公众号哪里看雅诗兰黛员工信息

公众号雅诗兰黛官网个人中心MyAccount里查看员工信息。雅诗兰黛品牌隶属于全球最大的化妆品企业之一的雅诗兰黛集团有限公司，该公司于1946年在美国纽约成立，是一家全资美国企业。雅诗兰黛集团距今已有75年的经营历史，该公司除了拥有雅诗兰黛品牌所有权以外，还拥有包括碧倩、阿拉米斯、芭比·波朗、马克、原创、简、唐娜·卡兰等知名品牌。

是的。雅诗兰黛8月20日发布2020财年及第四财季报告，并表示计划在全球范围内裁员1500人至2000人。对此消息，雅诗兰黛中国刚刚回应，这次裁员不会影响中国市场。

8月20日，美国化妆品集团雅诗兰黛发布2020财年及第四财季报告。在截至6月30日的第四财季，公司销售额同比下跌32%至243亿美元，净亏损459亿美元。2020年整个财年内，公司销售额同比下滑4%至1429亿美元，净利润为68亿美元，上年同期净利润则为179亿美元。

雅诗兰黛集团还表示，计划在全球范围内裁员1500至2000人，约占其员工总数的3%，并预计即将关闭10%至15%的独立门店。

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雅诗兰黛看好中国市场

对于来自于总部全球裁员的计划，雅诗兰黛中国方面回应称，中国市场不受裁员计划的影响，同时还会继续加大在华投资。

“中国已是雅诗兰黛集团全球最大的国际市场，始终保持强劲增长，更是在今年三月恢复双位数增长势头。尽管疫情冲击给全球经济局势带来诸多动荡，但并未影响雅诗兰黛集团在中国的长期投资规划。雅诗兰黛集团对中国市场的承诺始终不变，将继续加大投资。” 雅诗兰黛中国在回应中表示。

雅诗兰黛与倩碧品牌于1993年进入中国市场，在上海设立第一个销售柜台。2002年7月雅诗兰黛集团正式成立在中国的全资子公司。目前，雅诗兰黛集团已在国内拥有雅诗兰黛、海蓝之谜、魅可、倩碧等14个品牌。

今年上半年，雅诗兰黛集团还宣布在华投建全世界级的研发中心。当时，雅诗兰黛集团中国总裁樊嘉煜表示，“即将在华投建的全新世界级研发中心，将进一步协助深化中国高端美妆行业在全球科研领域的领导地位，赋能中国、亚太地区乃至世界各地的突破性美容创新”。

今年6月，雅诗兰黛旗下香氛品牌KILIAN（凯利安）和Editions de Parfums Frédéric Malle（馥马尔香水出版社）全球新概念暨中国首店登陆上海国金中心。

齐鲁壹点—雅诗兰黛全球将裁员近两千人：中国市场不受影响，将加大投资

　　雅诗兰黛家族不老传奇

　　Estee Lauder，一个跨世纪的佳人传说。

　　风华绝代的美容皇后，驾驭不曾停步后退的商业帝国战车，曾是美国梦的完美画面。

　　2004年雅诗兰黛逝世，雅诗兰黛家族的传奇，掀开了30版的序幕。这一次，雅诗兰黛之孙威廉从父亲莱纳德手中接过了权杖……

　　不老传奇 因“美”之名

　　基业长青，常常仅是一个愿景。

　　家族企业的长青，更是罕见，“富不过三代”的谚语，在全球通用。这并非仅是对于豪门的偏见。实际上，全球1000强企业中，仅有79家是家族企业，由家族继承人掌控；另外，仅有20%的家族企业，可以跨越60年后依然生存。

　　雅诗兰黛家族，要打破这一“魔咒”的盛衰规律，让1946年成立的雅诗兰黛，21世纪历久弥新。2005财年(截止至6月30日)雅诗兰黛净销售额突破至634亿美元，净盈利为406亿美元。雅诗兰黛，近60年的岁月后，光辉依旧。

　　雅诗兰黛(Estee Lauder)，1907～2004年，97年的生命历程，成就了一个美丽传奇，更缔造了一个商业帝国。这位出生于纽约皇后区的“灰姑娘”，东欧移民的后代，凭借野心、热情与执著，撰写了一个美国梦式的传奇，聪明勤奋、坚韧不拔，换来财富、地位与尊敬，美国梦所涵盖的自由平等底蕴，在雅诗兰黛的人生故事中流转。在1998年《时代》周刊评选的20世纪20位最具影响力的商业天才中，雅诗兰黛为唯一的女性。

　　在自家厨房里，借助化学师叔叔调配出来的面霜，5万美元的创业资本，雅诗兰黛开始了美容事业的起点。这位外表美丽纤弱的女子，在创业之初，曾为自己立下“每天至少接触50张脸”的工作量底线，在人流熙熙攘攘的大街上，说服经过身边的女人，尝试自己的巧手护理。雅诗兰黛锲而不舍的说服能力，在1948年为她赢得进驻美国最高级的Saks Fifth Avenue百货公司的资格。雅诗兰黛的品牌，从这一年开始，赢得了高端美容用品领地的立足点。

　　在回首创业历程时，雅诗兰黛说：“我一生中工作的每一天，无不与推销有关。假如我相信一样东西，我推销它，不遗余力。” 雅诗兰黛，20世纪最具影响力的推销天才之一，这个评价，或许平淡，却是对一个勇敢、创新，打出一片天下的时代女性的致敬。她，曾经只是一名赤手空拳打天下的推销员，却把“美”当成一生的使命去完成。“美是一种态度。天下没有丑陋的女人。”雅诗兰黛的商业帝国，因“美”之名而起步并壮大。

　　走出美国 追寻愿景

　　莱纳德(Leonard Lauder)，雅诗兰黛的长子。40多岁时的一次演讲上，他曾说：“人们常问我的职业是什么，我会告诉他们我的工作是做一个儿子。”出生于1933年的莱纳德今年已经72岁，而他深爱的母亲也已于去年4月24日去世。莱纳德把母亲的事业种子，在全球化版图上实现王朝般的全新规模和影响力。目前，雅诗兰黛集团旗下26个品牌几乎铺上了全球的货架，公司近一半的收入来自美国本土以外市场，采购生产销售环节也跨越了欧美亚三大洲。

　　1958年莱纳德加入雅诗兰黛时，年仅25岁，雅诗兰黛的销售额也仅有区区80万美元，依然是一个小型家族企业，雅诗兰黛与丈夫约瑟夫·兰黛(Joseph Lauder)分工 ，雅诗主管营销，而约瑟夫掌管财务与生产；1982年莱纳德在25年的历练后出任集团CEO，1995年兼任董事长，并于当年策划了雅诗兰黛一个重要的转折事件——上市；2004年当莱纳德将CEO一职由儿子威廉继承时，雅诗兰黛已是一家年销售额达579亿美元的上市公司，市值782亿美元。

　　莱纳德，为雅诗兰黛带来了国际化开放色彩。莱纳德认为，自己继承了父亲的从容镇定以及母亲的洞察力。曾有人请他用一个词概括母亲的最大特点，莱纳德用了一个词——野心。而正是不逊于母亲的野心，让莱纳德引领集团实现脱胎换骨的改造，从上市到扩张，体现的是打造一家跨国巨企的野心。

　　虽已上市10年，目前雅诗兰黛家族还是持有集团82%的投票权股票，但毕竟，正是上市的决策让雅诗兰黛的运作更透明，更规范，也让其全球扩张有了更多的灵活选择。莱纳德说：“我们的信条是，我们不是家族生意，而是生意场里的一个家族。”

　　举贤不避亲，雅诗兰黛家族必须有足够的管理能人和创意高手，来运作这盘家族成员积极参与管理的“非家族生意”；另外，雅诗兰黛必须保持开放的任人唯贤思维，前任CEO(任期为1995-2004年)连翰墨并非家族成员，但这位1975年加盟的老将，莱纳德同样委以掌门重任。虽在2004年连翰墨的CEO一职由莱纳德之子威廉继任，这并不能否定莱纳德在任人唯贤与举贤不避亲之间，所作出的极好平衡。

　　莱纳德的另一大功劳，就是通过收购建立起雅诗兰黛的品牌阵容。上世纪90年代中期，雅诗兰黛开始重视多品牌组合及特许经营的重要作用。雅诗兰黛，从品牌诞生的第一天开始，就定位在最高端，开始一场面向富人的游戏。对比年销售额170亿美元(年销售额3倍于雅诗兰黛)的欧莱雅以及巨人中的巨人——年销售额5674亿美元(年销售额9倍于雅诗兰黛)的宝洁，雅诗兰黛有所不同。宝洁非常明显，旗下的玉兰油及CoverGirl等带有大众市场气息，整体品牌阵容也因其公司背景及企业品牌内涵，而更为大众化；欧莱雅，从大众化的美宝莲到高端的契尔氏，品牌阵容全面强势，不过对规模小了一半的雅诗兰黛，总体来讲后者的最高端定位较为纯粹。

　　尚在刚加入雅诗兰黛的1958年，莱纳德就意识到了产品单一的巨大风险。1968年，莱纳德推出了与原有的雅诗兰黛品牌一样高端定位的倩碧品牌，其他人可能会担心品牌的自相残杀，莱纳德却认为这可以是良性的同门竞争。作为两个儿子的父亲，他将家庭生活的心得体会应用到公司营运上来，和而不同的思路居然也行得通，并没有出现预期中的同门相煎情况。

　　不管是收购彩妆品牌MAC也好，还是收购另一个彩妆品牌Bobbi Brown也好，莱纳德为雅诗兰黛企业文化带来的对良性竞争的包容，通过内部良性竞争，激发创新精神和品牌活力，以应对远为无情的外部竞争。不管是内部研发，还是外部收购，目的无非是为了激发雅诗兰黛文化中的创新精神。

　　在谈及卓越***的重要特质时，莱纳德曾经提过一点——“拥有清晰的愿景。知道你要往哪里去；如果人们认同你的愿景，他们会带你到那里。”莱纳德带领雅诗兰黛走出美国、走出家族企业的固步自封，走出高端品牌的单一产品阵容，或许正是因为他头脑中清晰愿景的指引。他曾说：“将美丽带给全世界所有女性是我母亲的梦想，也是雅诗兰黛公司的愿景。”世界上最大、最好的美容品帝国，莱纳德与母亲一样，用毕生的热情去缔造。

　　世纪挑战 美的“传人”

　　踏入21世纪，雅诗兰黛面临新的挑战，应对这些挑战的掌门人，名叫威廉(William Lauder)——莱纳德的长子，雅诗兰黛之孙。任何一个历史悠久的品牌，均面临着品牌内涵的更新及品牌活力的重新激发难题，雅诗兰黛，也不例外。近60年的历史，经典的辉煌，面临现代的考验。防止雅诗兰黛品牌的老化，是2004年上台的威廉面临的挑战之一。

　　雅诗兰黛的收入中，依然有约40%来自于高级百货公司；与此同时，越来越多年龄较轻的客户却更加青睐个性化、时尚感较强的高端品牌专门店，至于宝洁这位巨头，则更是以其庞大强势的企业资源，意图取缔奢侈与大众美容用品的界限，从而模糊欧莱雅及雅诗兰黛的高端姿态，为自己这家产品上至美容品，下至洗涤用品的综合型企业赢得竞争优势。最高端的变数，中低端的劲敌，雅诗兰黛的经营思路，已到了自我更新的关口。只有这样，该企业的下一个里程碑式目标——突破100亿美元销售大关，才有可能实现。

　　拥有一个杰出的祖母，以及顶着“兰黛之子”的压力、却同样杰出的父亲，家族第三代传人威廉既需要强调自己是家族接班人，又需要在上一代的福荫下走出上一代的阴影，他坦诚地说：“我必须付出双倍的努力，才能得到外界的一半认可。这是我内心深处的驱动力，我是雅诗兰黛的家族接班人，但这并不意味着我的工作已成功。”

　　祖母及父亲共有的对时代潮流及商机的洞察力，在威廉身上能否延承？对于威廉来说，21世纪是个关键的时间概念，假如说雅诗兰黛是个公认的质量狂，莱纳德是个不争的收购狂的话，威廉又将是个怎样的“21世纪”接班人？祖孙及父子的感情纽带是一回事，但在工作上威廉有清晰的自我意识，“我是我，我是威廉”。显然威廉并不想在工作角色中仅仅享受其祖母及父亲的奋斗成果，而是强烈追求自己有所建树。

　　风格稳重谨慎的威廉，似乎不像是那些精致的、中性化的美容业执行官，而更像是一个银行家。对比祖母及父亲，威廉似乎对于雅诗兰黛的商业模式有另外的认识，比如说大广告投入的营运方式，就成为威廉考虑调整的一个方向。之前雅诗兰黛的营运利润率为114%，这意味着市价100美元的产品，成本为25美元，但广告投入方面却高达63美元。

　　在威廉于2004年上台后的一年里，雅诗兰黛的营收增长了9%，而利润则提升了8%，“银行家”风格的威廉，对比祖母的信念，父亲的速度，在财务上更为精明，具有更强的利润意识，这也是雅诗兰黛在未来的管理风格方面，将会因人而异出现的调整。关于不惜代价打造伟大品牌的做法，威廉说：“我们不能因为上世纪六七十年代这种做法行得通，就认定可以在21世纪继续这种做法。”不同的并不仅仅是时尚潮流，商业运作手法亦在与时俱进，威廉并不想落入历史及前人的窠臼。在奢侈高端品牌的风光背后，客观的财务报表呈现的是一个让人惊奇的低利润商业模式。

　　威廉是否将在这方面为雅诗兰黛带来激进的变革？很明显，华尔街对此充满期待。威廉对于旗下26个品牌，将会有进一步的调整和审视。业绩不理想的品牌，是否会被放弃？成本控制方面，又在何处存在何种空间？这些都是威廉在未来将继续思索的难题，或许他可以找到执行和解决方案。目前总部设在纽约市的雅诗兰黛生产设施分布在美国、比利时、瑞士、英国、德国、日本和加拿大等地，对比生产成本来讲，在广告营销方面雅诗兰黛可以实现的成本节约空间更大。

　　威廉更加重视的另一个方面是渠道。在过去，雅诗兰黛的渠道由高级百货公司主导，而现在其独立自有的专门店已达518家，覆盖Aveda、Origins和MAC等品牌。对比各竞争品牌互相争妍斗艳的百货公司柜台，品牌专门店对于突出其个性及特色，当然有不可比拟的优势。改变正在进行，这当然避免不了与旧有渠道的冲突和摩擦，威廉的创新和改革，面临的是新旧商业渠道相结合所带来的考验和压力，甚至莱纳德本人，就曾对品牌专门店的渠道方式表示质疑。

　　尽管如此，渠道的多样化已被列入雅诗兰黛的五大战略当中，其它的四大战略还有产品创新、产品类别全面开拓，以及从父亲莱纳德手中继承的全球扩张，寻找收购及特许经营商机等战略方向。值得一提的是威廉在产品类别全面开拓方面的又一次出乎意料的举动——对于Origins品牌的重视。该品牌产品强调纯天然植物配方的环保特性，从产品类别来说，其旗下的部分沐浴类及全身肌肤护理产品，更强调自然配方，而非雅诗兰黛集团一贯标榜的时尚特性，可以说在雅诗兰黛整体品牌阵容中是一个“另类”，但与全球环保潮流对应来讲，也是一种“另类”时尚。

　　现年45岁的威廉，与父亲一样毕业于全球最顶尖的沃顿商学院，或许他深得该学院“只创造新规则”理念的熏陶，能够创造出雅诗兰黛的商业运营新规则？雅诗兰黛的21世纪全新挑战，已来临。

大家都熟知雅诗兰黛这个品牌吧，我相信，只要一提到它，你们的小脑袋里面十有八九都会浮现一系列小棕瓶的身影。雅诗兰黛，作为全球百大化妆品公司排行榜上第三位的集团，它的创立离不开一个女人，她就是雅诗兰黛夫人。在疫情冲击导致的净利下跌，哪个行业也无法逃过，化妆品巨头也不例外。

雅诗兰黛严重亏损

8月20日，雅诗兰黛集团公布了截至6月30日的2020财年财报。财报显示，2020年上半年公司净利润为亏损459亿美元（约合人民币317亿元），19年同期净利润为158亿美元。净利润比去年上半年减少了617亿美元（约合人民币4638亿元），财报发布后，雅诗兰黛股价随即跳水近7%，市值蒸发约52亿美元（约合人民币359亿元）。

在财报发布后的电话会议上，雅诗兰黛CFO特雷西·特拉维斯表示，新冠疫情对业务造成了许多破坏，包括加速了分销结构变化，这种变化在原本的构想中应该没有这么快到来，为了应对新冠疫情的影响，雅诗兰黛公布了一项“后疫情计划”。该计划中的一项重要内容就是裁员和关闭实体销售门店。目前公司估计全球范围内的职位将净减少约1500至2000个，并将关闭在美国和欧洲市场10%-15%的独立门店。

第四财季净亏损459亿美元，上年同期录得净利润为158亿美元；摊薄后每股亏损128美元，上年同期每股盈利043美元，2020财年净销售额为1429亿美元，同比下降4%；净利润为68亿美元，上年同期净利润为179亿美元，净利大跌约62%；摊薄后每股收益186美元，上年同期为482美元，财经网生活由雅诗兰黛官方获悉，雅诗兰黛2021财年第三季度（截至2021年3月31日）销售额增长16％至3864亿美元，亏损600万美元。

按品类划分，在Estée Lauder、La Mer和Clinique的带领下，该公司护肤品销售额增长强劲，增长至31%至2259亿美元；由于Jo Malone London、Tom Ford Beauty、Kilian Paris和Estée Lauder的业绩增长，促使香水销售额上升30%至454亿美元；头发护理收入提升8%至128亿美元；而化妆品收入下降11%至1018亿美元。

按地区划分，美洲地区销售增长3%至916亿美元；欧洲、中东和非洲地区收入上升12%至1706亿美元；亚太地区销售额上涨35%至1252亿美元，此外，雅诗兰黛预计2021财年销售额将增长11％至12％。

雅诗兰黛裁员、关店朝线上转型

虽然这位化妆品巨头已通过减少广告投放、出差活动并暂停招募以缩减支出，共减少8亿美元的成本，但仍弥补不了营收下滑的损失，雅诗兰黛不得不宣布裁员全球员工总数的3%，约1,500至2,000名员工，并关闭10%至15%的实体门店。

雅诗兰黛估计，本次裁员约能替公司再省下4亿美元的开销，虽然线上销售有显著增长，但依旧难以抵消实体门店销售减少的冲击，且因为各国长期紧闭门户，也让机场免税店乏人问津，进一步损害营收。

在这样的特殊时期，雅诗兰黛也被逼着踏上转型之路。总裁兼首席执行官傅懿德（Fabrizio Freda）表示，虽然2020财年上半年营收创记录，但席卷全球的新冠状病毒（Covid 19，俗称新冠肺炎）让办公室及门店关闭、社交聚会大幅减少，影响了整体销售。

护肤产品没因疫情衰退，反倒销售增长25%，但化妆品、香水及美发产品销售均显著下滑，其原因包括专柜、美容院关闭限缩销售渠道，以及防疫要求如戴口罩降低化妆必要等。

电商业务将成为化妆品销售额提升的关键

雅诗兰黛重组强调投资在线业务，欧莱雅2020年上半年在电商领域的增速也高达646%，客观表明加速推动电商渠道的发展成为驱动销售额提升的关键。

由于新冠肺炎疫情在全球暴发，百货商场、美妆商店的暂停营业直接导致消费者转向线上购物，促进了线上业务的增长，在线销售因此也将成为疫情后各大品牌改革和发展的重要方向。

美洲亏损20%，亚太地区表现亮眼

据21世纪经济报道23日报道，虽然受疫情影响较大，但雅诗兰黛在亚太地区的业绩表现依旧抢眼。雅诗兰黛第四季度的财报显示，亚太地区销售额增长15%，至42亿美元，这一表现超越了雅诗兰黛的核心业务地区美洲。美洲的销售额下降了20%，至38亿美元。

亚太地区销售额的增长并不令人意外，5月1日发布的截至3月31日的雅诗兰黛2020财年第三季度财报显示，雅诗兰黛在亚太等市场的销售额未出现明显变动，但美洲市场呈双位数下滑。

期内，雅诗兰黛美洲市场销售额下降23%至89亿美元；欧洲、中东和非洲市场销售额下降6%至153亿美元；亚太市场销售额下降4%至93亿美元。另外，美洲市场营业利润亏损22亿美元，去年同期为盈利2亿美元。亚太市场线上渠道销售额呈双位数增长。

对于未来的投资计划，雅诗兰黛首席执行官(CEO)Fabrizio Freda在电话会上透露，投资的重点将放在可盈利的、可持续长期增长的领域。换言之，雅诗兰黛正在尝试在回报率最高的地方进行投入，并重新分配资源。

原因如下：

1、雅诗兰黛公司在全球范围拥有广泛的销售网络和良好的品牌知名度，为员工提供了广阔的职业发展空间和良好的工作环境。

2、雅诗兰黛公司注重员工培训和发展，为员工提供了各种培训和晋升机会，同时提供优厚的薪酬福利和完善的员工福利制度。

好，根据查询看准网显示。

1、其主要特点如下：高端定位：雅诗兰黛品牌以高端市场为主要目标客群，并注重创新和研发。

2、人才培养：雅诗兰黛注重员工培训和职业规划，在公司内部建立了完善的职业晋升机制。

雅诗兰黛：面试是一种双向考核

　面试是一种双向考核

　说起当时她选择加盟雅诗兰黛的原因时，朱晓洁说这完全是一种“机缘巧合”。

　“我和很多老板打过交道，完全分辨得出来哪些老板是在敷衍我，哪些老板是在真诚回答我的问题。”她认为面试也是一个面试官和被面试者双向考核的过程。

　她笑称自己当年“不像是参加面试，倒像是在面试领导”。她问的几个问题包括雅诗兰黛的“投资计划”，以及“如果开始投资遇到亏空，公司会如何看待”等等。

　沈祥梅的回答没有让她失望，她断定这个老板很“实在”，是一个值得跟随的领导。

　朱晓洁喜欢从人力资源的角度来思考公司管理的问题。

　她的推算逻辑很简单：只有一个致力于“长跑”的公司，才可能给员工创造最大的发展机遇。人力资源官要同时为公司和员工的未来负责，这是从事人力资源的人最基本的责任心。

　在雅诗兰黛最初的时间里，朱晓洁的办公桌在一个几平方米见方的小角落里，连人插脚的地方都全是货。为了通风，朱晓洁买了个电扇。就在这里招来了雅诗兰黛(中国)的第一批30余名员工。

　最初的`工作通过猎头公司展开。被雅诗兰黛相中的人，大都是已经在各大化妆品集团做到经理层的人员。

　“当年，就连前台接待员都是我亲自面试。”朱说。

　按照1∶6的比例，第一轮，她还要为雅诗兰黛寻找近200名美容顾问。这个队伍相当庞大。

　此后，4年，最初的200名美容顾问快速膨胀到4200人，而全国的办公人员也接近730人。

　朱的办公室里还摆着2004年集团在三亚培训时的集体照。朱笑言那时候只有400多人，现在再照，照片都未必装得下了。

　接下来，经过第一轮发展浪潮，雅诗兰黛仍以每年60%的速度扩张。

　“温和主义”招聘政策

　朱晓洁的个性或多或少影响到整个雅诗兰黛(中国)的人力资源政策。

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