世界最成功的女企业家:玫琳凯·艾施的传奇人生!

世界最成功的女企业家:玫琳凯·艾施的传奇人生!,第1张

玫琳凯·艾施是玫琳凯化妆品公司创始人和荣誉董事长,她以5000美元起家,创造了年销售额超过20亿美元,拥有50万名美容顾问的跨国集团,她的公司被美国《财富》杂志列为全美国最受尊敬的最大财团公司之一,她本人也被视为当今世界最成功的女企业家。美国《福布斯》杂志评她为全球企业界最具传奇色彩并获得巨大成功的人物,而且她是其中唯一的女性。

玫琳凯艾施

玫琳凯·艾施是当今世界为数极少的对世界商业形态产生重要影响的企业家,也是一位伟大的商业女性,她不仅成功地建立了一个自己的商业王国,而且开创了妇女发展自己个人和事业的新天地,其成就堪与任何一位妇女解放运动领袖相媲美。

玫琳凯·艾施的大事记

1918年5月12日玫琳凯化妆品公司创始人玫琳凯·艾施出生于美国

玫琳凯艾施

1963年9月13日,玫琳凯化妆品公司开业。

在达拉斯的一个只有45平方英尺的店面里,玫琳凯化妆品公司开业了。玫琳凯直销的化妆品来自于她从自己美容师丽代手中买下的一种美容配方。选择化妆品进行直销,这意味着玫琳凯必然与那时已有25年历史的巨人雅芳公司竞争。

2001年2月22日玫琳凯化妆品公司创始人玫琳凯·艾施在美国逝世

2001年2月22日,玫琳凯公司创始人玫琳凯·艾施女士在与病魔作了长达5年的斗争之后在美国达拉斯去世,享年83岁。

她是玫琳凯艾施玫琳凯化妆品公司的创始人和名誉主席。她以5000美元起家,创建了一家年销售额超过20亿美元、拥有50万名美容顾问的跨国集团。她的公司被美国杂志《财富》列为美国最受尊敬和最大的金融公司之一。她也被认为是当今世界上最成功的女企业家。美国杂志《福布斯》评价她是全球商界最传奇、最成功的人物,她是其中唯一的女性。

玫琳凯灰

玫琳凯艾施是当今世界上为数不多的对世界商业模式有重要影响的企业家之一。她也是一位伟大的商业女性。她不仅成功建立了自己的商业王国,还为女性创造了一个发展个人和事业的新世界。她的成就可与任何妇女解放运动领袖相媲美。

玫琳凯艾施大事记

玫琳凯化妆品公司的创始人玫琳凯艾施于1918年5月12日出生于美国。

玫琳凯灰

1963年9月13日,玫琳凯化妆品公司开业。

在达拉斯一家45平方英尺的商店里,玫琳凯化妆品公司开张了。玫琳凯直接销售的化妆品来自她从美容师戴笠那里购买的美容配方。选择化妆品直销,意味着玫琳凯势必要与拥有25年历史的巨头雅芳竞争。

玫琳凯化妆品公司的创始人玫琳凯艾施于2001年2月22日在美国去世。

2001年2月22日,玫琳凯公司创始人玫琳凯艾施女士在与病魔斗争了5年后,在美国达拉斯去世,享年83岁。

(1)对现有工作的满意度:在目前的岗位上我做得满意不满意?

(2)未来的发展空间:我未来在公司的发展前景如何?值不值得留在公司3~5年?

(3)离开公司的代价:如果我离开,需要付出什么代价?

(4)竞争对手提供的待遇:对方公司提供的薪酬待遇是否足够吸引我?

对现有工作的满意度

有两类因素影响员工对现有工作的满意度:基本因素或保健因素(hygiene factor)和激励因素(motivator)。如果公司处理不好基本因素,员工会非常不满,但处理好了员工觉得是理所当然。基本因素包括工作地点和环境、班车、食堂、制服等。激励因素可以激励员工在工作上做得更多更好,包括上司的鼓励、关心、信任、授权以及委以重任、工作的兴趣、能力提升和挑战、成就感、奖励认可、良好的工作氛围、公平的竞争、公平的薪酬待遇和晋升的机会。提供这些激励因素的主要人员是直接上司。很多研究也表明, 员工离开公司的主要原因之一就在于直接上司 。公司可以针对本行业和企业的特点,从员工最关心的几个因素出发设计员工满意度调查问卷, 定期通过问卷和焦点小组访谈了解员工不满的主要问题,根据调查和访谈结果制定改善计划,付诸实施 。

以下是一些最佳雇主提升员工满意度的做法。

海信 公司倡导“事业留人、待遇留人、情感留人”并制定了相应的措施。例如,技术人员是海信发展的关键因素。

●事业留人:公司给技术人员提供挑战性的任务,虽然很多技术人员才二十几岁,却已经担负起核心技术和产品的研发任务。

●待遇留人:早在1992年,海信就在董事长周厚健的倡导下,打破“平均主义”,薪酬向研发人员倾斜,让他们的平均收入达到集团平均水平的3倍以上。除了薪酬,公司还为骨干技术人才提供股份、住房等优惠条件,并提供充足的国外考察访问的机会。

●情感留人:公司有专门的门诊部给员工体检和看病,每天安排员工做工间操和眼保健操,始终把员工的健康当做要事。公司的销售人员常常在外出差,难以照顾家庭,公司就专门设立“内部服务110电话”,为销售人员家属解决问题,让销售人员可以在一线安心工作。

万科 在万科,为了给人才提供公平的竞争环境和发展机会,公司规定举贤必须避亲。这一点从王石和郁亮做起,管理层曾经在王石没有主持工作的一年中把他的表妹招入公司,王石回来知道后就劝退了表妹。领导层的以身作则确保了万科公平的竞争环境。为了确保万科机制透明、道德规范,公司提供12种沟通渠道促进员工和管理层之间的双向沟通,让管理层可以快速了解员工关心和不满的问题并采取措施改进。 这些渠道包括高级主管和一线员工定期会面、匿名BBS和年度员工满意度调查(Q12) 等(关于Q12的详细问题,请看附录5A)。

玫琳凯 在女性员工众多的玫琳凯,公司讲到“P&L”时,不仅指“利润”(profit)和“亏损”(loss),还包括了“人”(people)和“爱”(love)。公司不仅帮助她们更高效地完成工作,还帮助她们更好地做人,这不仅体现在口头上,更是在行动中。 玫琳凯领导层每周四都要收集员工的意见,周五在管理层会议上进行讨论,下周一就解决或解释 。公司还不断通过内部会议、网站、刊物等渠道认可和奖励体现公司原则的行为,评选服务之星。麦予甫解释说,业绩评定和表彰认可的侧重点各有不同,“业绩评定注重业务成果,而认可活动注重品格行为。”这种表彰认可甚至延伸到向销售队伍提供物流和呼叫中心服务的外包伙伴。

海丰国际 作为亚洲区内贸易市场的第四大集装箱航运企业,以及中国民营集装箱航运排名第一的企业,海丰国际为了调动员工工作意愿,注重员工的基本需求,从不同方面全方位满足员工的衣食住行需要。 海丰国际建立了包括新员工补贴、单身补贴、子女上学补贴、员工大病补贴、探亲补贴等一系列福利,以及项目奖、海丰奥斯卡、员工持股和期权计划、员工入职纪念奖、员工推荐奖、创新建议奖等一系列奖励 。与其他大多数公司最大不同的是,海丰国际对员工的激励,除了职业道德方面的问题,只做加法(奖励),不做减法(惩罚)。比如公司的考勤管理,对于迟到的员工没有惩罚,但是对于准时上班的员工不仅每月有全勤奖,每天还有免费的早餐。员工犯了错误,更多的是从公司制度和体系上找原因。海丰还有很具特色的员工调查:从薪酬满意度到员工工装式样满意度,都在调查之列。这一方面让员工体会到公司对员工意见的重视,更重要的是让员工参与公司决策,并释放变革信号,为变革预热破冰。另外, 通过IT系统发放问卷并自动汇总统计,操作的效率很高。清楚透明的人才管理体系和正向鼓励的企业文化使得海丰的员工对公司有极高的忠诚度 。2010年香港主板上市以来,海丰100位高管中,只有一位离开,人才对公司的忠诚度可想而知。

未来的发展空间

人才会考虑他们能在公司内升到多高,尤其是在有玻璃天花板的跨国公司?如果能升职,要等多久,3年还是5年?如果有升职,他得到的机会有多大?由于外部机会多,中国的人才通常没有耐心等待很久。苏宁云商员工平均年龄25岁左右,新人一进公司,人力资源部门会告知: 第一,你有机会做到某一位置;第二,公司鼓励你去做。除了1200梯队,公司内部的晋升通道还有店长梯队、销售突击队、蓝领工程等,普通销售人员、督导、售后安装人员都可以看到自己的事业前景 。

基于人才对自己未来发展空间的考量,公司可以提供职业生涯规划,帮助员工明确未来的发展方向和提升能力的具体方法。例如,软件行业的金蝶有一万余名员工,其中绝大多数是知识工作者。如何为他们提供广阔的发展平台是金蝶“帮助员工成功”这一人才战略的重要组成部分。 金蝶构建了“2+1”职业发展通道(“2+1”即管理通道、技术通道和快速通道),让员工既可以通过管理通道、技术通道逐步成长为管理专家、技术专家,同时也可以通过快速通道实现管理转技术、技术转管理、轮岗等跨通道、跨业务、跨部门的多方面能力锻炼与提升,全面实现了知识型员工对“没有‘天花板’、”“没有‘围墙’”的职业发展诉求 。提供职业生涯规划的通常做法是主管和下属就下属的职业发展进行每年一次的面谈,这一谈话跟绩效考核无关。主管会告诉下属根据他目前的情况和未来公司的发展,他们可能有的几个发展方向,并询问下属对哪个发展方向最感兴趣。当下属说出自己感兴趣的方向后,主管进一步介绍往该方向走所需具备的能力,以及公司会提供的培训、轮岗等机会,让员工有更多机会在公司里达到自己的职业目标。但是,主管不能给予下属许诺,因为几年以后下属是否能达到目标岗位所要求的能力是未知数,公司到时是否有空缺也是个未知数。如果开出空头支票,反而会增加员工的不满。所以这种职业生涯规划的关键在于让员工感觉到公司对他们的关心,公司愿意投入资源帮助他们成功。

附录5B提供企业在推行职业生涯规划时常用的表格,以供大家参考和应用。

除了自己的发展空间,人才也会考虑行业和公司的发展空间:这个行业的前景如何,是朝阳行业还是夕阳行业?公司的业务状况如何,是蒸蒸日上还是夕阳西下?未来的发展空间主要把握在公司的CEO手中。如果他有能力带领大家往前冲,公司就有好的发展前景,也能给人才提供更多更好更快的发展机遇。 除了CEO自身的愿景和能力以外,他和其他各级主管还要和员工不断地沟通,介绍行业趋势和公司取得的成就以及未来的规划,巩固员工的信心 。在经济危机时,后者显得尤其重要。阿里巴巴就是这样一个典型例子。由于金融危机的影响,2008年阿里巴巴股价大幅下跌,最低甚至跌破4港元。在这个时候,阿里巴巴创始人马云并没有单纯依赖降低成本的短期举措来提升利润和股价。他在2008年7月给全体员工发了一封信,讲述自己对这次经济危机的看法,明确了阿里巴巴将继续把公司建成全球最大的电子商务公司的目标,同时,他还提出一个新的目标——在未来10年中把阿里巴巴建成全球最佳雇主之一。信中指出,为了实现这样的战略宏图,在目前经济低迷的情况下,阿里巴巴有3个最重要任务: 第一是强化公司文化,改善过去几年因快速发展而导致的公司文化稀释;第二是提高组织效率;第三是提升人才能力以支持公司未来的宏图 。马云对这些计划是认真的,并以各种行动证实了他所言非虚。例如,虽然公司面临很大的经济不确定性和萎缩的财务回报,他仍然决定在2009年1月给员工加薪。与之相对应的是,所有副总裁及以上级别的高级主管的加薪却冻结了。 马云说:“面临这样的艰难时刻,我们必须把有限的资源向员工倾斜。 ”这样明确的沟通和言行一致的作风强化了员工对于公司未来的信心。

离开公司的代价

维系员工常用的工具有 期权、与年资相关的福利(如养老金)、合约完成金 (工作满几年公司再一次性支付一笔钱给人才,例如, 百安居的做法是工作满3年公司再给一年额外的收入)和房屋(例如,公司买下房子给员工或者和员工一起供款,但前提条件是工作满一定年数,如果员工想要提前离开,公司会把员工供款部分还给他们,房子产权仍属于公司。考虑到房子的升值,如果员工提前离开公司,就会有一定损失) 。这些工具都是帮助增加员工离开公司的代价,统称“金手铐”。这些金手铐的设计由人力资源部承担。

从员工的角度,决定他们是否离开公司的关键因素通常是对现有工作的满意度和未来的发展空间。对于年长的员工,因为未来在公司的时间不多,通常更在乎现在工作的满意度。外面机会很多的员工也会更在乎现在的满意度,反正外面机会大把,他们没有必要忍受目前工作中的不满。还有就是刚加入公司的年轻员工,如80后、90后的独生子女,吃不了苦,也容易离开。对于那些已在公司打拼一段时间的员工,如30出头的员工,虽然现在比较辛苦,但只要未来有发展空间,吃点苦他们也认为值得。相对而言,离开公司的代价对员工而言不是一个关键的考虑因素,通常情况下竞争对手会为此买单,但是公司却常常投入很多精力在这一块,因为公司高管认为留才是人力资源部的事,而人力资源部在这3项中比较用得上力的就是设计金手铐,增加员工离开公司的代价。我的看法是留才的重点要放在对现有工作的满意度和未来的发展空间上,而不是金手铐上。例如, 在博时基金,从2003年起,公司为外出读书的员工提供补助,但却没有用金手铐铐住他们,不要求这些员工将来回到公司工作。还有离开公司的员工因为生病生活困难,向总裁肖风求助,在核实情况之后,公司慷慨解囊,为员工提供了5万元的资助。博时这样做,是因为肖风“不希望把公司办成一台商业的机器,不希望把这家公司办成人与人互相利用的组织,而是希望办成一家具有中国文化味道的公司,人文关怀多一点 。由于博时对员工”的真心关怀,员工也有很强的向心力和忠诚度,兢兢业业为公司贡献自己的智慧。海丰国际留住人才关键在于让人才“爽”,除了工资待遇不能太差,还要授权,让人才有发展空间。对于离开的员工,海丰国际也敞开怀抱欢迎回来。公司CEO杨现祥认为员工既然想回来,是确实认识到回来的价值,这样的人会给现有员工现身说法,提高企业的忠诚度。

在中国市场,企业面临的一大挑战是竞争对手给予人才的待遇很高,通常是人才目前薪酬的两三倍,这种情况下即使公司针对以上因素采取了措施,并不意味人才不会流失。但是,如果不做这些,人才会跑得更多更快。另一方面,为确保主管尊重人才,为他们创造良好的工作氛围,公司可以考虑把人才流失率列为主管的绩效考核指标,人力资源部也要定期收集和分析人才流失的数据,和同行业相比,摸清背后的原因,如果发现某些部门的流失率过高,也要探究是否和部门主管相关并及时采取处理措施。

案例分享

不同行业、不同公司的目标人才不同,能激励和保留这些目标人才的因素也不同。下面我介绍两家不同行业的公司如何根据目标人才的特点设计和落实相应的留才方法。

阿里巴巴—让员工追求梦想的快乐社群

1999年在杭州创办的阿里巴巴,经过十几年的高速发展,如今已经成为全球最大的电子商务公司。目前,阿里巴巴旗下业务及关联公司包括淘宝、天猫、聚划算、速卖通、阿里巴巴中国交易市场、阿里巴巴国际交易市场、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金融、菜鸟网络,协助世界各地数以百万计的买家和供货商从事网上生意。截至2013年底,仅淘宝和天猫的活跃买家数超过231亿,活跃的卖家数大约为800万。阿里巴巴在业务上的高速发展离不开重视人才的理念和有效的人才吸引、激励和保留体系。2014年,阿里巴巴取代微软,成为《2014年中国大学生最佳雇主TOP50》最佳雇主第一名。

阿里巴巴所需要的人才是一群愿意和创业者打拼天下的人才。阿里巴巴要成功,就必须依靠两种人才: 专业的信息科技人才来建立电子商业平台;服务水平高的销售人才把业务推广给目标客户 。这些人才不但要具有专业方面的能力,他们更需具备 卓越的创业精神、创新能力和服务水平 。这些人才追求梦想的平台、成就感、成长的机会、爱国精神和创造财富。在创业之初,阿里巴巴资源有限,无法用金钱或优越的工作环境来吸引所需要的人才,但是公司却用“ 一个让员工追求梦想的快乐社群 ”吸引、激励和保留了人才。

对现有工作的满意度

阿里巴巴有一句名言,“ 让平凡的人做不平凡的事,充分调动他们的积极性和潜能 ”。创始人和董事会执行主席马云通过提出的“不可能的目标”激发了各类人才的才能、热情和想象力。阿里巴巴有三个理想: 一是为1000万企业生存贡献力量;二是为全世界1亿人创造就业机会;三是为10亿人提供网上消费平台 。公司为员工提供不同的技术、技能和管理培训来帮助他们实现这些目标。在年复一年的挑战目标和实现目标的过程中,员工得到了锻炼,也享受了成功后的喜悦。创业型的企业挑战重重,因此公司打造一个开心社群让大家苦中作乐,乐在其中。首先, 公司寻找的是有相同“味道”的人 —乐观开朗、有团队精神、努力工作,并且能热情地投身到理想中去。这些人能够以挑战为乐趣,而且愿意互相帮助,发挥团队的力量来完成伟大的目标。其次, 公司为员工提供了和谐透明的工作环境 ,让大家安心、开心地工作。马云对阿里巴巴工作环境的描述如下。

●蓝蓝的天空 :制度和决策要透明,公司没有什么东西不能和员工分享,公司所做的决策是员工能明白和理解的。

●踏实的大地 :我们的任何产品和服务都是对社会有贡献的,是合法合理的,让员工觉得踏实的。公司必须有稳定的财务基础,这样员工就不会乱了。

●流动的大海 :人才必须能够在各子公司和部门间流动。

●绿色的森林 :一个有助于创新的氛围,要不断有新鲜的空气进来。

●和谐的社区 :同事间志同道合,有共同的价值观,使人际关系简单和谐。

公司在危难时的做法,体现了公司对员工的关爱。在非典时期,阿里巴巴因为出现一个疑似病例,当天决定让所有员工回家工作以度过隔离期。因为行动果断,公司避免了可能发生的疫情蔓延。员工对此也报以更加敬业的态度。当年5月份公司的收入增长了30%,并且员工之间还通过BBS、电话和电子邮件互相鼓励。非典过后,共同渡过危机的员工感到无比骄傲,他们之间形成了一种强烈的纽带。现在,公司里还经常谈起这个话题。为了纪念这件事,公司的一些员工把那一天定为“阿里巴巴日”。

公司也提供各种渠道: 电子邮件和BBS或会议(月会、季会和一年两次的员工大会)让员工有机会接触到包括马云在内的公司最高管理层,确保沟通的畅通和文化的透明 。马云给管理人员制定了非常高的标准,要求他们定期用电子邮件或通过公司BBS上的帖子与员工进行沟通。他本人也为此做出了特别的努力。

未来的发展空间

来到阿里巴巴的很多人才不是为了钱,而是为了梦想,“有机会做可以影响别人生命的事”让他们觉得自己的工作很有价值。很多阿里巴巴的员工有十分丰富的跨国公司工作经验,他们放弃了优厚的薪酬待遇加入阿里巴巴,主要是一种爱国情怀,让他们感到共同创造一个伟大的企业可以为中国争光。这些充满了创业激情的人,也抱着未来可以和公司共同分享财富的梦想。他们放弃眼前的“荣华富贵”为的是更大的理想。

有着不同梦想的人才来到阿里巴巴,希望和志同道合的伙伴共同奋斗,实现梦想。作为创始人的马云深深懂得这一点,他把自己大部分的时间用于3件事:远景目标/使命/战略、客户和员工。马云认为公司吸引优秀人才最重要的基础就是公司的远景目标和使命。他明确地和大家沟通,“ 不能让你的同事为你工作,而要让他们为自己的梦想工作 ”。阿里巴巴也提供给员工很多的挑战和支持,以帮助他们实现自己的梦想,并分享公司的成功。

离开公司的代价

创业初期,作为公司的主人,阿里巴巴的所有老员工都有期权,但是期权并非铐住他们的工具,而是公司奖励高绩效员工的方式。虽然这有助于留才,但这并不是公司留才的主要手段。随着2014年阿里巴巴集团成功登陆纽交所,根据机构预测,阿里巴巴将一举创造出一万多名千万富翁,再造世界之最。

比亚迪——成就你的梦想

1995年成立之初,公司只有200万启动资金,经过二十年的发展,如今的比亚迪已经成为横跨IT、汽车和新能源三大产业,销售额近500亿人民币的具有全球竞争力的中国公司典范。公司从镍镉电池起家,逐步扩张到锂电池、手机零部件和汽车领域,最终打造了“技术为王、创新为本”的组织能力,并不断突破行业壁垒取得令人瞩目的成绩。用公司创始人兼董事长王传福的话来说,这一切靠的是天赐之福——大量廉价的人力资源和巨大的消费市场。但是,在中国运营的企业都享有这两大优势,为什么却鲜有像比亚迪一样创造了商业神话的?归根到底,比亚迪的成功还是离不开公司***的战略眼光、胆识、钻研、坚持和一套能把工程师的人海战术发挥到极致的人才管理办法。

比亚迪员工人数超过18万名,其中仅工程师就有15万名。很多员工来自外地,大学一毕业就加入公司,他们看重的是互重平等的工作氛围、快速成长的机会和发展空间、与业绩挂钩的薪酬和关怀。

对现有工作的满意度

比亚迪的技术实力依赖于工程师们的努力。董事长王传福自己是搞研发出身,他非常了解研发人员的工作性质和特点。在他看来,工人可以用“高薪高压”,但是管理工程师不能靠“高压”,不能只为短期利益逼着他们出成果,而是要靠营造互重平等的工作环境,给他们时间去研究开发产品。但同时为了确保三五年之后的成果,公司也要设定阶段性的考核目标,让他们每年提交报告、研究成果和专利技术。对于管理人员,王传福善于授权,他下属20几个事业部的总经理有权决定100万以内的投资和基层员工的任命。王传福十分关注他们的成长,对这些人的优缺点了如指掌。他和公司高管一起参与授课,帮助员工不断成长成功。

公司的高速成长为人才提供了发展的“快车道”。在汽车行业里,同等学力的大学毕业生,如果是进入国企,他们要在车间里干两三年才有机会成为助理设计师,而在比亚迪,进入公司后只需要两三个月就有机会参与新车设计。比亚迪在2005年上市的F3,一上市创造全国产量增幅冠军、销量增幅冠军、国内单品中级家庭轿车销量冠军“三冠王”的好成绩,上市10个月就获得各类奖项68个。它就是由2003年毕业的学生设计的。公司购买了大量的新车供这些新人拆开研究。一般在两年左右,这些新人就已经有了两轮新车的设计经验,市场价值远远超过了同期进入其他公司的同学。除了快速成长以外,公司和员工结成了利益共同体, 表现出色的员工不但可以加薪升职,还可以得到公司股权 。

比亚迪有很多外来员工,公司为他们创造了良好的生活条件,让他们感受到了家庭的温暖。1998年手机刚开始进入中国市场时,比亚迪就为公司的每个关键人才配备了手机。2000年比亚迪投资了15亿建设拥有500多套住房的亚迪村。比亚迪员工按照职务和工作年限可以买到只需成本价一半的房子。王传福本人也住在亚迪村里,充分体现了平等的原则。从2007年开始,工作满一年、业绩好的比亚迪员工可以零首付买比亚迪的车,公司还提供每月600~1200元的补助。为了解决员工的后顾之忧,比亚迪和深圳中学合办了亚迪学校。职工的孩子上幼儿园和来回的接送也都由公司包揽。

未来的发展空间

王传福对公司的未来充满了信心,他的字典里没有“怕”这个字。虽然公司几次切入成熟行业,有技术上的重重壁垒,也有很多财大气粗、实力雄厚的竞争对手,但是王传福没有恐惧,他认为比亚迪的每个管理者都要有舍我其谁的勇气。他的激情和信心感染了员工,随着公司每次切入新的产品领域所取得的成功,员工对公司未来的信心也进一步巩固。

比亚迪强调内部成长,目前的7位副总都是内部提拔。公司每年要成立两三个事业部,有很多管理的岗位提供给员工。公司的人员分成7个等级,每个等级又分成3个级别。公司规定在每个季度公司的每位主管都要根据“人才路线图”和下属讨论他们的发展,例如未来几个季度的工作目标以及可能晋升到的岗位。通常半年左右就有人获得晋升,有些新人能力出众,两年后就有机会担任部门经理,有些工作七八年就已经成为事业部总经理,最年轻的事业部总经理刚30出头。随着职位的提升,这些人才也会得到更高的薪酬和股权激励。王传福曾许诺:任何事业部做到30亿元营业额、净利润5亿元时就可以分拆上市,团队成员将得到巨大的股权激励。比亚迪舍得散财的做法为保留和激励人才打下了坚实的基础。

离开公司的代价

公司非常注重员工激励和保留,关键人才可以得到股票。2002年,公司上市后十几位部门经理得到1%的股票;2008年,公司又计划拿出更多的股票分给业绩出色的主管和员工,其中包括关键的技术和管理人才。这些股票在员工工作满5年之后给分发50%给他们,7年之后再分发其余的50%,而分红则从2008年开始。员工可以选择一次性付清亚迪村的房产或每年付款,住满10年房子就可以自由买卖。如果不到10年就要离开公司,员工可以按市场价从公司手里把房子买下或者由公司买回员工支付的部分。

阿里巴巴和比亚迪在创业的初始阶段,都没有雄厚的财力,也没有知名的品牌,但是,公司管理层却都有打造一流企业的梦想和激情,都有追求公司和人才双赢的理念以及一套独特的人才吸引、激励和保留体系,因此,它们都能帮助一群普通人成就非凡的梦想,并实现公司的商业成功。

淘汰低绩效人员

在努力保留高绩效、高潜力的优秀员工的同时,公司也要及时淘汰低绩效员工。低绩效员工是指工作业绩不好、行为表现不符合公司价值观要求的员工。但是,很多企业常常因为这样那样的原因不处理低绩效员工。有时是因为主管想做老好人,不想做坏人去处理低绩效人员;有时是迫于无奈,没有人才储备,如果把现有的员工开除了,一时无法找到可以顶替的人;有时是企业没有人才盘点的标准和流程,主管搞不清楚哪些是行为表现好的高绩效员工,哪些是表现差的员工,因此无从下手;还有的则是企业高速发展,主管已经要务缠身,顾不上处理他们;再有就是明明知道哪些人员的能力、绩效已经跟不上公司发展的需要,但因为他们是跟着自己一起打天下的老臣子,没有功劳也有苦劳,因为感情包袱下不了手。

但是,如果不及时处理低绩效员工,会带来种种后果。首先,这对其他人不公平,因为低绩效人员做不好的工作需要其他员工花时间和精力去弥补。如果低绩效人员占着主管的位置,将会阻碍下属的发展机会,致使他们流向其他公司。对于低绩效人员自己来说,长时间待在他们并不适合的岗位上也不是一件好事。虽然从短期来看他们保住了饭碗,但是从长期的发展来看,他们一直把时间浪费在自己不能胜任的岗位上,不如趁早另谋出路,找一个更能发挥他们优势的工作。对于这些低绩效人员的上司,他们与其将时间和精力耗费在这些下属身上,还不如花在优秀人才上。

玫琳凯(中国)化妆品有限公司是全球最大的护肤品和彩妆品直销企业之一──美国玫琳凯公司在中国的全资子公司,成立于1994年。经过10多年的发展,玫琳凯中国的分支机构如今遍布全国各主要省市,并在杭州经济技术开发区建有一座占地72万平方米、高科技、环保型的亚太生产中心,该中心拥有18条生产线,年产量可达18亿件。

1、长春有玫琳凯的专柜吗?在哪有啊?2、长春哪里卖化妆品便宜啊?3、玫琳凯(中国有限公司吉林分公司怎么样?4、长春有玫琳凯工作室吗?5、玫琳凯化妆品在长春哪里能买到6、玫琳凯长春市直营店在哪长春有玫琳凯的专柜吗?在哪有啊?

长春大街与亚泰大街交汇处有专门店

王鹏眼睛的西侧

在我家楼下,哈哈

长春哪里卖化妆品便宜啊?

最便宜的地方就是各大专院校

你到大学附近或者大学的校园里那种化妆品店

欧莱雅什么的最起码也是七八折

要是是市中心的位置,推荐你两家

一个是桂林路市场里最大的那家,好像叫百铭吧,他家好像在重庆路也有分店,但是在哪我不知道

在有一家就是妙玲,以前在国贸旁边就有,现在好像没有了,在红旗街麦当劳附近好像有

都是卖大牌子打折的

但是没有学校卖的便宜

玫琳凯(中国有限公司吉林分公司怎么样?

玫琳凯(中国有限公司吉林分公司是1998-12-29在吉林省长春市二道区注册成立的分公司(外商投资企业,注册地址位于长春市二道区东盛大街“力旺·东玺台”写字楼15栋101、102商铺1-2层。

玫琳凯(中国有限公司吉林分公司的统一社会信用代码/注册号是912201017025048606,企业法人王晓磊,目前企业处于开业状态。

玫琳凯(中国有限公司吉林分公司的经营范围是:销售本公司生产的护肤品、化妆品、香水、日常用品及其它相关产品;提供玫琳凯产品销售相关的服务及培训;通过直销方式销售玫琳凯系列产品;发放与公司和产品相关的资料。(按《直销经营许可证》许可范围经营(法律、法规和国务院决定禁止的,不得经营;许可经营项目凭有效许可证或批准文件经营;一般经营项目可自主选择经营#。在吉林省,相近经营范围的公司总注册资本为1570万元,主要资本集中在100-1000万规模的企业中,共5家。本省范围内,当前企业的注册资本属于一般。

通过百度企业信用查看玫琳凯(中国有限公司吉林分公司更多信息和资讯。

长春有玫琳凯工作室吗?

有,而且很多家!桂林路火炬大厦和中岚写字楼,重庆路国贸,红旗街欧亚商都,东盛广场国贸等很多地方都有!我妈妈就是做玫琳凯的,他们的工作环境和工作氛围都很好,每次我去那那写姐姐阿姨都很热情!他们也有公开课,插花茶道等也都会讲,总之好极了!~

玫琳凯化妆品在长春哪里能买到

建议你拨打玫琳凯官网上的服务热线具体咨询下,正品是在顾问那儿购买的!

玫琳凯长春市直营店在哪

嗯玫琳凯的产品不错,在玫琳凯里面确实能提高女性的自身修养和素质,不过我们现在来做玫琳凯的话不好做了,玫琳凯产品种类偏少,价格偏贵,要不断出去开会,要不断出去推销,也没有先机了,我现在了解一家新的企业,产品种类多几千种产品,价格低,重复消费率高,而且四大盈利通路和银行联合发行白金信用卡,团队内的人刷卡都算业绩,在世界已经开了上千家的连锁店,在大陆现在是导入期。制度也非常人性透明,所以我全心投入到这个事业中来,取得了不错的业绩,想了解看我的用户名

凭借以“黄金法则”、“生活优先次序”和“乐施精神”为核心的企业文化,玫琳凯公司在中国取得了令人瞩目的成就。1994年,玫琳凯投资两千万美元,在中国建立其海外第一家工厂——杭州玫琳凯化妆品生产厂;1995年,玫琳凯中国公司在上海正式开业;2006年,投资2亿元、总占地72万平方米、“高科技、环保型”的亚太生产中心正式落成;2006年12月1日,玫琳凯顺利获得在华直销经营许可。

玫琳凯公司以优质的产品和传奇式的服务而著称于世。在中国市场上,公司自主研制开发了大量针对中国消费者的产品,拥有9大系列、18条生产线、200多种产品,满足了广大消费者的需求。公司还顺利通过了ISO9001质量管理体系及ISO14001环境管理体系认证,所有的产品经过了严格的测试,符合国际标准和玫琳凯全球标准。

玫琳凯公司倡导的“丰富女性人生”的企业使命,以及平衡、乐观、积极、乐善好施的价值观念,也引发了广大女性的强烈共鸣。玫琳凯中国公司全力支持妇女创业、助学和消费教育等三大领域,创建了“玫琳凯妇女创业基金”、春蕾小学和春蕾女童班、全国妇联玫琳凯“平安家庭·玫好家园”公益服务热线、“玫琳凯奖学金”和普及消费教育等公益项目;至今,玫琳凯中国用于公益慈善的捐赠金额已超过2600万元。

十余年的耕耘和奉献,使玫琳凯的品牌赢得了广大消费者的依赖和国内工商界的尊重,公司荣获了“200612-200912产品质量国家免检”证书,连续两年荣获“年度最佳化妆品”大奖,多次荣获了“全国化工行业经济效益十佳企业”、“中国化工行业500大企业”、“中国轻工业500强企业”等殊荣,还连续三次被《财富(中文)》评为“卓越雇主——中国最适宜工作的10家公司”之一。

在玫琳凯公司,P和L不只是“利润”(Profit)和亏损(Loss),更是指“人”(People)和“爱”(Love),我们致力于给更多的中国女性“一个比化妆更美丽的改变、一个比成功更精彩的创造、一个比自信更丰富的提升”,帮助她们挖掘自身的“美丽多面体”,享受多角度的丰富生活。

张颖老师,我首先来讲一下我自己的这个经历,然后再讲一下我的思考,因为我的思考一定是建立在自己的经历之上的,认知一定是和自己的一些呃经历呀,经验呀,还有一些学历,这些都是相关的 。

首先呐,我在认识超毅之前呢,我是一个自己开店的一个小店主,就是在一个18县的一个县城开一个小店 。这个生意也不是太好做,朋友给我介绍了一个直销的一个产品,是玫琳凯,我觉得做直销的话,我确实不合适 。

但是我在找一些事情的时候,会选择有人带的这种,比如说我的小店,也是连锁加盟的,因为自己做销售这个能力不行,所以说就要找一些商业模式啊,可以边学边做 不用说自己一个人摸索 。

玫琳凯呢我做了有一年多,因为朋友跟我说这个产品可以嫁接到我店里的,店里经营的是蜂蜜,蜂王浆这一类,就算是健康产品,玫琳凯呢,您可能也知道他就是护肤品。健康产品和护肤品如果相结合的话,可能会效果更好一点,我也坚受了她的建议 玫琳凯做了一年多之后,我觉得自己这个事情也做不好,卖东西也卖不好。然后就不做了,不做了之后我觉得这个小店的生意也不太好做,生意越来越不好做了,也在想寻找另外一个产品或者是一个商业模式,作为自己的一个备胎,在网上搜到了一篇文章,就加了超毅的微信,跟他聊了聊,后来就成为了美的家的会员

这是2013年5月份的事情,成为美乐家的会员之后,用了不少的产品。可能是自己认知的一些原因吧,还有一些经济状况的原因,自己并没有用出来非常好的一些感受

我说那个洗护产品日用品护肤品没有明显的感觉。我对鱼油,纳豆还是比较喜欢的。那个钙镁片,多维啊,因为这些也不是功效型的产品,所以说也没有非常明显的感觉。

对洗衣液,厨房用品,浴厕清洁剂之类,因为它是安全的,所以我就比较喜欢这些类型,还是愿意去用的 。

在我推荐会员的过程中呢,因为自己销售能力特别弱的,影响力也不行,自己也没有推几个会员,就差不多十个左右吧,没有取得什么成绩 人呢也都留不住,后来都流失啦

后来儿子开始叛逆,现在经过学习就觉得孩子叛逆不是孩子的问题,是父母的认知高度不够,但是那个时候自己不知道。就想怎么能够不让他叛逆,不让他逃学,不让他去网吧,一直在想着怎么解决这个问题,当时女儿呢,也就是两岁多。也是比较容易发脾气,有一种身心俱疲感觉,同时还着一个房贷,因为我们是夫妻店,收入也不高,后来老公看生意也不太好,就去打工去了。

我一个人,因为儿子经常去网吧,女儿每天幼儿园要接送,经常被儿子老师叫到学校去找儿子,当时就非常的崩溃,后来把店放弃了? 尽管非常焦虑,但是自己也没有办法,求助于身边的人呢,呢没有找到更好的一些方式方法去解决。

我们都知道自己的人脉,也就是自己认知的一个平均值,是吧?其实他们能想到的方法,我也想到了,我能想到的方法,他们也能想到。但是呢因为智慧不够嘛,所以说这个事情还真的是一直找不到解决办法。后来就想那就去学习吧 。购买了张德芬的一个年度课和书籍学习。

直到后来我女儿上了小学,都已经六岁了,2018年的时候吧。她上小学后,遇见了一个正面管教的老师,开始学习正面管教的课程 ,通过学习家庭氛围才慢慢的好了起来,其实嗯当时在学习这个课程的时候,我们家的氛围还没好,也是非常的崩溃,我就在想儿子也搞不定,女儿还小,老公呢每天也是抱怨,说我孩子都教育不好,怎么样,然后我觉得这日子都没办法过了。

当时就想要离婚 这个过程中呢,我妈也去世了。第二年我哥也去世了,中间有一些因为认知造成的后果,我就不详细说了。我就想啊,因为当时也开始学习了正面管教,自己就会用一些比较客观的一些视角去思考一些问题

要改善一个家庭氛围就必须要学习,不学习的话是不行的。因为有很多人也是会遇到不同的问题,但是别人能够解决,而我没有解决,一定是我的认知不够的,智慧不够的。那智慧怎么来的呢?只有通过学习 。

后来自己就潜下心来在家长课堂学习,学习后又购买了樊登读书的会员。在当地的一个樊登读书服务中心,缺工作人员的时候,我在樊登读书服务中心做了书童

这个过程中呢,也一直没有间断,对美乐家的一些关注和思考,尽管是自己没有去做。

2017年的时候,我停了美乐家的会员。2018年,之前做玫琳凯的朋友又来找我了,让我回去做玫琳凯。我说做玫琳凯还不如做美乐家。

我就找到了自己曾经的那个第二推荐人,就是当时超毅给我安排的这个排线的这个推荐人。

因为我跟超毅的连接,是不是太经常,可能是年龄差别比较大吧,各种认知不太有交集。原来在超毅的那个群里也觉得非常不能接受那些年轻人的一些交流方式,然后没有主动找超毅,找了我的这个第二推荐人。

他说他又换了一个团队,其实我也没想那么多,我说换团队换团队吧,因为我也没人可找。我不想去找超毅,总觉得共同话题很少,交流不够顺畅,确实没有情感的连接,按照现在流行的一个词语来说,就是没有粘性。

同时我一直还是比较感恩超毅的,因为在我升为总监时他还来到我们当地,说帮助我做市场。虽然说没有帮上什么忙,因为我不知道该怎么让他帮忙。

当时我认识的一些人超毅很没有交集,他们只看到超毅像个孩子一样,就是说也没有太多的信任。

有时候我会认为美乐家有可能会养一些懒人,就比如说有一些人,他可能就是在某一些方面有能力,然后构建了一个团队,团队构建起来之后,系统搭建起来之后,他就可以拿睡后收入了。我觉得这样还是有一些不足的地方,因为我在有的团队信息里看到有些高层,比如说他们现在收入都会非常高的,但是他们就会去做一些不靠谱的一些投资,因为他们的认知高度还不够。

通过学习,我觉得一个人的财富和一个人的认知必须要同步提升。不能说只提升财富,不提升认知 还有公德心和公益心,都是需要同步提升的,可能我有点理想主义了。

还有一点,我认为美乐家,适合大城市的一些有高端人脉的一些创业者,必须有高端的一些消费群体的支撑。比如说像我这种层次比较低的,认知比较低的,又没有什么人脉的,也是很难做起来。

像我们这种十八线县城的老百姓,是没有一个稳定收入的,如果让稳定的一个消费或者是计划计划消费的话,这种认知还是很难去打通的

如果我要是想要去做这个事情的话,首先一定要拓宽自己的人脉。因为之前自己也没有一些高层次的人脉,自己的认知也不够高,同时呢再加上自己也没有什么影响力,还不喜欢社交,所以说想要做美乐家,这一块儿的话就需要有两个方面的提升,第一个是有一个稳定的,一个投资的一个心理,最好有稳定的收入,第二个就是要拓宽自己的社交圈,拓宽自己的人脉,要去主动的进行社交

在樊登读书工作的这一段时间内,我也是一直在想拓宽自己的人脉,很多方面的还不太满意的。

通过在樊登读书的学习,知道了一个张萌,然后购买了他的一个课程。跟着他再学习。

刚开始购买她的课程的时候,我并不知道她的课程讲的是什么内容,只因为自己觉得自己做什么事情,这个认知好像总是赶不上,好像自己总是使劲在跑,但是这个速度呢始终好像乌龟在爬一样

看到张萌三十多岁就那么优秀,她在招收学员,这个学员,不是说学习课程,而是相当于一个训练营一个方式,然后我就想:在樊登读书的一种学习,就是属于一个泛学,拓宽知识面的一个横向的学习,在很多方面,深度还是不够,必须要沉下心来,去往深度方面去扎根。

张萌萌姐她确实比较厉害,主要在于她认知和思维能力,她的成绩都是可以看得见的,比如说她是一个作家,他有一个互联网大V,我经过参加一些小训练营,自己也确实得到了一些真正的提升,然后当他推出这样的课程的时候呢,深思熟虑之后我就报了这个课程,因为费用确实不低,一万多。

学习了之后才知道,这个课程是针对于创业者的培训和陪伴,还有认知的提升,思维的提升,商业模式的设计,还有国家政策的解读,作为创业者怎么做符合商业趋势,国家政策,符合人性的一些创业项目,怎么设计自己的商业模式,如何拉新留存转化?

学习后,自己确实有了很大的提升,尤其是在思维认知这一块儿,但是自己的销售能力还有很大空间需要提升。

同时也认识了一些非常优秀的人,因为来到张萌萌姐这个平台的都是一些特别愿意提升自己的人

我就很想如果能够把美乐家嫁接到自己的认识的这些人脉上面去就好了。

具体的我还是不知道该怎么做。因为自己最大的短板就在于比如说分享啊,推荐呀还有一个续订啊跟进呀这些。

我的想法就是,如果有一个人距离我比较近,同时呢他又跟我有的一些认知想通的一些地方。她做美乐家可能做的挺好的,如果我能够把他的方法直接搬过来用,其实也不是完全搬运,也是在模仿的过程中会有自己的一些摸索和创新,思考后找到比较合适自己的一些拉新留存转化的模式。

现在我非常清晰地认识到,如果说我用一些比较厉害的一些人的一些方式方法,比如说超毅的,比如说张颖老师的,一些成功的一些经验方式方法,对于我来说一定是不适用的。

无论是从认知但是从人脉上来说,别人的方法,适合于别人,自己的方法才适合于自己。但是刚开始的时候,一定是要先模仿的,模仿的这些如果能够接近于自己的一个层次。包括认知层次和消费层次,那是最好不过的啦,不过我认识的,目前和我认知高度在一个层次的,做的好的,美乐家的人还真的没有 您说嗯,我就不知道该怎么做。仅仅是有一些想法是不行的。

同时我还有卡点,就在于我跟别人说的时候,别人把很多人会说,因为认知的问题嘛,他们就会说那个是美国的产品,我不用美国的产品。这个卡点,也是我无法突破的,就是首先我要从我自己的圈层去发展会员,是吧?但是我的这些圈层呢,就是我认识的这些人呢,他们有很多认知就在于我想用国货,我想用中国自己生产的,不想用美国的品牌。

也就是说我有三个卡点,第一个就是人脉的,第二个就是关于持续消费的,其实也是属于人脉不够优质的一个问题,因为我身边优质的人脉不多,还有第三个就是品牌是美国的,这样的一个认知

自从我学习了张萌的课程之后,我就明白了对内逆人性,对外顺人性。比如说我想要身体健康,就需要锻炼身体,即便是锻炼身体这个事儿,我不喜欢,我也一定要去做的,我就想办法,也要让自己喜欢上这个事,才能够说让自己身体健康,因为我的最终目的是身体健康,因为我们的目的是为了让自己的生活更美好啊

对外呢是要顺人性的,比如说我们想要让谁使用什么一款产品,我们一定要把这个产品能够说到他的心里去,能够把握对方的一个需求,我觉得美乐家的按月消费,他是属于逆人性的,所以说这块儿我也是比较困扰的

其实通过不断的学习,我现在对做美乐家还是有一些思路的,但是同时也有这几个卡点,所以我就犹犹豫豫嗯,不知道怎么选择好了

我在张萌萌姐这边呢也是属于一个创客的一个身份,也是可以有收入的,并且这个教育也是未来十年的一个国家发展方向,因为国人素质有极大的问题,急需提升。提升了整体的国民素质,互害的事情才不会频繁发生。

其实我觉得美乐家和青创繁星这两个项目都挺好,是可以相辅相成的 张萌这一块主要是做的一个培训,教育提升人认知思维这一块儿,产品呢青创繁星也有,但是目前的产品不太多

美乐家这一块儿呢,产品非常的完善,但是在对于消费者呀,或者是创业者的教育这一块儿还没有跟得上,因为作为一个消费品的公司是没有这种教育的基因。培训也都是属于一些基础的培训吧,就是对于一些产品的培训,对于一些健康的培训,在认知这一块儿思维这一块儿,在一个个人魅力个人品牌打造这一块儿公司,是有需要提升的地方存在。

这一块儿呢,我还做过一些努力,我跟这个张萌萌姐的助理有联系,说咱们的产品线不是太完善的话,可不可以直接嫁接到美乐嘉家的产品上去,他让我把美乐家公司高层的一个****给他 然后我呢我又没有这个公司高层的一些****,同时我也发了邮件给了美乐家公司。

客服给我回了一个电话,我也把我的思考进行了一些反馈,我就是说公司在培训这一块儿,就是如果能够和一些相应的培训机构对接的话,会更有助于打造公司的一些公信力。 当时他好像还让我写邮件,写什么内容,发到哪个邮箱,我也忘记了。

张萌萌姐公司要这个高层的电话的时候,这是去年的事儿,我把咱们那个美乐家公司那个甄琦的手机号给了萌姐助理,后来我也不知道他们怎么联系了,怎么说了完全不知道啊,后来怎么样了。

我觉得可能就是人微言轻吧,反正我也没有什么影响力啊,然后我就仅仅是我的一些想法,同时呢嗯高层可能有高层的一些布局和规划,是吧?因为我知道萌姐的公司,他合作的也都是世界上前五的一些品牌的生产商或者设计公司,他找的都是世界上顶尖的一些前五的公司。

我们都想赚钱,都想财富自由,不过同时能够对社会有更多的价值提供,那是利国利民利己利人的一件大好事啊!

萌姐的课程讲的最新的拉新,留存,转化思维这些内容也是非常实用的,如果能够用在美乐家做市场这一块,也会非常有价值,同时我也希望自己学的知识能够帮助到更多人,在助力更多人的时候让自己提升价值,自己自然也就会更值钱,您说呢?

张颖老师,您说我是不是超级理想主义了呢?

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