天津中心渔港的打造北方水域主体

作为天津市发展海洋经济和港口物流的重要载体，天津市滨海新区中心渔港项目正在有条不紊地建设中，12月27日从天津市滨海新区有关部门获悉，贯通渔港内外的7条主干道路基础施工和排水管网建设已经施工完毕，12月底前，4个5000吨级泊位的码头也将建设完成。未来中心渔港不仅将被建设成为集餐饮、住宿、娱乐等休闲功能为一体的环渤海旅游中心，同时水产品交易区和冷藏加工区等功能区以及游艇码头的建设，还将使中心渔港的区域功能拓展成为北方水产品加工集散中心和游艇产业中心，这三大中心将使天津市滨海新区中心渔港占据北方水域经济的绝对主体地位。中心渔港L型5000吨级6泊位码头工程已完成深层打桩1380余根，800余根灌注桩施工即将开始，3个泊位的安装任务基本完成，预计到本月底前可完成4个泊位的施工任务。至此，这个环渤海地区最大的集海产品集散加工、渔业研发制造、休闲旅游于一体的现代化“渔港新城”已经初具规模。 吞吐量超天津渔港总和

2009年，天津市共有汉沽区大神堂渔港、蔡家堡渔港，滨海新区塘沽东沽渔港、北塘渔港，滨海新区大港唐巨河渔港、马棚口渔港6个渔港。其中，规模最大的东沽渔港可容纳200余艘渔船进港。而根据规划定位，中心渔港将依托海陆联运和后方陆域园区的配套优势，构建从渔船入港到交易消费的“一条龙”物流供应链，打造北方水产品加工集散中心。在中心渔港作业区内，共规划泊位14个，水产品交易区、冷藏加工区、综合物资区、修船区等功能区，可容纳1000多艘5000吨级冷藏加工渔船进港，而2万吨级渔船也可乘潮进港停泊，年吞吐能力1700万吨。中心渔港完工后，年吞吐量将超过2009年天津周边所有渔港的总和，成为环渤海地区最大的现代化水产品集散、加工港。

不仅是周边海域的渔船，中心渔港还将吸引国内外大型远洋捕捞船舶在此靠泊、中转、卸货、补给，成为它们在环渤海地区的水产品物流集散基地。届时，它们将带来许多津城百姓并不常见的美味水产，进一步丰富市民餐桌。同时，中心渔港还将引入大型水产加工企业，着力实施海洋医药、渔业保健品等高附加值水产品的深度开发，建设成为集远洋捕捞、水产品养殖、深加工、海洋科技综合利用、产学研于一体的功能齐全的综合渔业基地。 可同时容纳4300人就餐

作为天津市滨海新区中心渔港的重要配套设施，“滨海鲤鱼门”海鲜美食街的建设已经全面启动，预计明年“五一”期间美食街即可开张纳客。“滨海鲤鱼门”海鲜美食街位于中心渔港经二路以南、平水五路以北，紧邻作业区港池，项目总占地面积97万平方米，总建筑面积47930平方米，其中一期占地面积58万平方米，建筑面积21800平方米。项目建筑为古建风格，以四合院为主，配套建设附属建筑，设有海鲜市场、观景楼、海鲜餐馆、渔家小院、沿街商铺、临海大排档、步行街休闲广场及停车场等功能项目，绝大多数建筑为明清风格，可同时接待近4300人用餐。届时，天津市民不但能尝到最新鲜的本地海产品，而且由远洋捕捞船运抵此地的世界各地美味海鲜，也将使来此旅游的外地游客和本地市民共享一场世界级的海鲜盛宴。

供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是指以客户需求为导向，为了最大化整个供应链各参与方价值，全局考虑整个供应链各环节的协同和优化，包括原材料、加工、生产、供应、运输、库存管理、渠道等环节，以实现整个供应链的效率与效益的管理。具体来说，供应链管理的主要环节包括：

1 工厂和生产过程：从生产设备、员工、原材料到加工过程等，都需要管理精益化、高效化，确保产品质量和成本控制。

2 供应商管理：在产品需要原材料或其他零部件的生产中，供应商关系是很关键的，因此供应商的选择、评估、管理、定价都需要有效化、协同化管理。

3 运输和物流：安排有效的运输路线、运输方式、物流方案，并且在运输过程中持续跟进和调整，确保在成本范围内最大程度地优化运输效率。

4 库存管理：为确保生产与销售进度的平衡以及配套服务需求，库存管理是很关键的。在库存管理中，需要精确掌握货物的进出质量、库存状态等信息，跟进、控制和调控库存水平。

5 客户关系管理：从预测需求到订单管理、交货、售后服务等各个环节的的周期，需要考虑和满足客户及其市场需求。

6 质量控制：在保证效率与效益的前提下，需要保障产品质量。因此，在设计产品、生产过程、设备、人员管理、测试操作等环节需要建立和持续完善完善的质量管理体系。

7 反向物流管理：耗材、生产现场废弃与维修后的退回物品等需要进行分类回收、处理、处置，对整个供应链效益产生积极影响。

综上所述，供应链管理中的环节非常多，除了以上七个主要环节，实际上还包括大量细微但关键的流程及步骤等，需要有系统化、有条理的管理方法才能使供应链管理达到最优效果。

没有合理的产品规划，如同一个将军手上没有靠谱的军队一样，后果严重，会造成市场和资源的各种错位——新产品水土不服，与老百姓需求、与既有渠道、与母品牌的形象与价格体系、与财务利润要求都不匹配；利润产品得不到支持、滞销产品无法退出、产品线之间互相排挤、主打产品错位、促销产品又太随机……最终结果就是——老百姓迷茫，市场部累死，公司不赚钱。

一、什么是产品规划？

产品规划至少包括两部分——产品结构（产品线）和具体产品的规划。

产品结构规划第1步要划分产品类别。划分标准其实非常多：功能、价格、外观、成分、形态。——以功能和价格为主要标准划分产品线，以外观、成分、形态为次要标准进一步细化。

产品结构规划第2步是设计产品线。到底一个品牌内应该有几条产品线？产品线之间有没有冲突？能不能连带？每条产品线上应该有多少种产品？是否有冲突？能否连带？每种产品又有多少不同类型的单品

产品结构规划的第3步：是设计具体产品的职能。学术上，一般把产品职能划分四类——形象产品、利润产品、主销产品、促销产品。

① 形象产品是用来确定品牌形象的产品。——表明自己拥有高科技、或者独特价值。这种产品通常成本昂贵利润不高，销量很小。

② 利润产品是用来提升利润的产品，但这种产品可能因为售价比一般产品价格高而销量并不多。

③ 主销产品是用来铺货和扩大市场份额的产品。销量大，但可能利润率并不高，即通常意义上的“通货”。

④ 促销产品是用来促销和扩大市场份额的产品。配合主销产品和利润产品搭配销售，通常为了狙击竞争对手。

最后，要规划产品的营销推广与生命周期。每一个产品的营销推广涉及到包装、价格、附加物、服务、概念（以及由概念引申的推广宣传）。同时还要考虑产品的生命周期，即产品的更新换代速度，滞销产品要有退出机制。

二、为什么要做产品规划？

首先，产品线过多，超过消费者的脑容量，甚至市场部自己也搞不清楚到底多少产品线，要花大部分精力清理产品线。

其次，产品线之间可能互相冲突，争抢资源（线上媒体和终端货架资源），尤其是当每一条产品线都有一个品牌经理时，更容易打架。

三、如何做产品规划？

如何从零开始做产品规划？

从零开始，有很多种契机。有人是因为占有某种独特的技术/成分，进而从技术/成分出发设计产品线；有人是因为先发现某种消费者需求，进而根据需求设定某种产品，然后寻找技术/产品支持，等到发展到一定阶段再延伸产品线；有人是围绕渠道出发设计产品线；还有人纯粹因为个人兴趣爱好。

这么多契机，是很难统一而论，最终还是要综合考虑各个指标——是不真的有市场需求？技术能否支持？能不能卖进合适的渠道？有多少利润可赚？

从技术/成分出发，具有得天独厚的生产优势。但是在设计产品线时会容易发散，这个想做那个也能做。无论最终想做多少产品线，一定要规划好分阶段目标，防止品牌形象过于宽泛。

从市场需求出发，可以先一步把握市场先机。但是在设计产品线时会容易局限，或者另一个极端（太过分散）。要综合考虑自身的生产条件和竞争环境，以及长远市场需求，可以把市场需求也分阶段规划。

从渠道出发，具有销售通路的优势。但是差异化的渠道不一定对应差异化的消费者，所以在设计产品线时得非常小心，不能过于辖制自己。

四、如何引入新产品线和更新老产品？

产品线延伸是最基本的生意扩张方法——至少短期内可以提升一部分销量，但不保证利润和长远销售。很多成功品牌都会迫不及待的跑马圈地、扩张地盘，恨不得一个品牌可以满足消费者所有的需求。但经济学的基本假设是——理性消费者的消费需求是多样化的。完全竞争市场上是不可能有一家独大的，消费者欢迎更多的品牌选择。

引入新产品线的契机也有很多——为了填补市场空白；为了提高利润；为了满足特定渠道；为了扭转母品牌形象。无论哪种契机，一定要综合考虑母品牌与其他产品线，尽量在品牌形象、价格、渠道、媒体资源上不要有冲突。人们倾向于在保存现有产品线的基础上引入新的产品线，但一旦冲突，就不得不取舍——当然不是每一个品牌都有魄力和胆识进行取舍、进行更新换代。

更新换代，一般是为了提高利润、扩大市场份额。其前提假设是新产品比老产品更有优势，但这就非常考验“优势”的定义标准——是对比自己的老产品？还是对比竞争对手？是在地区市场上有优势吗？

再次啰嗦，更新换代的节奏频率很关键，要考虑消费者和客户是否能接受，也要考虑母品牌和其他产品线。

五、如何进行产品推广？

首先从新品的概念出发，设计360度整合营销方案。从产品本身（包装、特性、价格）、到媒体（电视和非电视）、到线下渠道（促销**培训；促销机制；店内陈列装饰）、到售后服务，整个价值链的整合推广。

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