粉色车子有：甲壳虫红粉佳人版、奥迪RS3个性定制粉色版、玫琳凯定制车型。
“万物皆可粉”，要想粉色漆面的车型并不是什么难题，随意一辆车开到漆面店都可以改成粉色，而且一些较为高端的知名品牌车型还适用定制，如果你富有而且你要，那麼车辆便是粉色。但由于粉色仅有某些女生才会喜爱，因此 目前市面上粉色的车并不是很多。
几种原装或是能够定制的粉色车型详细介绍：
1甲壳虫粉色版。
甲壳虫是世界上最古老的车型之一，直到2019年的今年才宣布停产。粉红女郎版甲壳虫于2017年上市，作为进口车在中国市场销售，国内限量销售300台，粉红女郎。
粉红女郎版使用了一种叫蜜梨桃燃粉的车漆，车内外以粉色和可爱为主题。配12T发动机和女性车主不在意的7速动力换挡。
第二，奥迪RS3的定制粉色版。
奥迪是性能车型，搭载25TFSI发动机和7速双离合变速箱。百公里加速仅需41秒。如此高的性能再加上粉色的车漆，只能用一个字来形容，那就是骚。
三、玫琳凯定制款(玫琳凯)。
玫琳凯是全球知名的美妆品牌和直销商，其与所有汽车品牌的营销都会推出粉色玫琳凯定制款。例如，雪佛兰程静、大众速腾和大众迈腾都有粉色玫琳凯定制版。
玫琳凯：5000美元起家
玫琳凯数次婚姻挫折的磨砺，加上敢于5旬创业的雄心，创造了世界著名的化妆品公司——玫琳凯公司。从最初的小店面，已经将业务拓展到37个国家，销售组织高达75万个，2000年的销售额达到130亿美元的大公司，这是她45岁开始创业的结果。
5000美元起家的离婚女人
1918年5月12日，玫琳凯出生于美国得州休斯顿市，她从6岁开始照顾患肺结核病卧床的父亲，母亲则在一个餐厅中每天工作14个小时。
17岁那年，高中毕业的玫琳凯和当地的罗杰斯结婚了。最初，她销售儿童心理书籍。
1938年，20岁的她把家搬到了达拉斯，带着3个孩子，完成了她的大学学业。为维持家里的种种花销，她找了一份家庭日用品销售的工作。
11年后，她成功地在公司主任委员会里赢得了一席之地，并且把公司的销售区域扩展到43个州。1963年，公司为她聘请了一位助手，但所付年薪高出她本人的一倍，只因为助手是个男人。玫琳凯不能忍受这种轻视妇女的行为，一气之下便解职回家。这时她已45岁了。
1963年9月13日，在儿子理查德的帮助下，玫琳凯倾其积蓄——5000美元成立了玫琳凯化妆品公司。成功之路总是荆棘密布，就在玫琳凯的公司要开张的一个月前，她的第二任丈夫因急病骤然去世。
美梦成真——只要你肯努力
玫琳凯对传统的挨家挨户的直销方式进行了一次革命，她将自己的销售员称为“美容顾问”，以小组展示方式推销产品，每次参加活动的人数不超过五六人。玫琳凯还采用当时一般公司并不采用的付款才能提货的政策，这使得公司不需要很多开办资金，更重要的是，她让她们只付零售价的50%购买整套产品。
创立第一年，在十来个“美容顾问”(销售人员)的共同努力下，公司的销售收入达到20万美元，第二年迅速上升到80万美元，并且拥有了3000名女性组成的销售队伍，1976年，玫琳凯公司正式在纽约股票交易所上市，这是第一次由女性拥有的股票上市公司。
玫琳凯公司拥有85万多名独立的美容顾问(多是女性)，在五大洲的37个国家设有分支机构，每年的零售额超过24亿美元，在过去的9年中8次位居全美面部护肤品和彩妆销售第一名。《财富》杂志3次把玫琳凯公司列入全美最好的100家公司，是女性最佳选择的10个公司之一。玫琳凯也是《福布斯最伟大的商业人物》一书中20位商业巨子里惟一的女性把公司从一家小型的直销公司发展成为其业务遍步世界37个国家及地区、年营业额达25亿美元的全美最大的护肤品直销企业。
玫琳凯化妆品有限公司是世界上最大的护肤品和彩妆品直销企业之一。2005年公司的销售额超过40亿美元，达到了历史上最高的销售额。玫琳凯公司在全球近40个市场拥有超过160万名独立的美容顾问。您如想要了解更多的有关玫琳凯公司的更多情况，请登陆wwwmarykaycomcn网站或拨打电话800-820-1655。
1963 ★ 9月13日星期五，玫琳凯·艾施女士用毕生5000美金的积蓄，在她二十岁的儿子及九位美容顾问的协助下，在美国达拉斯成立了第一个占地五百平方英尺店面的玫琳凯化妆品有限公司。这是一个帮助女性梦想成真的公司，提供给妇女一个在收入、事业发展机会及个人抱负等方面无限发展的机会。
1964 ★ 玫琳凯公司成为美国第一批拥有完整男士皮肤保养产品系列的公司之一。
1969 ★
★ 玫琳凯送出第一批粉红色凯迪拉克轿车给前五名的经销商；玫琳凯的达拉斯工厂竣工。
今天，玫琳凯公司拥有美国西南部最大化妆品生产厂房，约有三个足球场大。
1971 ★ 成立第一家海外分公司：澳大利亚分公司。
1973 ★ 玫琳凯迎来了10周年庆，同时拥有超过21000名美容顾问。
1976 ★ 公司在纽约股票市场上市。
1979 ★ 玫琳凯第一位美容顾问的酬劳金累积超过一百万美元。现在她的酬劳金已累积超过600万美元，另外有200多人的酬劳金在100万以上。
1980 ★ 继澳大利亚之后，玫琳凯又拓展到加拿大和阿根廷市场。
1981 ★ 玫琳凯第一本自传出版，至今在全球已销售200万本以上。
1983 ★
★ 玫琳凯公司迎来了20周年庆，公司销售额已经超过6亿美元。
玫琳凯拥有近195000名美容顾问。
1984 ★
★ 美国100家最值得员工工作的公司的书首次出版，玫琳凯名列其中。
玫琳凯谈人的管理一书上市。成为玫琳凯第二销量的书。
1985 ★ 采用杠杆收购法回购所有流通股票，使玫琳凯公司回复私人家族式经营。
1987 ★ 玫琳凯·艾施女士成为名誉主席。
1989 ★
★ 在化妆品行业首开先例拒绝使用动物试验。
玫琳凯发起环保活动，收集纸张、塑料、玻璃和铝制品。
1990 ★ 玫琳凯在全球10个国家或地区开展业务。
1991 ★ 公司销售额已经超过10亿美元。
1992 ★ 玫琳凯公司荣登财富杂志五百大企业之列。
1993 ★
★
★
★
★ 玫琳凯再次成为"美国100家最值得员工工作的公司"之一，仅有55家公司连续两次上榜，并成为十家最值得妇女工作的公司之一。
占地3000平方英尺，拥有30年直销历史的玫琳凯博物馆在总部建成。
玫琳凯公司再次荣登财富杂志五百大企业之列，并前进了57位。
玫琳凯30周年庆，美容顾问人数共计340,000名。
公司销售额已经超过14亿美元。
1994 ★ 公司销售额已经超过17亿美元。
1995 ★
★ 玫琳凯化妆品公司名列财富杂志"美国100家最值得员工工作的公司。
玫琳凯发行第三本书：《你可以拥有一切》（You can have it all），一星期之内即跃升畅销书排行榜之列。
1996 ★
★
★
★ 销售业绩连续第十年持续增长，销售额超过20亿美元。
玫琳凯·艾施慈善基金会成立，作为非盈利的公共基金会提供用于妇女癌症研究。
国际妇女论坛（International Women Forum）表扬玫琳凯公司对妇女地位的平等及提升有特殊贡献。
玫琳凯·艾施女士在《福布斯：历史上最伟大的企业故事》一书中，与其它二十名企业家同时被报导，她是其中唯一的女性。
1997 ★ 玫琳凯·艾施慈善基金会提供50万美元给知名的癌症研究专家，专门针对妇女易患的癌症进行进一步的研究。
1998 ★
★
★ 玫琳凯化妆品公司第三次荣登财富（Fortune）杂志“美国最值得员工工作”的一百家公司之一
在开业35周年之际，玫琳凯进一步拓展了其“粉红色汽车”奖励措施。
“好公司”杂志对“美国最值得员工工作”的公司做了报道。玫琳凯作为14家被报道的公司之一和最常被报道的公司，“好公司”杂志对玫琳凯公司进行了进一步报道，包括介绍了公司的文化和原则的等。
1999 ★ 生活电视台基于一年的在线投票的结果，授予玫琳凯·艾施女士20世纪商界杰出妇女称号。
2000 ★
★ 生活电视台基于一年的在线投票的结果，授予玫琳凯·艾施女士20世纪商界杰出妇女称号。
《交互周刊》-- Interactive Week命名玫琳凯公司为第四大全球在线零售公司。
2001 ★
★
★
★ 玫琳凯因为建立了玫琳凯个人网站而被直销协会授予“行业创新奖”，同时她让独立美容顾问有机会拥有自己的网站。这个奖项用于认可公司在直销行业中率先使用了先进的科技方法。
玫琳凯公司和玫琳凯·艾施慈善基金资助的“希望的旅程，能打破沉默”节目在全美的450个电台播放。
Richard Rogers， 玫琳凯之子，同时作为公司的合伙人出任公司的首席执行官。
深受爱戴的玫琳凯·艾施女士于11月22日感恩节去世。
2002 ★
★
★
★
★
★
★ 玫琳凯销售又创新高，销售额达到将近32亿美元。
玫琳凯的独立美容顾问人数逾950,000名。
因在社区工作—反家庭内部暴力活动中的突出贡献，玫琳凯被直销行业协会授予“有远见的公司称号”。
在第一届美国精神健康和家庭内部反暴力大会上，玫琳凯因在社区服务方面的杰出贡献被认可。在2003年，这个奖项将被命名为“玫琳凯·艾施奖”。
玫琳凯公司被Dallas/FtWorth Interactive Marketing Association 公司的网站评为“最高效的运用人力资源的公司”。
玫琳凯公司因在妇女、青少年、儿童反家庭暴力活动中的突出贡献被洛杉矶反家暴委员会授予“2002年合作奖”。
2002年以玫琳凯·艾施女士名字命名了Dallas享有声誉的商务大厅，玫琳凯将以此种新的方式被介绍给市场和销售方面的管理者。
2003 ★
★
★
★
★ 玫琳凯独立的美容顾问人数逾100万。
玫琳凯公司迎来了40周年庆。
至今为止，玫琳凯慈善基金会已累计资助了400万美元用于全美各地的抗癌研究。
Baylor大学把玫琳凯作为最伟大的女性企业家载入美国历史。
美国健康联合会授予玫琳凯公司和玫琳凯·艾施慈善基金会2003年度安森诺健康领袖奖。
2004 ★
★
★ 玫琳凯公司在本年度已经在全球30多个国家和地区拥有超过130万独立的美容顾问。
玫琳凯·艾施女士被PBS商业报告与沃顿商业学院联合评为“过去25年中最具影响力的商业人士”。
玫琳凯公司销售业绩再创新高，销售额超过36亿美元。
2005 ★
★
★
★
★ 玫琳凯独立的美容顾问人数逾160万，销售额超过40亿美元。
玫琳凯（中国）化妆品有限公司举行了创建10周年的纪念活动。
达西雅·威甘特（Dacia Weigandt）**成为玫琳凯公司历史上最年轻的荣登首席经销商职位的女性，当时其年龄仅为26岁。
迄今为止，玫琳凯·艾施慈善基金会已捐款800多万美元为卓有成就的医务人员进行治疗癌症的研究和为美国的妇女建立防止家庭暴力的庇难所。
玫琳凯公司被评为“2005年北德克萨斯州员工最佳工作场所”之一。
2006 ★ 玫琳凯·艾施慈善基金会举行了建立10周年的纪念活动。
玫琳凯化妆品有限公司是世界上最大的护肤品和彩妆品直销企业之一。2005年公司的销售额超过40亿美元，达到了历史上最高的销售额。玫琳凯公司在全球近40个市场拥有超过160万名独立的美容顾问。您如想要了解更多的有关玫琳凯公司的更多情况，请登陆wwwmarykaycomcn网站或拨打电话800-820-1655。
1963 ★ 9月13日星期五，玫琳凯·艾施女士用毕生5000美金的积蓄，在她二十岁的儿子及九位美容顾问的协助下，在美国达拉斯成立了第一个占地五百平方英尺店面的玫琳凯化妆品有限公司。这是一个帮助女性梦想成真的公司，提供给妇女一个在收入、事业发展机会及个人抱负等方面无限发展的机会。
1964 ★ 玫琳凯公司成为美国第一批拥有完整男士皮肤保养产品系列的公司之一。
1969 ★
★ 玫琳凯送出第一批粉红色凯迪拉克轿车给前五名的经销商；玫琳凯的达拉斯工厂竣工。
今天，玫琳凯公司拥有美国西南部最大化妆品生产厂房，约有三个足球场大。
1971 ★ 成立第一家海外分公司：澳大利亚分公司。
1973 ★ 玫琳凯迎来了10周年庆，同时拥有超过21000名美容顾问。
1976 ★ 公司在纽约股票市场上市。
1979 ★ 玫琳凯第一位美容顾问的酬劳金累积超过一百万美元。现在她的酬劳金已累积超过600万美元，另外有200多人的酬劳金在100万以上。
1980 ★ 继澳大利亚之后，玫琳凯又拓展到加拿大和阿根廷市场。
1981 ★ 玫琳凯第一本自传出版，至今在全球已销售200万本以上。
1983 ★
★ 玫琳凯公司迎来了20周年庆，公司销售额已经超过6亿美元。
玫琳凯拥有近195000名美容顾问。
1984 ★
★ 美国100家最值得员工工作的公司的书首次出版，玫琳凯名列其中。
玫琳凯谈人的管理一书上市。成为玫琳凯第二销量的书。
1985 ★ 采用杠杆收购法回购所有流通股票，使玫琳凯公司回复私人家族式经营。
1987 ★ 玫琳凯·艾施女士成为名誉主席。
1989 ★
★ 在化妆品行业首开先例拒绝使用动物试验。
玫琳凯发起环保活动，收集纸张、塑料、玻璃和铝制品。
1990 ★ 玫琳凯在全球10个国家或地区开展业务。
1991 ★ 公司销售额已经超过10亿美元。
1992 ★ 玫琳凯公司荣登财富杂志五百大企业之列。
1993 ★
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★ 玫琳凯再次成为"美国100家最值得员工工作的公司"之一，仅有55家公司连续两次上榜，并成为十家最值得妇女工作的公司之一。
占地3000平方英尺，拥有30年直销历史的玫琳凯博物馆在总部建成。
玫琳凯公司再次荣登财富杂志五百大企业之列，并前进了57位。
玫琳凯30周年庆，美容顾问人数共计340,000名。
公司销售额已经超过14亿美元。
1994 ★ 公司销售额已经超过17亿美元。
1995 ★
★ 玫琳凯化妆品公司名列财富杂志"美国100家最值得员工工作的公司。
玫琳凯发行第三本书：《你可以拥有一切》（You can have it all），一星期之内即跃升畅销书排行榜之列。
1996 ★
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★ 销售业绩连续第十年持续增长，销售额超过20亿美元。
玫琳凯·艾施慈善基金会成立，作为非盈利的公共基金会提供用于妇女癌症研究。
国际妇女论坛（International Women Forum）表扬玫琳凯公司对妇女地位的平等及提升有特殊贡献。
玫琳凯·艾施女士在《福布斯：历史上最伟大的企业故事》一书中，与其它二十名企业家同时被报导，她是其中唯一的女性。
1997 ★ 玫琳凯·艾施慈善基金会提供50万美元给知名的癌症研究专家，专门针对妇女易患的癌症进行进一步的研究。
1998 ★
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★ 玫琳凯化妆品公司第三次荣登财富（Fortune）杂志“美国最值得员工工作”的一百家公司之一
在开业35周年之际，玫琳凯进一步拓展了其“粉红色汽车”奖励措施。
“好公司”杂志对“美国最值得员工工作”的公司做了报道。玫琳凯作为14家被报道的公司之一和最常被报道的公司，“好公司”杂志对玫琳凯公司进行了进一步报道，包括介绍了公司的文化和原则的等。
1999 ★ 生活电视台基于一年的在线投票的结果，授予玫琳凯·艾施女士20世纪商界杰出妇女称号。
2000 ★
★ 生活电视台基于一年的在线投票的结果，授予玫琳凯·艾施女士20世纪商界杰出妇女称号。
《交互周刊》-- Interactive Week命名玫琳凯公司为第四大全球在线零售公司。
2001 ★
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★ 玫琳凯因为建立了玫琳凯个人网站而被直销协会授予“行业创新奖”，同时她让独立美容顾问有机会拥有自己的网站。这个奖项用于认可公司在直销行业中率先使用了先进的科技方法。
玫琳凯公司和玫琳凯·艾施慈善基金资助的“希望的旅程，能打破沉默”节目在全美的450个电台播放。
Richard Rogers， 玫琳凯之子，同时作为公司的合伙人出任公司的首席执行官。
深受爱戴的玫琳凯·艾施女士于11月22日感恩节去世。
2002 ★
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★ 玫琳凯销售又创新高，销售额达到将近32亿美元。
玫琳凯的独立美容顾问人数逾950,000名。
因在社区工作—反家庭内部暴力活动中的突出贡献，玫琳凯被直销行业协会授予“有远见的公司称号”。
在第一届美国精神健康和家庭内部反暴力大会上，玫琳凯因在社区服务方面的杰出贡献被认可。在2003年，这个奖项将被命名为“玫琳凯·艾施奖”。
玫琳凯公司被Dallas/FtWorth Interactive Marketing Association 公司的网站评为“最高效的运用人力资源的公司”。
玫琳凯公司因在妇女、青少年、儿童反家庭暴力活动中的突出贡献被洛杉矶反家暴委员会授予“2002年合作奖”。
2002年以玫琳凯·艾施女士名字命名了Dallas享有声誉的商务大厅，玫琳凯将以此种新的方式被介绍给市场和销售方面的管理者。
2003 ★
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★ 玫琳凯独立的美容顾问人数逾100万。
玫琳凯公司迎来了40周年庆。
至今为止，玫琳凯慈善基金会已累计资助了400万美元用于全美各地的抗癌研究。
Baylor大学把玫琳凯作为最伟大的女性企业家载入美国历史。
美国健康联合会授予玫琳凯公司和玫琳凯·艾施慈善基金会2003年度安森诺健康领袖奖。
2004 ★
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★ 玫琳凯公司在本年度已经在全球30多个国家和地区拥有超过130万独立的美容顾问。
玫琳凯·艾施女士被PBS商业报告与沃顿商业学院联合评为“过去25年中最具影响力的商业人士”。
玫琳凯公司销售业绩再创新高，销售额超过36亿美元。
2005 ★
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★ 玫琳凯独立的美容顾问人数逾160万，销售额超过40亿美元。
玫琳凯（中国）化妆品有限公司举行了创建10周年的纪念活动。
达西雅·威甘特（Dacia Weigandt）**成为玫琳凯公司历史上最年轻的荣登首席经销商职位的女性，当时其年龄仅为26岁。
迄今为止，玫琳凯·艾施慈善基金会已捐款800多万美元为卓有成就的医务人员进行治疗癌症的研究和为美国的妇女建立防止家庭暴力的庇难所。
玫琳凯公司被评为“2005年北德克萨斯州员工最佳工作场所”之一。
2006 ★ 玫琳凯·艾施慈善基金会举行了建立10周年的纪念活动。
玫琳凯化妆品有限公司是世界上最大的护肤品和彩妆品直销企业之一。2005年公司的销售额超过40亿美元，达到了历史上最高的销售额。玫琳凯公司在全球近40个市场拥有超过160万名独立的美容顾问。您如想要了解更多的有关玫琳凯公司的更多情况，请登陆wwwmarykaycomcn网站或拨打电话800-820-1655。
1963 ★ 9月13日星期五，玫琳凯·艾施女士用毕生5000美金的积蓄，在她二十岁的儿子及九位美容顾问的协助下，在美国达拉斯成立了第一个占地五百平方英尺店面的玫琳凯化妆品有限公司。这是一个帮助女性梦想成真的公司，提供给妇女一个在收入、事业发展机会及个人抱负等方面无限发展的机会。
1964 ★ 玫琳凯公司成为美国第一批拥有完整男士皮肤保养产品系列的公司之一。
1969 ★
★ 玫琳凯送出第一批粉红色凯迪拉克轿车给前五名的经销商；玫琳凯的达拉斯工厂竣工。
今天，玫琳凯公司拥有美国西南部最大化妆品生产厂房，约有三个足球场大。
1971 ★ 成立第一家海外分公司：澳大利亚分公司。
1973 ★ 玫琳凯迎来了10周年庆，同时拥有超过21000名美容顾问。
1976 ★ 公司在纽约股票市场上市。
1979 ★ 玫琳凯第一位美容顾问的酬劳金累积超过一百万美元。现在她的酬劳金已累积超过600万美元，另外有200多人的酬劳金在100万以上。
1980 ★ 继澳大利亚之后，玫琳凯又拓展到加拿大和阿根廷市场。
1981 ★ 玫琳凯第一本自传出版，至今在全球已销售200万本以上。
1983 ★
★ 玫琳凯公司迎来了20周年庆，公司销售额已经超过6亿美元。
玫琳凯拥有近195000名美容顾问。
1984 ★
★ 美国100家最值得员工工作的公司的书首次出版，玫琳凯名列其中。
玫琳凯谈人的管理一书上市。成为玫琳凯第二销量的书。
1985 ★ 采用杠杆收购法回购所有流通股票，使玫琳凯公司回复私人家族式经营。
1987 ★ 玫琳凯·艾施女士成为名誉主席。
1989 ★
★ 在化妆品行业首开先例拒绝使用动物试验。
玫琳凯发起环保活动，收集纸张、塑料、玻璃和铝制品。
1990 ★ 玫琳凯在全球10个国家或地区开展业务。
1991 ★ 公司销售额已经超过10亿美元。
1992 ★ 玫琳凯公司荣登财富杂志五百大企业之列。
1993 ★
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★ 玫琳凯再次成为"美国100家最值得员工工作的公司"之一，仅有55家公司连续两次上榜，并成为十家最值得妇女工作的公司之一。
占地3000平方英尺，拥有30年直销历史的玫琳凯博物馆在总部建成。
玫琳凯公司再次荣登财富杂志五百大企业之列，并前进了57位。
玫琳凯30周年庆，美容顾问人数共计340,000名。
公司销售额已经超过14亿美元。
1994 ★ 公司销售额已经超过17亿美元。
1995 ★
★ 玫琳凯化妆品公司名列财富杂志"美国100家最值得员工工作的公司。
玫琳凯发行第三本书：《你可以拥有一切》（You can have it all），一星期之内即跃升畅销书排行榜之列。
1996 ★
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★ 销售业绩连续第十年持续增长，销售额超过20亿美元。
玫琳凯·艾施慈善基金会成立，作为非盈利的公共基金会提供用于妇女癌症研究。
国际妇女论坛（International Women Forum）表扬玫琳凯公司对妇女地位的平等及提升有特殊贡献。
玫琳凯·艾施女士在《福布斯：历史上最伟大的企业故事》一书中，与其它二十名企业家同时被报导，她是其中唯一的女性。
1997 ★ 玫琳凯·艾施慈善基金会提供50万美元给知名的癌症研究专家，专门针对妇女易患的癌症进行进一步的研究。
1998 ★
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★ 玫琳凯化妆品公司第三次荣登财富（Fortune）杂志“美国最值得员工工作”的一百家公司之一
在开业35周年之际，玫琳凯进一步拓展了其“粉红色汽车”奖励措施。
“好公司”杂志对“美国最值得员工工作”的公司做了报道。玫琳凯作为14家被报道的公司之一和最常被报道的公司，“好公司”杂志对玫琳凯公司进行了进一步报道，包括介绍了公司的文化和原则的等。
1999 ★ 生活电视台基于一年的在线投票的结果，授予玫琳凯·艾施女士20世纪商界杰出妇女称号。
2000 ★
★ 生活电视台基于一年的在线投票的结果，授予玫琳凯·艾施女士20世纪商界杰出妇女称号。
《交互周刊》-- Interactive Week命名玫琳凯公司为第四大全球在线零售公司。
2001 ★
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★ 玫琳凯因为建立了玫琳凯个人网站而被直销协会授予“行业创新奖”，同时她让独立美容顾问有机会拥有自己的网站。这个奖项用于认可公司在直销行业中率先使用了先进的科技方法。
玫琳凯公司和玫琳凯·艾施慈善基金资助的“希望的旅程，能打破沉默”节目在全美的450个电台播放。
Richard Rogers， 玫琳凯之子，同时作为公司的合伙人出任公司的首席执行官。
深受爱戴的玫琳凯·艾施女士于11月22日感恩节去世。
2002 ★
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★ 玫琳凯销售又创新高，销售额达到将近32亿美元。
玫琳凯的独立美容顾问人数逾950,000名。
因在社区工作—反家庭内部暴力活动中的突出贡献，玫琳凯被直销行业协会授予“有远见的公司称号”。
在第一届美国精神健康和家庭内部反暴力大会上，玫琳凯因在社区服务方面的杰出贡献被认可。在2003年，这个奖项将被命名为“玫琳凯·艾施奖”。
玫琳凯公司被Dallas/FtWorth Interactive Marketing Association 公司的网站评为“最高效的运用人力资源的公司”。
玫琳凯公司因在妇女、青少年、儿童反家庭暴力活动中的突出贡献被洛杉矶反家暴委员会授予“2002年合作奖”。
2002年以玫琳凯·艾施女士名字命名了Dallas享有声誉的商务大厅，玫琳凯将以此种新的方式被介绍给市场和销售方面的管理者。
2003 ★
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★ 玫琳凯独立的美容顾问人数逾100万。
玫琳凯公司迎来了40周年庆。
至今为止，玫琳凯慈善基金会已累计资助了400万美元用于全美各地的抗癌研究。
Baylor大学把玫琳凯作为最伟大的女性企业家载入美国历史。
美国健康联合会授予玫琳凯公司和玫琳凯·艾施慈善基金会2003年度安森诺健康领袖奖。
2004 ★
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★ 玫琳凯公司在本年度已经在全球30多个国家和地区拥有超过130万独立的美容顾问。
玫琳凯·艾施女士被PBS商业报告与沃顿商业学院联合评为“过去25年中最具影响力的商业人士”。
玫琳凯公司销售业绩再创新高，销售额超过36亿美元。
2005 ★
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★ 玫琳凯独立的美容顾问人数逾160万，销售额超过40亿美元。
玫琳凯（中国）化妆品有限公司举行了创建10周年的纪念活动。
达西雅·威甘特（Dacia Weigandt）**成为玫琳凯公司历史上最年轻的荣登首席经销商职位的女性，当时其年龄仅为26岁。
迄今为止，玫琳凯·艾施慈善基金会已捐款800多万美元为卓有成就的医务人员进行治疗癌症的研究和为美国的妇女建立防止家庭暴力的庇难所。
玫琳凯公司被评为“2005年北德克萨斯州员工最佳工作场所”之一。
2006 ★ 玫琳凯·艾施慈善基金会举行了建立10周年的纪念活动。
最具传奇色彩并获得巨大成功的女性
玫琳凯·艾施是玫琳凯化妆品公司创始人和荣誉董事长，她以5000美元起家，创造了年销售额超过20亿美元，拥有50万名美容顾问的跨国集团，她的公司被美国《财富》杂志列为全美国最受尊敬的最大财团公司之一，她本人也被视为当今世界最成功的女企业家。由于她在一向由男性主宰的管理世界的杰出成就。美国《福布斯》杂志评她为全球企业界最具传奇色彩并获得巨大成功的人物，而且她是其中唯一的女性。玫琳凯公司创始人玫琳凯·艾施女士在与病魔作了长达5年的斗争之后于2001年2月22日在美国达拉斯去世，享年83岁。
事业从梦想开始
玫琳凯的事业开始于一般人认为应该结束的时候，那时她已经45岁，刚从做了25年的直销岗位上退休，由于感到已失去了生活的活力，她决定写下25年来她作为杰出的直销员生活的种种经历，想借此帮助其他妇女，看看所写出的清单，发现自己仍是十分幸运的，于是渐渐地在玫琳凯心中有了一个美梦，促使她建立一个“美梦公司”，给所有的女性提供无限的机会，帮助更多的人实现她们的梦想。
说干就干，为了这个梦想，玫琳凯投入了她全部积蓄5000美元来创建这个新公司。但是在公司开业前一个月，她的丈夫却突然去世，眼看玫琳凯不得不放弃这一梦想时，她的儿子理查德·罗查斯放下他自己的工作，来和她一起创建她的新公司。
与男性社会一争高下
玫琳凯说：“许多人开创新事业是为了赚钱，但这绝不是我的主要动机，并不是我相当富裕而可以不在乎钱，我只是认为这个事业必须成功，否则我将没有第二次机会开创自己的事业了。”
年轻时玫琳凯因为生计所需由家庭主妇而成为直销公司的直销员，退休前是美国一家全国性直销公司“世界礼品公司”的训练主管。五六十年代，美国社会对妇女很歧视，玫琳凯能做到这个职位实在是因为她太优秀。当时女性和男性同样工作，薪金往往只能拿到男性的一半，这令玫琳凯很愤怒。1963年她愤而辞职，决心发挥自己的最大潜力与男性们一争高下。
1963年9月13日，在达拉斯的一个只有45平方英尺的店面里，玫琳凯化妆品公司开业了。玫琳凯直销的化妆品来自于她从自己美容师丽代手中买下的一种美容配方。选择化妆品进行直销，这意味着玫琳凯必然与那时已有25年历史的巨人雅芳公司竞争。
革新传统的直销方式
玫琳凯对传统的挨家挨户的直销方式进行了一次革命。她将自己的销售员称为“美容顾问”，以**展示方式推销产品，每次参加活动的人数不超过五六人。
玫琳凯还采用当时一般公司并不采用的付款才能提款的政策，这使公司不需要很多开办资金，更重要的是，她让她们只付零售价的50%购买整套产品，这远远低于一般直销公司，使许多妇女从中受益更多。这项政策不仅极大的鼓励了公司的美容顾问的工作热忱，也使公司免去了许多坏帐。
玫琳凯公司第一年的销售额就达到198万美元，1996年达到130万美元。这时，玫琳凯和她儿子开始把业务扩展到世界各地。到1999年，玫琳凯公司在全球29个国家和地区拥有50万名美容顾问，销售额超过20亿美元，名列美国《财富》杂志全美500大企业行列，并成了“全美100家最值得员工工作的公司”中榜上有名的唯一一家直销公司和化妆品公司。
回购股份
令人惊奇的是，作为一家在纽约证交所上市的上市公司，今天玫琳凯公司的股票，却并不在证交所交易。
玫琳凯公司1968年开始发行股票，在完成利用股市筹资扩展之后，经历了股市潮起潮落的玫琳凯作出一个惊人之举：回购所有在股市上流通的股票。
这是1985年，玫琳凯和她的儿子理查德决定采用日渐普及的杠杆收购财务技术回购股票，杠杆收购的原理很简单，就是公司管理者大量借款，买回所有上市股票，再以现金收入或出卖资产所得偿付贷款。
1985年5月，当玫琳凯公司股价在10美元左右徘徊时，玫琳凯和理查德提议以315亿美元收购流通在外的70%股票。她说：“我们认为，玫琳凯下市符合我们及顾客的最大利益。”董事会拒绝这项提议后，玫琳凯母子在当年10月提高价格，董事会终于在两个月后同意。玫琳凯母子的收购行动耗资304亿美元。
此举使玫琳凯和理查能独立自主地管理公司，也使他们握有的股票价值不受市场波动的影响。
玫琳凯是一个口碑不错的品牌，但效果如何，还是要看看网友评论。
品牌介绍1963年，玫琳凯女士本着想帮助女性实现个人成长和经济成功独立的愿望，在美国德克萨斯州的达拉斯成立了玫琳凯公司，开始了一段非凡的女性商业传奇。到如今，玫琳凯已成为世界顶级的美容品牌和化妆品销售商之一，年销售额超过35亿美元。玫琳凯在35个国家和地区拥有超过300万的销售团队。
1995年，玫琳凯来到中国，一直十分畅销，深受中国女性的喜爱。并在2006年的时候升级了它位于杭州的亚太生产中心。这里是玫琳凯除了美国以外，唯一的海外生产中心！在中国，经过十多年的发展经营，玫琳凯已经全国市场上占据了很大的位置，并在全国35个主要省市都设有分公司。
玫琳凯积极倡导施乐精神和感恩,这是一个很好的想法。并希望将身边的人、社区和国家的力量都致力于社会和环境实践,本着这种愿望,玫琳凯成立了中国公共福利项目。并将项目都投入在建设富裕,友好，和谐,绿色的地球的目的上。直到目前为止，玫琳凯已在各项社会事业中投入超过1亿元，并积累了近24万小时的志愿服务。
生产玫琳凯是全球护肤品和彩妆品直销企业之一。总部设在美国德克萨斯州达拉斯市，是一家业务遍布五大洲的国家和地区，在全球拥有5000余名员工和300余万名美容顾问的世界500强跨国企业集团。
效果我有个朋友是玫琳凯的代理商，她说她一直用玫琳凯的产品，自己用也不贵，而且效果也不错，但是跟大多数的护肤产品一样，用的时候感觉皮肤很好，但只要一停下来了，皮肤状态就会反弹，变回以前的状态。
如果你是一直使用护肤品的人，那你可以尝试一下，对皮肤好又不是什么坏事。但如果你不是常用护肤品的人，建议你还是不要买，免得到时候皮肤状态反弹。如果实在偶尔想用一下护肤品，建议买刺激性小的，贵一些的品牌。当然，不是说贵的品牌就完全无刺激，只是说相对来比刺激性小一点。
脸是自己的，钱也是自己的。你的钱并没有消失，只是换个方式陪在你的身边。
（1）对现有工作的满意度：在目前的岗位上我做得满意不满意？
（2）未来的发展空间：我未来在公司的发展前景如何？值不值得留在公司3～5年？
（3）离开公司的代价：如果我离开，需要付出什么代价？
（4）竞争对手提供的待遇：对方公司提供的薪酬待遇是否足够吸引我？
对现有工作的满意度
有两类因素影响员工对现有工作的满意度：基本因素或保健因素（hygiene factor）和激励因素（motivator）。如果公司处理不好基本因素，员工会非常不满，但处理好了员工觉得是理所当然。基本因素包括工作地点和环境、班车、食堂、制服等。激励因素可以激励员工在工作上做得更多更好，包括上司的鼓励、关心、信任、授权以及委以重任、工作的兴趣、能力提升和挑战、成就感、奖励认可、良好的工作氛围、公平的竞争、公平的薪酬待遇和晋升的机会。提供这些激励因素的主要人员是直接上司。很多研究也表明， 员工离开公司的主要原因之一就在于直接上司 。公司可以针对本行业和企业的特点，从员工最关心的几个因素出发设计员工满意度调查问卷， 定期通过问卷和焦点小组访谈了解员工不满的主要问题，根据调查和访谈结果制定改善计划，付诸实施 。
以下是一些最佳雇主提升员工满意度的做法。
海信 公司倡导“事业留人、待遇留人、情感留人”并制定了相应的措施。例如，技术人员是海信发展的关键因素。
●事业留人：公司给技术人员提供挑战性的任务，虽然很多技术人员才二十几岁，却已经担负起核心技术和产品的研发任务。
●待遇留人：早在1992年，海信就在董事长周厚健的倡导下，打破“平均主义”，薪酬向研发人员倾斜，让他们的平均收入达到集团平均水平的3倍以上。除了薪酬，公司还为骨干技术人才提供股份、住房等优惠条件，并提供充足的国外考察访问的机会。
●情感留人：公司有专门的门诊部给员工体检和看病，每天安排员工做工间操和眼保健操，始终把员工的健康当做要事。公司的销售人员常常在外出差，难以照顾家庭，公司就专门设立“内部服务110电话”，为销售人员家属解决问题，让销售人员可以在一线安心工作。
万科 在万科，为了给人才提供公平的竞争环境和发展机会，公司规定举贤必须避亲。这一点从王石和郁亮做起，管理层曾经在王石没有主持工作的一年中把他的表妹招入公司，王石回来知道后就劝退了表妹。领导层的以身作则确保了万科公平的竞争环境。为了确保万科机制透明、道德规范，公司提供12种沟通渠道促进员工和管理层之间的双向沟通，让管理层可以快速了解员工关心和不满的问题并采取措施改进。 这些渠道包括高级主管和一线员工定期会面、匿名BBS和年度员工满意度调查（Q12） 等（关于Q12的详细问题，请看附录5A）。
玫琳凯 在女性员工众多的玫琳凯，公司讲到“P&L”时，不仅指“利润”（profit）和“亏损”（loss），还包括了“人”（people）和“爱”（love）。公司不仅帮助她们更高效地完成工作，还帮助她们更好地做人，这不仅体现在口头上，更是在行动中。 玫琳凯领导层每周四都要收集员工的意见，周五在管理层会议上进行讨论，下周一就解决或解释 。公司还不断通过内部会议、网站、刊物等渠道认可和奖励体现公司原则的行为，评选服务之星。麦予甫解释说，业绩评定和表彰认可的侧重点各有不同，“业绩评定注重业务成果，而认可活动注重品格行为。”这种表彰认可甚至延伸到向销售队伍提供物流和呼叫中心服务的外包伙伴。
海丰国际 作为亚洲区内贸易市场的第四大集装箱航运企业，以及中国民营集装箱航运排名第一的企业，海丰国际为了调动员工工作意愿，注重员工的基本需求，从不同方面全方位满足员工的衣食住行需要。 海丰国际建立了包括新员工补贴、单身补贴、子女上学补贴、员工大病补贴、探亲补贴等一系列福利，以及项目奖、海丰奥斯卡、员工持股和期权计划、员工入职纪念奖、员工推荐奖、创新建议奖等一系列奖励 。与其他大多数公司最大不同的是，海丰国际对员工的激励，除了职业道德方面的问题，只做加法（奖励），不做减法（惩罚）。比如公司的考勤管理，对于迟到的员工没有惩罚，但是对于准时上班的员工不仅每月有全勤奖，每天还有免费的早餐。员工犯了错误，更多的是从公司制度和体系上找原因。海丰还有很具特色的员工调查：从薪酬满意度到员工工装式样满意度，都在调查之列。这一方面让员工体会到公司对员工意见的重视，更重要的是让员工参与公司决策，并释放变革信号，为变革预热破冰。另外， 通过IT系统发放问卷并自动汇总统计，操作的效率很高。清楚透明的人才管理体系和正向鼓励的企业文化使得海丰的员工对公司有极高的忠诚度 。2010年香港主板上市以来，海丰100位高管中，只有一位离开，人才对公司的忠诚度可想而知。
未来的发展空间
人才会考虑他们能在公司内升到多高，尤其是在有玻璃天花板的跨国公司？如果能升职，要等多久，3年还是5年？如果有升职，他得到的机会有多大？由于外部机会多，中国的人才通常没有耐心等待很久。苏宁云商员工平均年龄25岁左右，新人一进公司，人力资源部门会告知： 第一，你有机会做到某一位置；第二，公司鼓励你去做。除了1200梯队，公司内部的晋升通道还有店长梯队、销售突击队、蓝领工程等，普通销售人员、督导、售后安装人员都可以看到自己的事业前景 。
基于人才对自己未来发展空间的考量，公司可以提供职业生涯规划，帮助员工明确未来的发展方向和提升能力的具体方法。例如，软件行业的金蝶有一万余名员工，其中绝大多数是知识工作者。如何为他们提供广阔的发展平台是金蝶“帮助员工成功”这一人才战略的重要组成部分。 金蝶构建了“2+1”职业发展通道（“2+1”即管理通道、技术通道和快速通道），让员工既可以通过管理通道、技术通道逐步成长为管理专家、技术专家，同时也可以通过快速通道实现管理转技术、技术转管理、轮岗等跨通道、跨业务、跨部门的多方面能力锻炼与提升，全面实现了知识型员工对“没有‘天花板’、”“没有‘围墙’”的职业发展诉求 。提供职业生涯规划的通常做法是主管和下属就下属的职业发展进行每年一次的面谈，这一谈话跟绩效考核无关。主管会告诉下属根据他目前的情况和未来公司的发展，他们可能有的几个发展方向，并询问下属对哪个发展方向最感兴趣。当下属说出自己感兴趣的方向后，主管进一步介绍往该方向走所需具备的能力，以及公司会提供的培训、轮岗等机会，让员工有更多机会在公司里达到自己的职业目标。但是，主管不能给予下属许诺，因为几年以后下属是否能达到目标岗位所要求的能力是未知数，公司到时是否有空缺也是个未知数。如果开出空头支票，反而会增加员工的不满。所以这种职业生涯规划的关键在于让员工感觉到公司对他们的关心，公司愿意投入资源帮助他们成功。
附录5B提供企业在推行职业生涯规划时常用的表格，以供大家参考和应用。
除了自己的发展空间，人才也会考虑行业和公司的发展空间：这个行业的前景如何，是朝阳行业还是夕阳行业？公司的业务状况如何，是蒸蒸日上还是夕阳西下？未来的发展空间主要把握在公司的CEO手中。如果他有能力带领大家往前冲，公司就有好的发展前景，也能给人才提供更多更好更快的发展机遇。 除了CEO自身的愿景和能力以外，他和其他各级主管还要和员工不断地沟通，介绍行业趋势和公司取得的成就以及未来的规划，巩固员工的信心 。在经济危机时，后者显得尤其重要。阿里巴巴就是这样一个典型例子。由于金融危机的影响，2008年阿里巴巴股价大幅下跌，最低甚至跌破4港元。在这个时候，阿里巴巴创始人马云并没有单纯依赖降低成本的短期举措来提升利润和股价。他在2008年7月给全体员工发了一封信，讲述自己对这次经济危机的看法，明确了阿里巴巴将继续把公司建成全球最大的电子商务公司的目标，同时，他还提出一个新的目标——在未来10年中把阿里巴巴建成全球最佳雇主之一。信中指出，为了实现这样的战略宏图，在目前经济低迷的情况下，阿里巴巴有3个最重要任务： 第一是强化公司文化，改善过去几年因快速发展而导致的公司文化稀释；第二是提高组织效率；第三是提升人才能力以支持公司未来的宏图 。马云对这些计划是认真的，并以各种行动证实了他所言非虚。例如，虽然公司面临很大的经济不确定性和萎缩的财务回报，他仍然决定在2009年1月给员工加薪。与之相对应的是，所有副总裁及以上级别的高级主管的加薪却冻结了。 马云说：“面临这样的艰难时刻，我们必须把有限的资源向员工倾斜。 ”这样明确的沟通和言行一致的作风强化了员工对于公司未来的信心。
离开公司的代价
维系员工常用的工具有 期权、与年资相关的福利（如养老金）、合约完成金 （工作满几年公司再一次性支付一笔钱给人才，例如， 百安居的做法是工作满3年公司再给一年额外的收入）和房屋（例如，公司买下房子给员工或者和员工一起供款，但前提条件是工作满一定年数，如果员工想要提前离开，公司会把员工供款部分还给他们，房子产权仍属于公司。考虑到房子的升值，如果员工提前离开公司，就会有一定损失） 。这些工具都是帮助增加员工离开公司的代价，统称“金手铐”。这些金手铐的设计由人力资源部承担。
从员工的角度，决定他们是否离开公司的关键因素通常是对现有工作的满意度和未来的发展空间。对于年长的员工，因为未来在公司的时间不多，通常更在乎现在工作的满意度。外面机会很多的员工也会更在乎现在的满意度，反正外面机会大把，他们没有必要忍受目前工作中的不满。还有就是刚加入公司的年轻员工，如80后、90后的独生子女，吃不了苦，也容易离开。对于那些已在公司打拼一段时间的员工，如30出头的员工，虽然现在比较辛苦，但只要未来有发展空间，吃点苦他们也认为值得。相对而言，离开公司的代价对员工而言不是一个关键的考虑因素，通常情况下竞争对手会为此买单，但是公司却常常投入很多精力在这一块，因为公司高管认为留才是人力资源部的事，而人力资源部在这3项中比较用得上力的就是设计金手铐，增加员工离开公司的代价。我的看法是留才的重点要放在对现有工作的满意度和未来的发展空间上，而不是金手铐上。例如， 在博时基金，从2003年起，公司为外出读书的员工提供补助，但却没有用金手铐铐住他们，不要求这些员工将来回到公司工作。还有离开公司的员工因为生病生活困难，向总裁肖风求助，在核实情况之后，公司慷慨解囊，为员工提供了5万元的资助。博时这样做，是因为肖风“不希望把公司办成一台商业的机器，不希望把这家公司办成人与人互相利用的组织，而是希望办成一家具有中国文化味道的公司，人文关怀多一点 。由于博时对员工”的真心关怀，员工也有很强的向心力和忠诚度，兢兢业业为公司贡献自己的智慧。海丰国际留住人才关键在于让人才“爽”，除了工资待遇不能太差，还要授权，让人才有发展空间。对于离开的员工，海丰国际也敞开怀抱欢迎回来。公司CEO杨现祥认为员工既然想回来，是确实认识到回来的价值，这样的人会给现有员工现身说法，提高企业的忠诚度。
在中国市场，企业面临的一大挑战是竞争对手给予人才的待遇很高，通常是人才目前薪酬的两三倍，这种情况下即使公司针对以上因素采取了措施，并不意味人才不会流失。但是，如果不做这些，人才会跑得更多更快。另一方面，为确保主管尊重人才，为他们创造良好的工作氛围，公司可以考虑把人才流失率列为主管的绩效考核指标，人力资源部也要定期收集和分析人才流失的数据，和同行业相比，摸清背后的原因，如果发现某些部门的流失率过高，也要探究是否和部门主管相关并及时采取处理措施。
案例分享
不同行业、不同公司的目标人才不同，能激励和保留这些目标人才的因素也不同。下面我介绍两家不同行业的公司如何根据目标人才的特点设计和落实相应的留才方法。
阿里巴巴—让员工追求梦想的快乐社群
1999年在杭州创办的阿里巴巴，经过十几年的高速发展，如今已经成为全球最大的电子商务公司。目前，阿里巴巴旗下业务及关联公司包括淘宝、天猫、聚划算、速卖通、阿里巴巴中国交易市场、阿里巴巴国际交易市场、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金融、菜鸟网络，协助世界各地数以百万计的买家和供货商从事网上生意。截至2013年底，仅淘宝和天猫的活跃买家数超过231亿，活跃的卖家数大约为800万。阿里巴巴在业务上的高速发展离不开重视人才的理念和有效的人才吸引、激励和保留体系。2014年，阿里巴巴取代微软，成为《2014年中国大学生最佳雇主TOP50》最佳雇主第一名。
阿里巴巴所需要的人才是一群愿意和创业者打拼天下的人才。阿里巴巴要成功，就必须依靠两种人才： 专业的信息科技人才来建立电子商业平台；服务水平高的销售人才把业务推广给目标客户 。这些人才不但要具有专业方面的能力，他们更需具备 卓越的创业精神、创新能力和服务水平 。这些人才追求梦想的平台、成就感、成长的机会、爱国精神和创造财富。在创业之初，阿里巴巴资源有限，无法用金钱或优越的工作环境来吸引所需要的人才，但是公司却用“ 一个让员工追求梦想的快乐社群 ”吸引、激励和保留了人才。
对现有工作的满意度
阿里巴巴有一句名言，“ 让平凡的人做不平凡的事，充分调动他们的积极性和潜能 ”。创始人和董事会执行主席马云通过提出的“不可能的目标”激发了各类人才的才能、热情和想象力。阿里巴巴有三个理想： 一是为1000万企业生存贡献力量；二是为全世界1亿人创造就业机会；三是为10亿人提供网上消费平台 。公司为员工提供不同的技术、技能和管理培训来帮助他们实现这些目标。在年复一年的挑战目标和实现目标的过程中，员工得到了锻炼，也享受了成功后的喜悦。创业型的企业挑战重重，因此公司打造一个开心社群让大家苦中作乐，乐在其中。首先， 公司寻找的是有相同“味道”的人 —乐观开朗、有团队精神、努力工作，并且能热情地投身到理想中去。这些人能够以挑战为乐趣，而且愿意互相帮助，发挥团队的力量来完成伟大的目标。其次， 公司为员工提供了和谐透明的工作环境 ，让大家安心、开心地工作。马云对阿里巴巴工作环境的描述如下。
●蓝蓝的天空 ：制度和决策要透明，公司没有什么东西不能和员工分享，公司所做的决策是员工能明白和理解的。
●踏实的大地 ：我们的任何产品和服务都是对社会有贡献的，是合法合理的，让员工觉得踏实的。公司必须有稳定的财务基础，这样员工就不会乱了。
●流动的大海 ：人才必须能够在各子公司和部门间流动。
●绿色的森林 ：一个有助于创新的氛围，要不断有新鲜的空气进来。
●和谐的社区 ：同事间志同道合，有共同的价值观，使人际关系简单和谐。
公司在危难时的做法，体现了公司对员工的关爱。在非典时期，阿里巴巴因为出现一个疑似病例，当天决定让所有员工回家工作以度过隔离期。因为行动果断，公司避免了可能发生的疫情蔓延。员工对此也报以更加敬业的态度。当年5月份公司的收入增长了30%，并且员工之间还通过BBS、电话和电子邮件互相鼓励。非典过后，共同渡过危机的员工感到无比骄傲，他们之间形成了一种强烈的纽带。现在，公司里还经常谈起这个话题。为了纪念这件事，公司的一些员工把那一天定为“阿里巴巴日”。
公司也提供各种渠道： 电子邮件和BBS或会议（月会、季会和一年两次的员工大会）让员工有机会接触到包括马云在内的公司最高管理层，确保沟通的畅通和文化的透明 。马云给管理人员制定了非常高的标准，要求他们定期用电子邮件或通过公司BBS上的帖子与员工进行沟通。他本人也为此做出了特别的努力。
未来的发展空间
来到阿里巴巴的很多人才不是为了钱，而是为了梦想，“有机会做可以影响别人生命的事”让他们觉得自己的工作很有价值。很多阿里巴巴的员工有十分丰富的跨国公司工作经验，他们放弃了优厚的薪酬待遇加入阿里巴巴，主要是一种爱国情怀，让他们感到共同创造一个伟大的企业可以为中国争光。这些充满了创业激情的人，也抱着未来可以和公司共同分享财富的梦想。他们放弃眼前的“荣华富贵”为的是更大的理想。
有着不同梦想的人才来到阿里巴巴，希望和志同道合的伙伴共同奋斗，实现梦想。作为创始人的马云深深懂得这一点，他把自己大部分的时间用于3件事：远景目标/使命/战略、客户和员工。马云认为公司吸引优秀人才最重要的基础就是公司的远景目标和使命。他明确地和大家沟通，“ 不能让你的同事为你工作，而要让他们为自己的梦想工作 ”。阿里巴巴也提供给员工很多的挑战和支持，以帮助他们实现自己的梦想，并分享公司的成功。
离开公司的代价
创业初期，作为公司的主人，阿里巴巴的所有老员工都有期权，但是期权并非铐住他们的工具，而是公司奖励高绩效员工的方式。虽然这有助于留才，但这并不是公司留才的主要手段。随着2014年阿里巴巴集团成功登陆纽交所，根据机构预测，阿里巴巴将一举创造出一万多名千万富翁，再造世界之最。
比亚迪——成就你的梦想
1995年成立之初，公司只有200万启动资金，经过二十年的发展，如今的比亚迪已经成为横跨IT、汽车和新能源三大产业，销售额近500亿人民币的具有全球竞争力的中国公司典范。公司从镍镉电池起家，逐步扩张到锂电池、手机零部件和汽车领域，最终打造了“技术为王、创新为本”的组织能力，并不断突破行业壁垒取得令人瞩目的成绩。用公司创始人兼董事长王传福的话来说，这一切靠的是天赐之福——大量廉价的人力资源和巨大的消费市场。但是，在中国运营的企业都享有这两大优势，为什么却鲜有像比亚迪一样创造了商业神话的？归根到底，比亚迪的成功还是离不开公司***的战略眼光、胆识、钻研、坚持和一套能把工程师的人海战术发挥到极致的人才管理办法。
比亚迪员工人数超过18万名，其中仅工程师就有15万名。很多员工来自外地，大学一毕业就加入公司，他们看重的是互重平等的工作氛围、快速成长的机会和发展空间、与业绩挂钩的薪酬和关怀。
对现有工作的满意度
比亚迪的技术实力依赖于工程师们的努力。董事长王传福自己是搞研发出身，他非常了解研发人员的工作性质和特点。在他看来，工人可以用“高薪高压”，但是管理工程师不能靠“高压”，不能只为短期利益逼着他们出成果，而是要靠营造互重平等的工作环境，给他们时间去研究开发产品。但同时为了确保三五年之后的成果，公司也要设定阶段性的考核目标，让他们每年提交报告、研究成果和专利技术。对于管理人员，王传福善于授权，他下属20几个事业部的总经理有权决定100万以内的投资和基层员工的任命。王传福十分关注他们的成长，对这些人的优缺点了如指掌。他和公司高管一起参与授课，帮助员工不断成长成功。
公司的高速成长为人才提供了发展的“快车道”。在汽车行业里，同等学力的大学毕业生，如果是进入国企，他们要在车间里干两三年才有机会成为助理设计师，而在比亚迪，进入公司后只需要两三个月就有机会参与新车设计。比亚迪在2005年上市的F3，一上市创造全国产量增幅冠军、销量增幅冠军、国内单品中级家庭轿车销量冠军“三冠王”的好成绩，上市10个月就获得各类奖项68个。它就是由2003年毕业的学生设计的。公司购买了大量的新车供这些新人拆开研究。一般在两年左右，这些新人就已经有了两轮新车的设计经验，市场价值远远超过了同期进入其他公司的同学。除了快速成长以外，公司和员工结成了利益共同体， 表现出色的员工不但可以加薪升职，还可以得到公司股权 。
比亚迪有很多外来员工，公司为他们创造了良好的生活条件，让他们感受到了家庭的温暖。1998年手机刚开始进入中国市场时，比亚迪就为公司的每个关键人才配备了手机。2000年比亚迪投资了15亿建设拥有500多套住房的亚迪村。比亚迪员工按照职务和工作年限可以买到只需成本价一半的房子。王传福本人也住在亚迪村里，充分体现了平等的原则。从2007年开始，工作满一年、业绩好的比亚迪员工可以零首付买比亚迪的车，公司还提供每月600～1200元的补助。为了解决员工的后顾之忧，比亚迪和深圳中学合办了亚迪学校。职工的孩子上幼儿园和来回的接送也都由公司包揽。
未来的发展空间
王传福对公司的未来充满了信心，他的字典里没有“怕”这个字。虽然公司几次切入成熟行业，有技术上的重重壁垒，也有很多财大气粗、实力雄厚的竞争对手，但是王传福没有恐惧，他认为比亚迪的每个管理者都要有舍我其谁的勇气。他的激情和信心感染了员工，随着公司每次切入新的产品领域所取得的成功，员工对公司未来的信心也进一步巩固。
比亚迪强调内部成长，目前的7位副总都是内部提拔。公司每年要成立两三个事业部，有很多管理的岗位提供给员工。公司的人员分成7个等级，每个等级又分成3个级别。公司规定在每个季度公司的每位主管都要根据“人才路线图”和下属讨论他们的发展，例如未来几个季度的工作目标以及可能晋升到的岗位。通常半年左右就有人获得晋升，有些新人能力出众，两年后就有机会担任部门经理，有些工作七八年就已经成为事业部总经理，最年轻的事业部总经理刚30出头。随着职位的提升，这些人才也会得到更高的薪酬和股权激励。王传福曾许诺：任何事业部做到30亿元营业额、净利润5亿元时就可以分拆上市，团队成员将得到巨大的股权激励。比亚迪舍得散财的做法为保留和激励人才打下了坚实的基础。
离开公司的代价
公司非常注重员工激励和保留，关键人才可以得到股票。2002年，公司上市后十几位部门经理得到1%的股票；2008年，公司又计划拿出更多的股票分给业绩出色的主管和员工，其中包括关键的技术和管理人才。这些股票在员工工作满5年之后给分发50%给他们，7年之后再分发其余的50%，而分红则从2008年开始。员工可以选择一次性付清亚迪村的房产或每年付款，住满10年房子就可以自由买卖。如果不到10年就要离开公司，员工可以按市场价从公司手里把房子买下或者由公司买回员工支付的部分。
阿里巴巴和比亚迪在创业的初始阶段，都没有雄厚的财力，也没有知名的品牌，但是，公司管理层却都有打造一流企业的梦想和激情，都有追求公司和人才双赢的理念以及一套独特的人才吸引、激励和保留体系，因此，它们都能帮助一群普通人成就非凡的梦想，并实现公司的商业成功。
淘汰低绩效人员
在努力保留高绩效、高潜力的优秀员工的同时，公司也要及时淘汰低绩效员工。低绩效员工是指工作业绩不好、行为表现不符合公司价值观要求的员工。但是，很多企业常常因为这样那样的原因不处理低绩效员工。有时是因为主管想做老好人，不想做坏人去处理低绩效人员；有时是迫于无奈，没有人才储备，如果把现有的员工开除了，一时无法找到可以顶替的人；有时是企业没有人才盘点的标准和流程，主管搞不清楚哪些是行为表现好的高绩效员工，哪些是表现差的员工，因此无从下手；还有的则是企业高速发展，主管已经要务缠身，顾不上处理他们；再有就是明明知道哪些人员的能力、绩效已经跟不上公司发展的需要，但因为他们是跟着自己一起打天下的老臣子，没有功劳也有苦劳，因为感情包袱下不了手。
但是，如果不及时处理低绩效员工，会带来种种后果。首先，这对其他人不公平，因为低绩效人员做不好的工作需要其他员工花时间和精力去弥补。如果低绩效人员占着主管的位置，将会阻碍下属的发展机会，致使他们流向其他公司。对于低绩效人员自己来说，长时间待在他们并不适合的岗位上也不是一件好事。虽然从短期来看他们保住了饭碗，但是从长期的发展来看，他们一直把时间浪费在自己不能胜任的岗位上，不如趁早另谋出路，找一个更能发挥他们优势的工作。对于这些低绩效人员的上司，他们与其将时间和精力耗费在这些下属身上，还不如花在优秀人才上。
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