品牌，均面临着品牌内涵的更新及品牌活力的重新激发难题，雅斯兰黛，也不例外。近60年的历史，经典的辉煌，面临现代的考验。防止雅斯兰黛品牌的老化，是2004年上台的威廉面临的挑战之一。

雅斯兰黛的收入中，依然有约40%来自于高级百货公司；与此同时，越来越多年龄较轻的客户却更加青睐个性化、时尚感较强的高端品牌专门店，至于宝洁这位巨头，则更是以其庞大强势的企业资源，意图取缔奢侈与大众美容用品的界限，从而模糊欧莱雅及雅斯兰黛的高端姿态，为自己这家产品上至美容品，下至洗涤用品的综合型企业赢得竞争优势。最高端的变数，中低端的劲敌，雅斯兰黛的经营思路，已到了自我更新的关口。只有这样，该企业的下一个里程碑式目标——突破100亿美元销售大关，才有可能实现。

拥有一个杰出的祖母，以及顶着“兰黛之子”的压力、却同样杰出的父亲，家族第三代传人威廉既需要强调自己是家族接班人，又需要在上一代的福荫下走出上一代的阴影，他坦诚地说：“我必须付出双倍的努力，才能得到外界的一半认可。这是我内心深处的驱动力，我是雅斯兰黛的家族接班人，但这并不意味着我的工作已成功。”

祖母及父亲共有的对时代潮流及商机的洞察力，在威廉身上能否延承？对于威廉来说，21世纪是个关键的时间概念，假如说雅斯兰黛是个公认的质量狂，莱纳德是个不争的收购狂的话，威廉又将是个怎样的“21世纪”接班人？祖孙及父子的感情纽带是一回事，但在工作上威廉有清晰的自我意识，“我是我，我是威廉”。显然威廉并不想在工作角色中仅仅享受其祖母及父亲的奋斗成果，而是强烈追求自己有所建树。

风格稳重谨慎的威廉，似乎不像是那些精致的、中性化的美容业执行官，而更像是一个银行家。对比祖母及父亲，威廉似乎对于雅斯兰黛的商业模式有另外的认识，比如说大广告投入的营运方式，就成为威廉考虑调整的一个方向。之前雅斯兰黛的营运利润率为114%，这意味着市价100美元的产品，成本为25美元，但广告投入方面却高达63美元。

在威廉于2004年上台后的一年里，雅斯兰黛的营收增长了9%，而利润则提升了8%，“银行家”风格的威廉，对比祖母的信念，父亲的速度，在财务上更为精明，具有更强的利润意识，这也是雅斯兰黛在未来的管理风格方面，将会因人而异出现的调整。关于不惜代价打造伟大品牌的做法，威廉说：“我们不能因为上世纪六七十年代这种做法行得通，就认定可以在21世纪继续这种做法。”不同的并不仅仅是时尚潮流，商业运作手法亦在与时俱进，威廉并不想落入历史及前人的窠臼。在奢侈高端品牌的风光背后，客观的财务报表呈现的是一个让人惊奇的低利润商业模式。

威廉是否将在这方面为雅斯兰黛带来激进的变革？很明显，华尔街对此充满期待。威廉对于旗下26个品牌，将会有进一步的调整和审视。业绩不理想的品牌，是否会被放弃？成本控制方面，又在何处存在何种空间？这些都是威廉在未来将继续思索的难题，或许他可以找到执行和解决方案。目前总部设在纽约市的雅斯兰黛生产设施分布在美国、比利时、瑞士、英国、德国、日本和加拿大等地，对比生产成本来讲，在广告营销方面雅斯兰黛可以实现的成本节约空间更大。

威廉更加重视的另一个方面是渠道。在过去，雅斯兰黛的渠道由高级百货公司主导，而现在其独立自有的专门店已达518家，覆盖Aveda、Origins和MAC等品牌。对比各竞争品牌互相争妍斗艳的百货公司柜台，品牌专门店对于突出其个性及特色，当然有不可比拟的优势。改变正在进行，这当然避免不了与旧有渠道的冲突和摩擦，威廉的创新和改革，面临的是新旧商业渠道相结合所带来的考验和压力，甚至莱纳德本人，就曾对品牌专门店的渠道方式表示质疑。 尽管如此，渠道的多样化已被列入雅斯兰黛的五大战略当中，其它的四大战略还有产品创新、产品类别全面开拓，以及从父亲莱纳德手中继承的全球扩张，寻找收购及特许经营商机等战略方向。值得一提的是威廉在产品类别全面开拓方面的又一次出乎意料的举动——对于Origins品牌的重视。该品牌产品强调纯天然植物配方的环保特性，从产品类别来说，其旗下的部分沐浴类及全身肌肤护理产品，更强调自然配方，而非雅斯兰黛集团一贯标榜的时尚特性，可以说在雅斯兰黛整体品牌阵容中是一个“另类”，但与全球环保潮流对应来讲，也是一种“另类”时尚。

现年45岁的威廉，与父亲一样毕业于全球最顶尖的沃顿商学院，或许他深得该学院“只创造新规则”理念的熏陶，能够创造出雅斯兰黛的商业运营新规则？雅斯兰黛的21世纪全新挑战，已来临。