网上化妆品批发，可信吗？（请化妆品专业人回答）

网上化妆品批发，可信吗？

网上化妆品批发，可信吗如下：

第一，网上找化妆品厂家

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第二，展会找化妆品厂家

　　在化妆品展会上也会有化妆品厂家参与，所以也可以在展会查找自己感兴趣的化妆品厂家。

第三，源头化妆品供应链平台

　　除了从网上找化妆品厂家和展会找化妆品厂家，其实还可以找第三方的源头化妆品供应链平台，一些优质的源头化妆品供应链平台，他们拥有大量优质的化妆品货源，可以大大的帮助我们减少选品的时间成本，同时因为他们拥有的客户量大，走货量多，一般都可以拿到工厂给到的非常不错的出厂价格，比我们自己去找厂家拿会便宜很多。所以如果在不确定性的时候，你可以参考源头化妆品供应链平台一下。

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我想知道品牌化妆品小样在哪进货？

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1，供应链有3种类型：

（1）高效率供应链：是指在满足了产品或服务供给要求的同时，成本能达到最低的供应链；

（2）快速反应供应链：是以如何快速地响应客户的需求为宗旨的供应链；

（3）创新供应链：是以如何满足客户不断变化的需要为重点，它与客户的关系更加紧密，强调灵活性。

2，供应链：是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

国内最大化妆品网站？

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珀莱雅供应链系统根据公司的发展需要，以国际化的视野，在世界各地选取最有实力最有产业竞争力的合作伙伴，将珀莱雅公司的供应链体系延伸至全球范围。全球供应链管理强调在全面、迅速地了解消费者需求的同时，对其进行计划、协调、操作、控制和优化，依靠现代网络信息技术支撑，实现供应链的一体化和快速反应，达到商流、物流、资金流和信息流的协调通畅，以满足消费者需求。

原料：珀莱雅与全球多个国家化妆品专业研发机构建立长期合作关系，甄选国际一流原料供应商进口优质原料，其中，原料96%采用进口，产地分布欧美、日本等20多个国家100多个品牌。

物流：珀莱雅仓储物流中心配备立体式高位货架并采用国际一流的SAPWM仓储管理系统和MES可视化管理系统，通过系统管控，实现实时库存状态控制、库存分析，帮助企业及时、精细化掌握存货库存情况和现场运作情况。

设备：面向世界，聚集全球行业智慧，珀莱雅在加速国际化战略的进程中，引进全球前沿技术与装备，配备了瑞士梅特勒最精密智能称量及配料管理系统，德国顶级的伊喀拓均质乳化设备，法国KALIX（西瑞斯）全自动水乳霜灌装线，意大利CAM（凯摩）全自动塑封机等。高效、智能的自动化设备为可持续化发展提供了充足的产能；严格的生产规范、前沿的生产设备和精准的生产工艺三者完美结合，从根本上保证了优质产品的顺畅生产，从而有效响应高速发展的市场需求。

质检：珀莱雅先进的检测仪器、全方位的质量控制，通过了著名的认证公司SGS颁发的良好的化妆品生产规范GMPC认证，同时通过ISO9001/OHSAS18000/ISO14001质量、安全、环境管理体系认证，产品通过127项国际专业检测；为我们始终如一保证每一瓶产品的品质，提供了坚实的保障。

电商：珀莱雅电子商务中心—美丽谷，作为公司新一代网络销售平台，在公司各品牌的影响力支撑下、在多种电子商务模式的基础上，创新引入了护肤专家、彩妆老师等美妆达人为用户量身订制的贴心服务，树立化妆品行业B2C模式的新标杆。2014年,美丽谷获评“国家电子商务示范基地重点企业”。

生鲜本身就是非标准化产物，极受自然因素的影响，所以每一年每一个类每一个品的供货标准和验收标准都应该 灵活定制 ，尽可能做到 相对标准化 也必须 及时的传递到源头产地 ，这样能在一定程度上减少损耗。

# 产地，供应商，零售平台的博弈

## 1供货验货标准

## 2进口水果

    11产地供货

    111供货给供应商

     有规模的产地，均建有冷藏仓库，冷冻仓库，常温仓库。产地一般按照供应商需求量安排多批采摘，一般当天采摘成熟，当天发走，天气不好的情况下第二天发走。

    国内大多数产地没有统一的供货品质标准，其中规格，大小，果径，重量等没有形成标准化；物流以陆运为主，急单经济效益高的水果少量空运；损耗大，品质不可控，多批次发货物流成本高。

    进口高端水果形成了标准化种植，标准化摘果， 标准化选果，标准化供应。零售巨头：苏宁阿里拼多多在国外均和产地有合作关系或者收购基地做电商高端水果。

     112供货给批发档口

     产地发到档口的货，并没有统一的供货标准。因为量少，价格低，所以没法标准化供应。残次品，瑕疵品，精品，都有，甚至精品包装瑕疵品都有。当然也没有很好的维权渠道，买到坏果自认倒霉。好坏掺杂，奸商满地，催熟是正常手段，草纸是重量，大果在顶层，小果在中间。

    113产地供货给零售平台

     产地入驻零售平台做商家，零售平台均有统一的供货标准，上架下架标准，售后标准，产地发瑕疵品就要赔钱，综合物流成本和耗时，由于生鲜损耗，所以一般不会发完全熟的货，品质均高于上面两者。但是零售平台制定供货标准均高于行业标准，且对垂直领域没有完全了解，没有及时的根据种植对标准进行灵活更改。导致产地采摘成本，选果成本，发货成本，库存成本都过高。产地赚不到钱，三方供货博弈下，上面两者的品质一差再差。

 12供应商供货

    121供货给批发档口

   供货商供货品质相对稳定，同样没有标准，品质易受产地供货影响。如果产地供毛果，供应商进行再次加工包装。精品果进行选果挑选，品质提升，价格升两倍以上；普通果依旧是好坏掺半，包装精美，价格一倍以上是常态。

产地供货做分销商，基本是供什么验收什么卖什么。

    122供货给商超

    商超供货中高档品质，有统一的标准且能提前灵活调整。标准统一，品质稳定，供货量多，商超生鲜仓库较完整。供应商和商超对接损耗相对低，效率相对高。辅之供应商的调度中心，基本供货无碍。

    商超目前有比较好的标准可供电商零售平台借鉴。每年根据种植情况对供货标准进行适当的调整，既保证产地有货可供，有量可调整，又能保证商超调整零售量和价格。

线下新零售发力，新零售供货和验收参考商超的标准，比一味的模仿电商巨头可行的多。便利店便利蜂的供货验收标准，大型商超沃尔玛的供货验收标准，中型物美供货验收标准

    123供货给零售平台（入库到零售平台仓库）

    零售平台制定标准严苛，理想化，缺乏灵活性，缺少现场调度机制，采购价格又低，这种方式造成的损耗极高，供货商苦不堪言，平台又很难匹配到稳定的供应商。毕竟没有人可以一直接受亏损让步做生意。

电商零售平台制定的标准参照国标行标，市场化的经济体按照非市场化的标准。忽略合理损耗区间，忽略生鲜是非标准化产物这一客观事实柑橘今天酸，明天甜，造成的资源的极大浪费，损耗均由苦逼的供应商承担，供应商苦不堪言。零售平台零售品质也无法保持长久的稳定。

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本文只介绍现状，下一篇对商超，进口水果的标准化进行描述，希望对本文的疑问会有解答的方向。

1,优先指标

根据竞争战略和顾客需求分析确定:交货期,价格,质量,服务水平等

2,决策领域

采购,生产,运输,存储,销售等方面的长期决策 1．供应链战略是一种互补性企业联盟战略

供应链战略是基于业务外包的一种互补性的、高度紧密的企业联盟，这个联盟以核心产品、核心资产或核心企业(通常是最终产品的生产者和服务的提供者)为龙头组成，它包括原材料、配件供应商、生产商、配送中心、批发商、零售商和顾客等，这个联盟的目标是通过联盟内各个成员统一协调的无缝隙的工作，以价低质优的产品、及时供货和提供优质的售后服务来提高市场供应的有效性和顾客的满意度，以较高的市场占有率取得竞争优势。

2．供应链战略是一种企业核心能力强化战略

维持和发展竞争优势是企业核心能力的集中体现，也就是说它能使公司在下一步的竞争中具有引导和争夺市场的能力，超越临时竞争优势而获得持续性发展。泰吉和奥兰德等人提出的“战略缺口”假设，有利于我们理解企业运用供应链战略的动机。如果企业在考察市场的时候会发现业务的发展正朝向一个新的领域，而本企业所拥有的竞争优势随着时间的推移已发生变化；它们所要达到的战略绩效目标与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在一个“缺口”，那么，它必须借助于业务外包或寻找优秀的供应者来帮助它在供应链中改进技术、提高效率、降低成本，以改善其价值链上的薄弱环节，填补企业发展战略的“缺口”，强化企业的核心能力。因此，一个企业的供应链战略的核心问题，是设计公司业务的内包、外包，以及与承包合同商之间的关系。具体而言，要考虑哪一个合作伙伴更有竞争优势，哪一个供应链的设计更为优秀，供应链上的哪一个部分更有效率。所有这些成分都要协调起来，才能导致企业竞争力的强化，这就是供应链管理的优势所在。

3．良好的供应链网络有利于提升企业的竞争承受力

在经济的周期性变化中，任何一个企业都要经历它的高涨和低落时期，可以说每个公司都需要随时应对不期而至的经营危机。根据亿博物流咨询机构多年的项目经验发现：一些创业得以平稳地渡过危机，持续、协调地向前发展，他们的成功并非完全是因为拥有最大的客户，而在于他们重视业务发展的规律，重视其商业经营中的客户关系。他们不仅选择了一条重要的供应链而且成为这个网络上的一个重要组成部分，是这个供应链网络的整体竞争优势强化了这个企业的生存和发展能力。举例来说，也正是因为有了像AT&T这样的合作伙伴，朗讯公司才可以从困难中慢慢地度过，良好的供应链关系使企业获得了抗拒风险、承受打击的能力，能够安然地度过危机，然后寻找新的发展机遇和下一个经济增长周期的起点。资料统计表明，当今全球工业行业的竞争周期已经缩短到了5～7年，也就是说每过5～7年，企业就要面临一次“重新洗牌”的剧烈震荡，我们更应当看到供应链的抗风险、抗打击作用，更加珍视供应链网络的创作伙伴关系，共同应对世界性的经营危机的困难和挑战。

4．供应链战略是实施关系营销的一个重要方面和关键环节。

关系营销是企业与关键性的客户(顾客、供应商、分销商)建立长期满意关系的实践，它是营销者通过不断承诺和给予对方高质量的产品、优良的服务和公平的价格来实现的合作模式，关系营销使有关各方建立起经济、技术和社会方面的纽带关系。关系营销的最终结果是建立起公司的独特资产——营销网络。正因为如此，我们说今后的商业竞争不是在公司之间进行，而是在整个网络之间进行，一个建立了更好关系网的公司将获胜。供应链合作无疑是关系营销的一个重要方面。在日益复杂的市场竞争中，逐步形成相对稳定的供应链体系，在分配信息和相互信任的前提下，确定一个长久的利益共同体，兼顾各个成员企业的经营战略，实行“双赢”乃至“多赢”，是构成企业之间紧密合作的战略联盟和供应链竞争成功的关键。企业在选择供应商和进行供应链体系的设计时，始终应着眼于公司的长远发展，首先要考虑的是战略上的发展优势，而不是简单地从节约采购与制造成本、或者提高信息传递效率的角度考虑问题。 企业选择合适的供应链战略需要一个前提，即只有对于即定的竞争战略，才存在正确的供应链战略。这便是企业如何获取战略匹配的问题。所谓战略匹配，是指供应链战略旨在构建的供应链能力目标与竞争战略用来满足的顾客群体需求目标之间的相互一致。

（一）竞争战略

企业的竞争战略是由其所提供的产品或服务能够满足的目标顾客群需求的类型来决定的。马歇尔·L·费希尔将顾客的需求模式分为两类：功能性产品和创新新产品。功能性产品是指那些边际收益较低、用以满足基本需求、生命周期长且可以准确预测需求的产品；创新产品的特征包括边际收益较高、满足个性化需求、生命周期短并且难以预测的需求。企业将根据自身产品的需求特点来定位竞争战略。

（二）战略匹配

选择供应链战略，使之能最好的满足企业目标顾客群体特定类型的需求，是获取战略匹配的全部内容。功能性产品由于其需求可以准确的预测，从而达到供需平衡，企业则能够集中精力降低供应链上的成本，因此可以与赢利型供应链相匹配；对于创新型产品，企业要考虑的中心问题不是低成本，而是速度与灵活性，反应型供应链恰好与之相匹配。

在实际生活中，大部分的顾客需求并不能简单的用功能性或创新性来划分。例如，时下国内各汽车厂商纷纷推出的经济实用型轿车，每款车型又都有自己独特的个性化设计，这种产品既有功能性存在也有创新性开发。这就使得产品的需求特性难以判断，给企业的战略匹配造成障碍。再如：即使是功能性强的牙膏上市，同样会面临需求不确定的状况，它在导入期的边际收益相对也会比后期高，面对这样低成本的产品，供应链是采用反应型战略还是赢利型战略呢？

为了解决这些难题，在此本文考虑是否可以引入风险性概念。由于新产品刚刚上市，会使得产品的生产销售与需求失衡，一旦失衡可导致产品脱销或产品积压，给企业造成损失，此时企业的竞争战略具有高风险性，当然高价值产品比低价值产品的风险还要更高；相反，老产品的风险性则较低。

产品从进入市场到最后退出市场会经历不同的阶段，一般而言产品的生命周期可以分为四个阶段，即引入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段。在产品生命周期的不同阶段，需要有不同营销战略和供应链战略。下面讨论在产品生命周期的不同阶段中的供应链战略。

引入阶段。在产品的引入阶段，产品的需求非常不稳定；边际收益比较高；由于需要及时占领市场，产品的供给能力非常重要，但也可能会面临产品滞销，库存积压的风险，在这一阶段供应链应该根据风险程度采取一种以反应为主的战略，也就是需要对不稳定的需求做出快速反应，在一定的前提下考虑成本。

成长阶段。在成长阶段，产品的销售迅速增长，与此同时新的竞争者开始进入市场，企业所面临的一个主要问题是需要最大限度地占有市场份额。在这一阶段中，需求基本稳定，风险降低，供应链战略需要逐步从以反应型为主转变成为赢利型为主，也就是需要开始降低成本，以较低的成本来满足需求。

成熟阶段。在成熟阶段中，产品的销售增长放慢；需求变得更加确定；市场上竞争对手增多并且竞争日益激烈；价格成为左右顾客选择的一个重要因素。在成熟阶段，企业需要建立赢利型供应链战略，也就是在维持可接受服务水平的同时，使成本最小化。

衰退阶段。大多数的产品和品牌销售最终会衰退，并可能退出市场。在衰退阶段，销售额下降，产品利润也会降低。在衰退阶段，企业需要评估形势并对供应链战略进行调整。企业需要对产品进行评估以确定是退出市场，还是继续经营。如果企业决定继续经营，就需要对供应链进行调整以适应市场变化，企业需要调整或者重构供应链。对供应商、分销商和零售商进行评估并进行调整。终止与那些不能为供应链增加价值或者增加价值很少的供应商和零售商的合作，将合作伙伴的数量减少到合适的数量，通过调整或重构供应链，在保证一定服务水平的前提下，不断降低供应链总成本。

产品生命周期中的战略匹配

从价值链分析可以看出，企业经营活动中的基本活动包括新产品开发、市场营销以及生产、配送、服务等供应链活动。这些活动均有相应的战略支持，例如新产品开发战略、市场营销战略以及供应链战略，这些战略之间需要相互匹配并且与企业的竞争战略相互匹配，只有这样企业才能够获得成功。在产品生命周期的不同阶段，战略匹配的内容也具有不同的特点，需要持续对不同战略进行调整，以保证在整个生命周期中不同战略能够相互匹配。

（一）引入阶段中的战略匹配

在产品的引入阶段，产品的需求非常不稳定，企业需要建立反应型供应链战略，也就是需要对不稳定的需求做出快速反应。与此对应，新产品开发、营销战略、生产和物流战略都需要围绕提高反应能力来设计。

对于新产品开发战略而言，就需要顾客和供应商及时参与新产品的设计和开发，提高企业的反应能力。顾客参与新产品的开发与设计意味着企业开发新产品时要以顾客的意见和建议为导向，这样企业的产品在投入市场时容易被顾客所接受，可以提高顾客的满意度，进而提高企业对顾客需求的反应能力。供应商积极参与和加入到产品设计过程中，可以不断加快产品创新的节奏，缩短产品从研发到投放市场的时间，提高供应链的反应能力。根据对财富前1000家公司的大量研究表明，在新产品的推介过程中，越早让供应商参与其中，整个项目所节省的资金也就越多。

对于市场营销战略而言，为了提高对不确定性需求的反应能力，就需要建立足够的零售网络，避免缺货，与客户进行良好的沟通。在产品的引入阶段，为了能够及时占领市场，需要建立足够零售网络，保证高度的产品可获得性并尽量避免缺货现象的发生。另外，企业需要与客户进行良好的沟通，一方面可以使企业更了解客户的需求，提高企业对市场的反应能力；另一方面可以使顾客尽快接受企业的产品。

在生产和配送中，由于在产品的引入期，企业难以准确预测市场的需求量，因此对于原材料和零部件应该采取小批量采购的策略；生产上企业需要减少零件的变化，提高生产系统的柔性，进而提高生产效率，保证产品生产能够快速满足市场的需求；在产品引入阶段，企业的库存策略是维持弹性库存，以满足非预期需求和应付意外积压；企业的物流策略是较多依赖于快捷的运输方式，实现物流的灵活性，这样不仅实现了小批量、频繁送货的方式，而且也可以有效地控制物流成本。

（二）后续阶段的战略匹配

在产品的成长阶段以及成熟阶段，企业的其它职能战略和供应链战略也需要相互配合。

1成长阶段，企业的供应链战略需要从反应型供应链逐步转向盈利型供应链。企业的营销战略与此相配合，需要最大限度地占领市场，降低单位产品的平均成本，保证企业获得一定的利润。企业需要提供合理的服务，吸引更多的顾客购买产品，建立密集的分销渠道，保证顾客能够方便地购买到企业的产品，进而扩大产品的市场份额。进行适当的促销，降低单位顾客的促销成本，通过扩大市场份额、降低单位产品的成本，以较低的成本来满足顾客的需求，实现供应链从反应型向盈利型的转变。

在成长阶段，由于需求趋于稳定，企业的重点需要转向巩固产品的市场地位，采购应该由小批量采购原材料和零部件转变成为批量采购；生产策略应该是一种批量生产策略，以实现企业最大限度占有市场份额的目标；为了避免断货，最大限度地占有市场份额，企业应当维持适当的库存水平，为了降低成本，企业同样需要优化安全库存，在向顾客提供高水平的产品供给的同时，保持一个较低水平的安全库存；在成长阶段，企业应该开始较多依赖低成本的运输方式，为了降低成本，企业应该开始从依赖快捷的运输方式转向较多使用低成本的运输方式。

2成熟阶段，企业需要建立盈利型供应链战略以低成本满足顾客的需求。与供应链战略相匹配，企业的营销战略是扩大销售，降低单位产品的成本，获取最大的利润。企业需要建立更为密集的分销渠道以扩大产品销售，同时企业需要运用电子商务创建新的销售渠道，利用电子商务降低企业销售成本，并扩大销售。

在成熟阶段，企业应采用准时化采购的策略，降低供应链总成本；企业需要在实现大批量生产的同时不断提高设备的利用率，实现规模生产，降低单件产品的生产成本，实现成本领先；实现最小库存，以降低成本，通过持续地库存改进和优化，不断降低库存水平，达到降低成本地目的；物流策略中，尽量利用第三方物流等先进的物流技术和方式，降低供应链成本并为顾客增加价值。

在需求日益多样化、竞争日益激烈的现代社会，竞争已经不是企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。为了能够在市场中获得竞争优势，企业需要与合作伙伴构建供应链，并不断提高供应链运营水平，在快速适应多变市场需求条件下，实现供应链价值最大化。而在规划供应链的时候，产品的生命周期是一个重要的影响因素。本文在分析企业竞争战略和供应链战略匹配的基础上，研究产品生命周期中不同阶段供应链战略与策略的选择，并探讨产品生命周期中供应链战略如何与企业其它职能进行匹配，以提高供应链的运营水平。

没有合理的产品规划，如同一个将军手上没有靠谱的军队一样，后果严重，会造成市场和资源的各种错位——新产品水土不服，与老百姓需求、与既有渠道、与母品牌的形象与价格体系、与财务利润要求都不匹配；利润产品得不到支持、滞销产品无法退出、产品线之间互相排挤、主打产品错位、促销产品又太随机……最终结果就是——老百姓迷茫，市场部累死，公司不赚钱。

一、什么是产品规划？

产品规划至少包括两部分——产品结构（产品线）和具体产品的规划。

产品结构规划第1步要划分产品类别。划分标准其实非常多：功能、价格、外观、成分、形态。——以功能和价格为主要标准划分产品线，以外观、成分、形态为次要标准进一步细化。

产品结构规划第2步是设计产品线。到底一个品牌内应该有几条产品线？产品线之间有没有冲突？能不能连带？每条产品线上应该有多少种产品？是否有冲突？能否连带？每种产品又有多少不同类型的单品

产品结构规划的第3步：是设计具体产品的职能。学术上，一般把产品职能划分四类——形象产品、利润产品、主销产品、促销产品。

① 形象产品是用来确定品牌形象的产品。——表明自己拥有高科技、或者独特价值。这种产品通常成本昂贵利润不高，销量很小。

② 利润产品是用来提升利润的产品，但这种产品可能因为售价比一般产品价格高而销量并不多。

③ 主销产品是用来铺货和扩大市场份额的产品。销量大，但可能利润率并不高，即通常意义上的“通货”。

④ 促销产品是用来促销和扩大市场份额的产品。配合主销产品和利润产品搭配销售，通常为了狙击竞争对手。

最后，要规划产品的营销推广与生命周期。每一个产品的营销推广涉及到包装、价格、附加物、服务、概念（以及由概念引申的推广宣传）。同时还要考虑产品的生命周期，即产品的更新换代速度，滞销产品要有退出机制。

二、为什么要做产品规划？

首先，产品线过多，超过消费者的脑容量，甚至市场部自己也搞不清楚到底多少产品线，要花大部分精力清理产品线。

其次，产品线之间可能互相冲突，争抢资源（线上媒体和终端货架资源），尤其是当每一条产品线都有一个品牌经理时，更容易打架。

三、如何做产品规划？

如何从零开始做产品规划？

从零开始，有很多种契机。有人是因为占有某种独特的技术/成分，进而从技术/成分出发设计产品线；有人是因为先发现某种消费者需求，进而根据需求设定某种产品，然后寻找技术/产品支持，等到发展到一定阶段再延伸产品线；有人是围绕渠道出发设计产品线；还有人纯粹因为个人兴趣爱好。

这么多契机，是很难统一而论，最终还是要综合考虑各个指标——是不真的有市场需求？技术能否支持？能不能卖进合适的渠道？有多少利润可赚？

从技术/成分出发，具有得天独厚的生产优势。但是在设计产品线时会容易发散，这个想做那个也能做。无论最终想做多少产品线，一定要规划好分阶段目标，防止品牌形象过于宽泛。

从市场需求出发，可以先一步把握市场先机。但是在设计产品线时会容易局限，或者另一个极端（太过分散）。要综合考虑自身的生产条件和竞争环境，以及长远市场需求，可以把市场需求也分阶段规划。

从渠道出发，具有销售通路的优势。但是差异化的渠道不一定对应差异化的消费者，所以在设计产品线时得非常小心，不能过于辖制自己。

四、如何引入新产品线和更新老产品？

产品线延伸是最基本的生意扩张方法——至少短期内可以提升一部分销量，但不保证利润和长远销售。很多成功品牌都会迫不及待的跑马圈地、扩张地盘，恨不得一个品牌可以满足消费者所有的需求。但经济学的基本假设是——理性消费者的消费需求是多样化的。完全竞争市场上是不可能有一家独大的，消费者欢迎更多的品牌选择。

引入新产品线的契机也有很多——为了填补市场空白；为了提高利润；为了满足特定渠道；为了扭转母品牌形象。无论哪种契机，一定要综合考虑母品牌与其他产品线，尽量在品牌形象、价格、渠道、媒体资源上不要有冲突。人们倾向于在保存现有产品线的基础上引入新的产品线，但一旦冲突，就不得不取舍——当然不是每一个品牌都有魄力和胆识进行取舍、进行更新换代。

更新换代，一般是为了提高利润、扩大市场份额。其前提假设是新产品比老产品更有优势，但这就非常考验“优势”的定义标准——是对比自己的老产品？还是对比竞争对手？是在地区市场上有优势吗？

再次啰嗦，更新换代的节奏频率很关键，要考虑消费者和客户是否能接受，也要考虑母品牌和其他产品线。

五、如何进行产品推广？

首先从新品的概念出发，设计360度整合营销方案。从产品本身（包装、特性、价格）、到媒体（电视和非电视）、到线下渠道（促销**培训；促销机制；店内陈列装饰）、到售后服务，整个价值链的整合推广。

康美氏提供化妆品加工一站式服务，协助您轻松拥有自己的化妆品品牌。工厂内设有专业化妆品加工品牌策划部，传媒广告设计部，包材、原料采购部，产品研发中心。从策划、设计、研发、采购、生产、出货每一个环节均由本公司一体化，一站式精心打造。省去了您既找化妆品加工厂，又找设计策划、包材、印刷厂等繁琐过程，避免了当质量出现问题时，不知道追究哪个环节的无奈局面，给您时间，质量，沟通于最大保障。