背景介绍:我从11月开始全面逾期，同时已咨询了律师，得到的回复是:未还的账单，超过法定24%以外的利息有权拒绝。于是我开始维权之路，拿起法律的武器，尝试了各种渠道。有些有用，有些没用，在此分享给大家，希望帮助到深陷在泥潭中的人们，重新回到正常的生活。
·根据《最高人民法院关于审理民间借贷案件适用法律若干问题的规定》:“借贷双方约定的利率未超过年利率24%，出借人请求借款人按照约定的利率支付利息的，人民法院应予支持。借贷双方约定的利率超过年利率36%，超过部分的利息约定无效。借款人请求出借人返还已支付的超过年利率36%部分的利息的，人民法院应予支持。”“出借人与借款人既约定了逾期利率，又约定了违约金或者其他费用，出借人可以选择主张逾期利息、违约金或者其他费用，也可以一并主张，但总计超过年利率24%的部分，人民法院不予支持。”
根据《关于办理非法放贷刑事案件若干问题的意见》(以下简称《意见》)划定了年利率超过36%为非法放贷基准，《意见》指出，非法放贷数额应当以实际出借给借款人的本金金额认定。但是，非法放贷行为人以介绍费、咨询费、管理费、逾期利息、违约金等名义和以从本金中预先扣除等方式收取利息的，相关数额则要计入实际年利率。以上2段法令，说人话的意思就是:未还的账单，超过24%实际年利率的部分不用还，就算起诉你也不用怕，你占理。
怎样减免还款金额如果你的本金和法定24%还没还到，可以提前跟平台方沟通，此时大部分会直接拒绝，但是要录音，证明你是有积极的还款意愿，这有利于你后期起诉时以备。
在我沟通的所有的平台中，在我初次沟通时就同意可以减息的有2个:玖富万卡(我说我觉得不合理，客服直接跟我说可以减免)、你我贷(对方违法骚扰威胁恐吓我的家人后我在聚投诉反映后，对方跟我说可以减免)。当然，这都是PLAN B。这与法定的24%相差甚远，即使按他们所说的有所减免，其实也是不合理的金额。
但其他的直接就是话术式的拒绝:不可能延期，不可能分期!不可能。。。
那就不用管它，先放个几天，催收的流程会先有很凶的人给你打电话，恐吓威胁你，然后你再晾，就会是正常的态度跟你谈。你就可以根据自己的情况，去做延期或先还要一部分，总算可以协商。但是所有的沟通记得保留证据，包括短信微信电话录音等，以备后期用到。
有用的维权渠道是什么从11月开始，我每天阅读大量的相关知识，比如去哪里投诉，相关的法律。。等等
于是我开始向网上提到的所有渠道都试了一遍。再次把效果分享给大家:
1聚投诉 作为1个公益性的平台，真的很优秀优质实力靠谱。在此表示敬意与感谢。在我所有的申请中，我深感这个平台的良心，给了我很大的帮助和安抚。
温馨提示: 所有的投诉、举报、起诉都需要证据，一定要在有证据的情况下去发表言论。
这是我在聚投诉的投诉后台截图，共6个，其中主要是举报高利贷和违法暴力催收。其中80%都能解决，尤其是违法催收问题。以下略答几个:
成功案例1 水莲金条:当时其催收人员很凶地加我和我母亲的微信恐吓，然后我就有截图。马上在上面投诉，对方的负责人当天立刻联系我。效率很高，而且负责人是比较好说话，只要你有证据，还是很好谈。一个电话，对方就答应给我1个月的延期，无利息。我觉得对方很nice，也在1个月内处理了逾期。既给我便利，我也会给他便利。
成功案例2 及贷:当时其催收人员很凶地给我打电话，然后又给我家人打电话，我也是录音了，同样的方式举报。(这里需提示一点，不要过多地心情和精力跟催收去吵。如果实在没钱，可以态度好点协商，如果对方素质差，就不再回应，只是录音保留证据即可。)举报后，当天其平台工作人员(这个是可以决定是否继续催收的，要把握机会讲道理，把自己的情况说一下)，过了大概5天都没联系我。今天又有催收call我，但是是正常有礼貌的，我就说我没钱，几号能还多少，解释一下，对方也可以接受。
失败案例3 你我贷:同样的方式进行举报后，其工作人员和催收一样态度恶劣、语言暴力，默认其违法催收行为且不作为。催收又持续地侮辱骚扰恐吓我和家人朋友。这是我目前见到的素质最差最恶心的一家，用穷凶极恶来表达也不为过，希望大家看到此真的不要去这个APP贷款，几百块让你心里很不舒服，体验很差(我有录音，感兴趣的朋友我可以发给你们听下)。在我在聚投诉和黑猫投诉投诉后，其工作人员直接怼我说他们的操作没有任何问题，非常硬气，直接肯定自身的违法暴力催收行为，公然挑战《关于规范民间借贷行为维护经济金融秩序有关事项的通知》银保监发〔2018〕10号 第五条:“严厉打击以恐吓、威胁、骚扰等非法手段催收贷款”、《互联网金融逾期债务催收自律公约(试行)》“催收人员应在恰当时间开展债务催收活动，不得频繁致电骚扰债务人及其他人员。催收人员不得向债务人外的其他人员透露债务人负债、逾期、违约等个人信息。”(其间我试了很多的渠道，关于“你我贷”都不受理，感觉它的后台很硬，所以才敢如此叫嚣;我后来有报警，之后有结果会再跟来大家分享)。
2中国互联网金融信息举报平台它的名字很感人，以为是抓住了救命稻草，我试了3次，2次都是无效，约67%没用。
根据我的经验，目前看来，大致上是偏摆设。(当然欢迎据此举报成功的小伙伴，分享其成功经验。)
由于你我贷给我的体验最差，所以我就投诉的你我贷的高利息和违法催收，以下是具体的内容:
首先在填写的时候，就非常地麻烦。(比起诉资料还麻烦)
然后需要时间等待，最终结果是很广泛地回复“无效”，也没有可以追问的电话或邮箱，很形式的平台。
最新的进展是，有一个居然成功了，是举报的“及贷”的违法催收，显示是已转交。不知有用与否，但相信深陷在其中的人，看到一点光芒都是美好的。在此把内容分享给大家，希望能有所有用:
总结相信大家遇到的问题，除了高利贷，就是违法催收。
前者通过我的经验，直接和对方谈，是无用的，目前我的经验就是直接起诉，少走弯路。很多都有网上直接立案，比较方便的。如果近的话，直接去就近的法院咨询会更快。
如果是违法催收的话，一定要收集保留证据，在聚投诉上投诉，再谈是比较有效的。
希望我的经验能帮到大家，希望大家多多投稿，把你的成功经验分享给更多人，帮助大家早日上岸。
网络瘫痪
原因如下
转播到腾讯微博
腾讯科技讯（雷建平）10月17日消息，尽管MySpace聚友网否认MySpace出售会对自身业务造成影响，其在中国的命运却处于风雨飘摇中。继今年初聚友网裁员2/3，聚友网CEO魏来及运营副总裁离职后，今日聚友网更是出现访问故障，这使得外界对其未来命运产生担忧。
实际上，聚友网仅仅是国内SNS遭遇的一个缩影，国内两家SNS网站360圈、蚂蚁网就先后遭遇覆亡命运，51com近两年来也是江河日下，互联网分析人士洪波(微博
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+收听已收听最新消息 2011年10月18日 15:33马云在昨天的沟通会上说：“我在飞机上听到了一首歌，伤害你最深的人就是爱你最深的人。”请问，马云在说自己很受伤？还是在说淘宝商城对小商户爱得最深？更多)认为，这一切都源于国内独家SNS很难建立自己的核心竞争力。
服务器出现访问问题 正在排查原因
在市场上并未太多声音的MySpace聚友近日因网站无法访问再次吸引外界关注。据知情人士透露，今年初聚友网调整后只留下十多个人负责运营，随着Myspace作价3500万美元出售，聚友网8月进行调整，原来员工全部离职，聚友网交由新的团队负责，陈鹏飞出任CEO职务。
不过，据离职的老员工透露，聚友网后台非常复杂，当初是由100多个工程师耗时1年研发而成，随着老员工的离职，这一套系统缺乏专人维护。新加入的员工则由于普遍刚从大学毕业，缺乏相应的经验。“这群人没有相应的经验，相当于从8月后聚友网就缺乏维护，这也导致了出现今天无法访问的情况。”
腾讯科技向前聚友网产品总监倪爽求证，对方称自己8月已离开聚友网，开始运营自己的项目，具体情况需要问现在的团队负责人。腾讯科技致电聚友网CEO陈鹏飞，对方否认MySpace聚友网将会关闭站点，但他承认网站服务器出现访问问题，正在排查原因。
陈鹏飞指出，聚友网在8月换了一拨人，此前的老员工主要是做音乐的，不适合现在的发展新方向。不过，陈鹏飞并未透露聚友网未来的新战略。
那些陨落的SNS网站
据了解，聚友网股东除新闻集团外，还包括熊晓鸽(微博
熊晓鸽听众：1279689人
+收听已收听最新消息 2011年10月6日 14:30也许，乔布斯期待的，也不过是这孩子一般真诚的纪念——记得他为世人带来的无穷快乐。这苦涩人生中一点甜，曾经让我们平凡琐碎的生活，精彩，隽永。更多)负责的IDG和田溯宁旗下的中国宽带产业基金。当初携着MySpace光环进入中国的聚友网曾风光无限，不过，最近一两年来随着MySpace陨落，聚友网在中国市场上也逐渐沉寂。
此前，国内两家SNS网站360圈、蚂蚁网就先后遭遇了覆亡的命运。去年7月，360圈在自己网站上发布紧急公告，宣布关闭运营，并要求用户及时将自己在网站上的内容打包下载。随后，蚂蚁网在的公告中指出，由于迟迟不能和投资方签署正式投资协议，投资资金迟迟不能到位，造成公司现金流断裂，公司和网站已无法继续运营。公司业务已经全面停止，人员已经全部解散。
曾经风光一时的51com近两年来也是江河日下，亿友、亿聚、一起网等当年红火的社交网站现在也处于“植物人”的瘫痪状态。去年艾瑞4月发布的数据显示，今年国内SNS网站的用户注册规模虽然仍在上升，但距离2009年的峰值已经有很大距离，开心网和人人网的月度浏览时间都出现增长下降的态势。
互联网分析人士洪波表示，著名互联网公司消亡的这一现象很普遍。聚友网的问题在于两方面，一方面是母公司被新闻集团收购后一直在走下坡路，另一方面是聚友网在中国市场一直没有成功的运营过，存在无立足之地的兆头。
洪波称，跨国公司头顶着新闻集团的帽子，使得很难沉下心来研究用户的需求、未来的互联网趋势，过多的依赖品牌的积累和操作方式，这注定了不会有太多很好的发展机会。
谈及目前国内SNS的发展，洪波认为，国内独家SNS很难建立自己的核心竞争力，只有找到用户的核心需求，才能建立核心竞争力，并有开拓的视野成功运营下去。
思创ECRM 标准应用解决方案系列之--市场拓展型企业
发布时间：2008-12-15
需求描述
市场拓展型企业的客户购买的重复可能性比较，一般为一次性消费或重复购买的周期比较长，这样的在企业营销策略是通过不断的市场宣传，获得大量的潜在客户资源，提高销售机会的成功率。其中，客户需求的调查统计、销售机会管理、客户管理、服务管理是营销管理的重点
适用对象
互联网信息安全、 IP 长途电话服务、园艺设备和工程、互联网接入服务、基金（金融行业）大客户销售、汽车设备销售、办公设备销售、办公家具、自动化设备与技术、医疗器械等行业企业就是典型的客户发展型业务。
业务特征
企业一般会有较大市场投入来获取大量的客户销售线索，对于当前有机会的线索，销售员会推动销售；对没有机会的其他销售线索会主动放弃。而客户销售线索转化为当期销售机会和订单的“转化率”较低（一般不到 5 ％），大部分的销售线索会是中长期的机会。
关键障碍
营销成本的高速增长：
企业较大的投入获得客户销售线索，但机会转化率和销售的成功率并不高；当市场快速发展，竞争强度不高时，销售的增长会高于营销成本的增长，从表象来看对业务影响不大；只是通常会出现利润的增长幅度远远小于销售的增长幅度，甚至降低了；但是，当市场发展速度稍慢或竞争强度增强时，企业营销成本就成为企业发展的瓶颈。
客户信息的共享和利用不好：
随着企业业务的发展，一般会在产品线、行业（客户群）、区域等取向上发展和渗透，而客户信息全部存在于不同的业务员和业务部门之中。一方面，记录客户信息的没有规范、离散、且不可利用；另一方面，没有有效的管理方法和机制来保障各业务部门对于客户资源的共享和业务协同，例如：会出现几个业务部门去抢同一个客户订单的“撞车现象”。更可怕的是业务调整和变动，以及业务人员的流动，都会造成客户资源的流失。另外，在很多管理和业务都比较好的企业中，从表象来看，营销人员总是很忙碌的工作；但实质上，有相当大比例的客户出在无人问津的状态，在过程中，他们大多数都流失到竞争对手之处了。这种现象，我们称之为“客户资源管理的盲区”。
业务状态不能一目了然：
在业务过程中，每个客户都会按一定规律从一个业务阶段向下一个业务阶段的发展；而且，不同的客户，这种业务发展变迁的状况会有差异。企业要更好的服务目标客户、挖掘目标客户价值，就必须要掌握这些客户的不同业务阶段和状态，并针对性协调资源、制定有效营销策略。而在企业的实际销售管理环节中，大家往往只通过一般性的销售报表才能了解销售业务状况，这样导致的现象是：我们已经得到了客户（ / 项目）结果后，才同时知道这个客户（ / 项目）过去的业务发生和发展情况过程。因此，大多数企业会出现销售计划的不可控。
业务人员行动状况不清楚：
有效设定并提升业务人员行动的目的性和计划性，一方面，能提高工作有效性和降低销售费用；另一方面，能保障业务的长期稳定性和持续发展。而在实际情况中，企业往往只能用工作报告来管理各业务人员，同时，业务员多是从“今日的可能性”来安排工作，不去思考“行动来源”，因此行动的有效性普遍不高。与此同时，因为企业在考评人员绩效时多是用销售额和利润来简单评估，因此销售预测准确性不高。另外，企业在管理过程中常用的一些管理手段，譬如：工作例会、管理报表，通常也只是“务虚会”、“应付表”，因而，大多数企业最终会感觉到销售能力和业绩发展非常困难
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摘要：
本文是在概要设计实践和学习中的一些心得与学习笔记，希望与大家分享，如有不妥之处欢迎指正。
关键字：
概要设计，结构化，OOD
正文：
在需求明确、准备开始编码之前，要做概要设计，而详细设计可能大部分公司没有做，有做的也大部分是和编码同步进行，或者在编码之后。因此，对大部分的公司来说，概要设计文档是唯一的设计文档，对后面的开发、测试、实施、维护工作起到关键性的影响。
一、问题的提出
概要设计写什么？概要设计怎么做？
如何判断设计的模块是完整的？
为什么说设计阶段过于重视业务流程是个误区？
以需求分析文档还是以概要设计文档来评估开发工作量、指导开发计划准确？
结构化好还是面向对象好？
以上问题的答案请在文章中找。
二、概要设计的目的
将软件系统需求转换为未来系统的设计；
逐步开发强壮的系统构架；
使设计适合于实施环境，为提高性能而进行设计；
结构应该被分解为模块和库。
三、概要设计的任务
制定规范：代码体系、接口规约、命名规则。这是项目小组今后共同作战的基础，有了开发规范和程序模块之间和项目成员彼此之间的接口规则、方式方法，大家就有了共同的工作语言、共同的工作平台，使整个软件开发工作可以协调有序地进行。
总体结构设计：
功能（加工）－>模块：每个功能用那些模块实现，保证每个功能都有相应的模块来实现；
模块层次结构：某个角度的软件框架视图；
模块间的调用关系：模块间的接口的总体描述；
模块间的接口：传递的信息及其结构；
处理方式设计：满足功能和性能的算法
用户界面设计；
数据结构设计：
详细的数据结构：表、索引、文件；
算法相关逻辑数据结构及其操作；
上述操作的程序模块说明（在前台？在后台？用视图？用过程？······）
接口控制表的数据结构和使用规则
其他性能设计。
四、概要设计写什么
结构化软件设计说明书结构（因篇幅有限和过时嫌疑，在此不作过多解释）
任务：目标、环境、需求、局限；
总体设计：处理流程、总体结构与模块、功能与模块的关系；
接口设计：总体说明外部用户、软、硬件接口；内部模块间接口（注：接口≈系统界面）
数据结构：逻辑结构、物理结构，与程序结构的关系；
模块设计：每个模块“做什么”、简要说明“怎么做”（输入、输出、处理逻辑、与其它模块的接口，与其它系统或硬件的接口），处在什么逻辑位置、物理位置；
运行设计：运行模块组合、控制、时间；
出错设计：出错信息、处错处理；
其他设计：保密、维护；
OO软件设计说明书结构
1 概述
系统简述、软件设计目标、参考资料、修订版本记录
这部分论述整个系统的设计目标，明确地说明哪些功能是系统决定实现而哪些时不准备实现的。同时，对于非功能性的需求例如性能、可用性等，亦需提及。需求规格说明书对于这部分的内容来说是很重要的参考，看看其中明确了的功能性以及非功能性的需求。
这部分必须说清楚设计的全貌如何，务必使读者看后知道将实现的系统有什么特点和功能。在随后的文档部分，将解释设计是怎么来实现这些的。
2 术语表
对本文档中所使用的各种术语进行说明。如果一些术语在需求规格说明书中已经说明过了，此处不用再重复，可以指引读者参考需求说明。
3 用例
此处要求系统用用例图表述（UML），对每个用例（正常处理的情况）要有中文叙述。
4 设计概述
41 简述
这部分要求突出整个设计所采用的方法（是面向对象设计还是结构化设计）、系统的体系结构（例如客户/服务器结构）以及使用到的相应技术和工具（例如OMT、Rose）
42 系统结构设计
这部分要求提供高层系统结构（顶层系统结构、各子系统结构）的描述，使用方框图来显示主要的组件及组件间的交互。最好是把逻辑结构同物理结构分离，对前者进行描述。别忘了说明图中用到的俗语和符号。
43 系统界面
各种提供给用户的界面以及外部系统在此处要予以说明。如果在需求规格说明书中已经对用户界面有了叙述，此处不用再重复，可以指引读者参考需求说明。如果系统提供了对其它系统的接口，比如说从其它软件系统导入/导出数据，必须在此说明。
44 约束和假定
描述系统设计中最主要的约束，这些是由客户强制要求并在需求说明书写明的。说明系统是如何来适应这些约束的。
另外如果本系统跟其它外部系统交互或者依赖其它外部系统提供一些功能辅助，那么系统可能还受到其它的约束。这种情况下，要求清楚地描述与本系统有交互的软件类型以及这样导致的约束。
实现的语言和平台也会对系统有约束，同样在此予以说明。
对于因选择具体的设计实现而导致对系统的约束，简要地描述你的想法思路，经过怎么样的权衡，为什么要采取这样的设计等等。
5 对象模型
提供整个系统的对象模型，如果模型过大，按照可行的标准把它划分成小块，例如可以把客户端和服务器端的对象模型分开成两个图表述。在其中应该包含所有的系统对象。这些对象都是从理解需求后得到的。要明确哪些应该、哪些不应该被放进图中。所有对象之间的关联必须被确定并且必须指明联系的基数。聚合和继承关系必须清楚地确定下来。每个图必须附有简单的说明。
6 对象描述
在这个部分叙述每个对象的细节，它的属性、它的方法。在这之前必须从逻辑上对对象进行组织。你可能需要用结构图把对象按子系统划分好。
为每个对象做一个条目。在系统对象模型中简要的描述它的用途、约束（如只能有一个实例），列出它的属性和方法。如果对象是存储在持久的数据容器中，标明它是持久对象，否则说明它是个临时对象（transient object）。
对每个对象的每个属性详细说明：名字、类型，如果属性不是很直观或者有约束（例如，每个对象的该属性必须有一个唯一的值或者值域是有限正整数等）。
对每个对象的每个方法详细说明：方法名，返回类型，返回值，参数，用途以及使用的算法的简要说明（如果不是特别简单的话）。如果对变量或者返回值由什么假定的话，Pre-conditions和Post-conditions必须在此说明。列出它或者被它调用的方法需要访问或者修改的属性。最后，提供可以验证实现方法的测试案例。
7 动态模型
这部分的作用是描述系统如何响应各种事件。一般使用顺序图和状态图。
确定不同的场景（Scenario）是第一步，不需要确定所有可能的场景，但是必须至少要覆盖典型的系统用例。不要自己去想当然地创造场景，通常的策略是描述那些客户可以感受得到的场景。
71 场景（Scenarios）
对每个场景做一则条目，包括以下内容：
场景名：给它一个可以望文生义的名字
场景描述：简要叙述场景是干什么的以及发生的动作的顺序。
顺序图：描述各种事件及事件发生的相对时间顺序。
72 状态图
这部分的内容包括系统动态模型重要的部分的状态图。可能你想为每个对象画一个状态图，但事实上会导致太多不期望的细节信息，只需要确定系统中一些重要的对象并为之提供状态图即可。
8 非功能性需求
五、概要设计怎么做
结构化软件设计方法：
详细阅读需求规格说明书，理解系统建设目标、业务现状、现有系统、客户需求的各功能说明；
分析数据流图，弄清数据流加工的过程；
根据数据流图决定数据处理问题的类型（变换型、事务型、其他型）；
通过以上分析，推导出系统的初始结构图；
对初始结构图进行改进完善：所有的加工都要能对应到相应模块（模块的完整性在于他们完成了需求中的所有加工），消除完全相似或局部相似的重复功能（智者察同），理清模块间的层次、控制关系，减少高扇出结构，随着深度增大扇入，平衡模块大小。
由对数据字典的修改补充完善，导出逻辑数据结构，导出每种数据结构上的操作，这些操作应当属于某个模块。
确定系统包含哪些应用服务系统、客户端、数据库管理系统；
确定每个模块放在哪个应用服务器或客户端的哪个目录、哪个文件（库），或是在数据库内部建立的对象。
对每个筛选后的模块进行列表说明。
对逻辑数据结构进行列表说明。
根据结构化软件设计说明书结构对其他需要说明的问题进行补充说明，形成概要设计说明书。
OO软件设计方法：
在OOA基础上设计对象与类：在问题领域分析（业务建模和需求分析）之后，开始建立系统构架。
第一步是抽取建立领域的概念模型，在UML中表现为建立对象类图、活动图和交互图。对象类就是从对象中经过“察同”找出某组对象之间的共同特征而形成类：
对象与类的属性：数据结构；
对象与类的服务操作：操作的实现算法；
对象与类的各外部联系的实现结构；
设计策略：充分利用现有的类；
方法：继承、复用、演化；
活动图用于定义工作流，主要说明工作流的5W（Do What、Who Do、When Do、Where Do、Why Do）等问题，交互图把人员和业务联系在一起是为了理解交互过程，发现业务工作流中相互交互的各种角色。
第二步是构建完善系统结构：对系统进行分解，将大系统分解为若干子系统，子系统分解为若干软件组件，并说明子系统之间的静态和动态接口，每个子系统可以由用例模型、分析模型、设计模型、测试模型表示。软件系统结构的两种方式：层次、块状
层次结构：系统、子系统、模块、组件（同一层之间具有独立性）；
块状结构：相互之间弱耦合
系统的组成部分：
问题论域：业务相关类和对象(OOA的重点)；
人机界面：窗口、菜单、按钮、命令等等；
数据管理：数据管理方法、逻辑物理结构、操作对象类；
任务管理：任务协调和管理进程；
第三步是利用“4＋1”视图描述系统架构：用例视图及剧本；说明体系结构的设计视图；以模块形式组成包和层包含概要实现模型的实现视图；说明进程与线程及其架构、分配和相互交互关系的过程视图；说明系统在操作平台上的物理节点和其上的任务分配的配置视图。在RUP中还有可选的数据视图。
第四步是性能优化（速度、资源、内存）、模型清晰化、简单化（简单就是享受）。
六、概要设计的原则
总体原则和方法：由粗到细的原则，互相结合的原则，定性分析和定量分析相结合的方法，分解和协调的方法和模型化方法。
要系统考虑系统的一般性、关联性、整体性和层次性。
分解协调：目的是为了创造更好的系统。系统分解是指将一个复杂的系统分解为若干个子系统，系统协调一是系统内协调，即根据系统的总结构、总功能、总任务和总目标的要求，使各个子系统之间互相协调配合，在各个子系统局部优化基础上，通过内部平衡的协调控制，实现系统的整体优化；
屏蔽抽象：从简单的框架开始，隐含细节；
一致性：统一的规范、统一的标准、统一的文件模式；
每个模块应当有一个统一命名的容易理解的名字；
编码：由外向内（界面－>核心）；
面向用户：概要设计是对于按钮按下后系统“怎么做”的简要说明；
模块、组件的充分独立性、封闭性；
同时考虑静态结构与动态运行；
每个逻辑对象都应当说明其所处物理对象（非一一对应）；
每个物理对象都有合适的开发人员，并且利于分工与组装。（详细说明见本人另一篇文章：系统构架设计应考虑的因素）；
确立每个构架视图的整体结构：视图的详细组织结构、元素的分组以及这些主要分组之间的接口；
软件构架与使用的技术平台密切相关，目前常用的平台有J2EE、NET、CORBA等等，因此具体的软件构架人员应当具备使用这些平台的软件开发经验；
通过需求功能与设计模块之间的列表对应，检查每个需求功能是否都有相应的模块来实现，保证需求功能的可追溯性和需求实现（模块）的完整性，同时可以检查重复和不必要的模块。
在需求调研分析过程中对业务处理过程了解的完整性和准确性非常重要。调查了解清楚所有的业务流程才能设计出适合各流程业务节点用户业务特点和习惯的软件，使开发出来的软件更受欢迎。当然在进行软件概要设计时，要尽量排除业务流程的制约，即把流程中的各项业务结点工作作为独立的对象，设计成独立的模块，充分考虑他们与其他各种业务对象模块的接口，在流程之间通过业务对象模块的相互调用实现各种业务，这样，在业务流程发生有限的变化时（每个业务模块本身的业务逻辑没有变的情况下），就能够比较方便地修改系统程序模块间的调用关系而实现新的需求。如果这种调用关系被设计成存储在配置库的数据字典里，则连程序代码都不用修改，只需修改数据字典里的模块调用规则即可。
七、概要设计的重要输出
编码规范：信息形式、接口规约、命名规则；
物理模型：组件图、配置图；
不同角度的构架视图：用例视图、逻辑视图、进程视图、部署视图、实施视图、数据视图（可选）；
系统总体布局：哪些部分组成、各部分在物理上、逻辑上的相互关系；
两个不可忽视的输出：
与需求功能的关系：对于需求中的每一个功能，用哪一层、哪个模块、哪个类、哪个对象来实现（一对多关系）；反过来，应当说明将要创建的系统每一层、每个模块、每个对象、每一个类“做什么”，他们是为了帮助实现哪些功能（一对多关系）。（需求的颗粒度在一开始往往是比较粗的，因此根据功能点对于整体项目规模的估计或得到项目WBS其误差范围也是比较大的。更为重要的原因是，需求往往不是编码工作分解的准确依据，因为一个需求的功能点可能对应多个代码模块，而多个需求的功能点也可能只对应一个或少数代码模块，同时还有软件复用等因素要考虑，因此只有在概要设计完成以后才能准确地得到详细设计或编码阶段的二次 WBS，并估计较为准确的整体项目规模。）
逻辑与物理位置：每个对象在逻辑上分别落在哪一层、哪个模块、哪个类；在物理上每个模块、每个对象、每一个类放在哪个应用服务器或客户端的哪个目录、哪个文件（库），或者是建立在数据库管理系统中的什么东东（过程、函数、视图、触发器等等）。
八、结构化与面向对象方法特点比较
1 从概念方面看，结构化软件是功能的集合，通过模块以及模块和模块之间的分层调用关系实现；面向对象软件是事物的集合，通过对象以及对象和对象之间的通讯联系实现；
2 从构成方面看，结构化软件＝过程＋数据，以过程为中心；面向对象软件＝（数据＋相应操作）的封装，以数据为中心；
3 从运行控制方面看，结构化软件采用顺序处理方式，由过程驱动控制；面向对象软件采用交互式、并行处理方式，由消息驱动控制；
4 从开发方面看，结构化方法的工作重点是设计；面向对象方法的工作重点是分析；但是，在结构化方法中，分析阶段和设计阶段采用了不相吻合的表达方式，需要把在分析阶段采用的具有网络特征的数据流图转换为设计阶段采用的具有分层特征的结构图，在面向对象方法中则不存在这一问题。
5 从应用方面看，相对而言，结构化方法更加适合数据类型比较简单的数值计算和数据统计管理软件的开发；面向对象方法更加适合大型复杂的人机交互式软件和数据统计管理软件的开发；
参考文献：
《实用软件工程》第二版，郑人杰、殷人昆、陶永雷等著
《微软项目：求生法则》Steve McConnell著，余孟学译
《软件工程：实践者的研究方法》（第5版）Roger SPressman著
《软件构架实践》SEI软件工程译丛，林·巴斯著
《RUP2000》电子版；
《UML与系统分析设计》张龙祥著；
《面向对象的分析与设计》杨正甫著；
作者介绍
常红平， IT职场老兵，在做过除用户体验设计师外的所有软件研发团队中的角色后，于10年前开始专注于管理。爱技术、爱敏捷、爱读书、爱分享。现在IBM CIO中国实验室作为IBM全球软件和云服务销售系统负责人，领导IBM年交易量数百亿美金的核心系统的研发和运维工作。近年来，他还带领跨国团队成功实施了一系列敏捷转型、技术革新、和组织文化转型。
随着数字化时代全面到来，组织的敏捷转型已经成为必然。
2017年中国开发者调查报告显示，在彼时已有456%的开发者声称采用了敏捷开发模式。但如果详细了解这些开发团队，事实上很多还是在用新瓶装旧酒，甚至只是把原有的流程换个新名词而已。
时至今日，国内除一些互联网大厂和顶尖外企能够做到 极致的敏捷 外，大量的传统研发组织还处在敏捷转型的进程中，而小型初创公司也仍需要将原来粗放的研发管理转向精细化、规模化。
比如最近好几个业界同行在咨询我敏捷转型应该怎么组建团队：
仅关于敏捷组织架构的问题就包罗万象，所以我想还是有必要把这个话题详细聊聊。毕竟一个合适的敏捷组织架构是组织敏捷转型成功的最基本条件之一。
会者不难，在一个高效敏捷组织中司空见惯的事情，放到非敏捷组织中会被认为不可思议。今天就先聊聊一个极致的敏捷组织或者敏捷转型成功后一个组织大概会长成什么样子。
当然敏捷的组织架构只是敏捷实施成功的因素之一。但因篇幅有限，本文暂不涉及敏捷流程、实践、文化等部分。
简单起见，我们从小往大讲。假设你现在加入了一家初创公司，全权负责公司的IT部分。你拥有了一个响亮的头衔叫做研发总监，但手下其实也就有十来个人，你要怎么组建团队呢？
一、初创研发团队
你最先想到的一定是 全功能 ，也就是团队中要具备各种必需的角色：业务分析、开发、测试、运维，等等。无论大小，一个非全功能团队基本无法做到端到端的从需求分析到系统上线到运维的工作。
再有就是角色之间要 比例协调 。全栈工程师当然好，但是在你的小初创公司里养不起样样精通的牛人，全栈只是因为缺钱不得已而为之的选择。那只好让大家尽量一专多能，每个人有专长，必要时能互相帮个忙。
此时你还没有必要拆分团队。团队从上到下、从业务到技术都是你一把抓。你只好工作996，还勉强能应付。
二、小型研发团队
公司业务发展还不错，你的团队要扩张了。这对你来说是个happy problem，你一个人肯定管不过来了，必须要有人帮你。于是你把一个你一手培养起来的得力干将提拔起来做一线经理。但因为研发团队就你们两个经理，于是你俩决定各分管一摊儿，但你总体负责就好。
既然是各分管一摊儿，两个部门最好都能独立运行，之间的交互除了必须的系统集成等必要的沟通外，互相依赖越少越好。所以你们决定在每个部门都复制全功能团队的做法。
但怎么把原来一个大团队拆成两个小部门呢？你俩决定还是按功能模块拆。这样两个部门之间的耦合最小。什么？一个部门开发，一个部门测试？马上2020年了，难道你们还在用瀑布式开发吗？对不起，如果是的话，这个故事我根本编不下去了，你的小公司根本活不到A轮好吗？
部门拆分造成了一段时间的混乱。职责不清、互相指责、踢皮球的事时有发生。原来的单体软件架构之前本来运行得好好的，因为模块间的严重依赖关系更加剧了职责划分的难度。几次严重的发布失败和系统宕机后，你俩一边改进软件架构，一边梳理研发流程，终于在部门职责划分上达成下面几个共识：
1、面向资产： 资产可以是模块、应用程序、服务、平台等等。每个部门所负责的资产范围都要清晰，避免扯皮。如果不面向资产而是面向跨资产的业务功能、特殊技能等等划分团队，会造成大量跨部门的沟通。比如当两个部门在基于同一个模块开发时，会有大量代码耦合甚至冲突的问题。这时必须要在技术层面进行模块拆分和解耦。而当一个部门基于多个资产开发时，因为要学的东西太多，新人很难培养起来，所以当出现问题或者研发进度受阻时，团队成员之间无法互相支持。
2、端到端负责： 首先是需求分析、开发、测试、部署的端到端，自己部门的事情自己从头到尾负责，尽量不求助于其他部门。其次是开发和维护的端到端。谁开发的功能，谁就应该维护。谁出的bug谁负责。这样保证各部门内沟通更加内聚，也跟其他部门降低耦合。
3、稳定的： 各部门成员应该是相对稳定的，不经常被调动，以保证团队不总是跟新成员磨合。部门中每增加或减少一个人，团队都要经历一整轮的组建期、激荡期、规范期、和执行期（Forming, storming, norming and performing），这对团队的发布速率是有很大负面影响的。当然出于团队成员职业发展的需要，应该给团队成员定期轮岗的机会。但这种轮岗不应过于频繁。
4、专注的： 各个部门应该有清晰的工作范围，并专注在这个范围内工作，而不是总要求去做很多团队职责范围之外的“杂事“，即使它很重要很紧急。这样既能保证团队的工作效率，又能培养团队在某项或某类任务上的专长。你们捋了一下团队经常抱怨的“杂事”后，发现其实很多事情在更高层面看也很重要，所以你们决定把这些事情划分到相关部门的正式工作范围内，并尽量在项目计划阶段考虑进去。
这样的共识达成之后，部门间合作顺畅了不少。
但随着公司的发展，每个部门的人也越来越多，你又觉得有些管不过来了。有了上次拆分的成功经验，你们决定尝试把这个做法也应用到部门内部——把部门内成员再划分成几个小团队。毕竟长期996之后你身体也开始有些吃不消，你希望团队有些事自己能自组织地做起来，而不是都依靠经理。
经过一番调整尝试，你梳理了部门内各个小团队的文化和规模，最后又得出几个关于小团队的最佳实践：
1、小的： 你发现5到9个人的小团队规模是比较合适的，因为小团队成员之间的沟通基本靠喊。虽然面对面沟通效率很高，但因为这是所有人对所有人的广播式、全渠道沟通，当团队变大时，沟通成本会呈指数级提高，造成效率急剧降低。而当团队太小时，保证全功能又比较困难。当然在某些特殊情况下，把团队控制在5-9个人可能有实际困难，但是4-12人是底线了，再多再少都不好了。
2、每个队员为整体团队负责： 这个团队文化你在团队扩张之前就一直在强调了。大家都是兄弟，出了事自然应该一起扛。但是在团队扩张之后不知为何这个文化就慢慢没有了，是因为新人太多冲淡了原来的文化？后来你才知道并不是。你悟出了组织架构是组织文化的基础。扩张每个团队那么大，职责不清楚，即使大家想为整体团队负责，也有心无力。当团队变小、份内的职责变清晰后，大家才更容易做所谓份外的事情，整体团队才更容易实现。
这样在部门内拆分出小团队后，即便每个小团队都不再设小队长的职务，但因为他们可以相当程度的自组织，你们两个部门经理一人带2-3个小团队感觉轻松了许多。既然日常研发管理方面压力小多了，你俩也可以专注在部门发展，人才培养、目标管理、客户关系等更重要的事情上了。
好了，现在你的小型团队终于可以比较高效的运转了。你突然发现你的每个小团队自然演进的结果居然和业界著名敏捷公司Spotify组织架构中的 小分队（Squad） 模式很像：
研发效率上去了，公司业务再次爆发式增长，你俩的happy problem又来了，团队规模要再扩张一倍。怎么办呢？
三、中型研发团队
你俩决定复制之前成功经验。部门既然可以一生二，就可以二生四，将来四生八，实现传说中的指数级增长。
但是好像事情并没那么简单。现在是4个研发经理了，团队也快涨到100号人了。每个经理的日程表都被排得满满的。原来两个经理有事情商量插空就可以做，但现在必须提前好久约大家时间开会。整个团队项目计划时就更痛苦了。即使各个部门间耦合度已经很低了，但完全没有是不可能的。既然有耦合依赖关系就需要协调工作，但有那么多团队要协调起来导致会议又多又长、还低效。研发人员写代码的时间被严重挤占了。
于是在又一次长达数个小时的管理层会议后，你们总算想到了一个解决方案。能不能在小团队层面做一些聚合，或者在整个研发组织层面做更高层次的拆分呢？
说干就干。你们把现有的小分队都拿出来重新分了几个大组，每个大组都像小分队一样遵从高内聚、低耦合、全功能的原则来划分。每个大组负责一个大的或者一组紧密相关的资产，并且能独立完成所负责的资产的端到端的研发工作。每个大组之间的耦合尽量小，所有事务都尽量在大组之内完成，尽量避免跨大组的沟通。
每个大组内的几位一线经理中会选出一个总负责人，作为各大组间的沟通接口和大组内事务的总协调员，由大组内最资深的经理来兼任，你自己作为资深经理之一也开始兼任大组负责人。
上面的组织变革自然又少不了一番软件架构上的调整，系统拆分、解耦、等等。毕竟技术债是要及时还的，留多了到必须连本带利还的时候恐怕就想还也还不起了。
好了，改造完之后，现在整个研发组织的沟通被拆分成了大组之间的沟通。成本一下子就降下来了。原来随时可以开的管理层碰头会终于在大组内又想开就能开了。团队的各种沟通协调在大组内也容易做得多。大家终于又可以把时间用在愉快地撸代码上，而不是冗长的会议上了。
各个大组都是以各个大业务模块划分的，所以根据各模块所需要的人数不同，各大组的人数也不尽相同。这没关系。但你观察发现，一般一个大组最好控制在50人以内，或者是包含2-5个小分队。当人数超过这个之后，大组内小分队间的沟通成本会急剧升高。
大组内个小分队间的沟通还是挺多的，毕竟他们所负责的资产都紧密相关。这样协调工作是少不了的。原来这都是部门经理一把抓，但是组织大了，系统复杂了之后经理就必须放权让员工负责了。托从大公司高薪挖来的HR**姐的福，公司的管理和技术岗位的双线职业发展路线也弄清晰了，是时候在组织内培养一些专职技术人才了。
本来各个部门甚至小团队都有架构师、业务分析师等，现在基于大组内各小分队间协调工作的需要，你开始设立总架构师、总业务分析师等等。他们的职责范围在大组内不但是跨小分队的，也是跨部门的。当然你还有一些角色像用户体验设计师、系统管理员等等，他们也是在大组内被小分队共享的。
中型团队的组织架构终于组建差不多了。你突然想起应该参考下Spotify的组织架构图，你惊喜地发现你们所构建的大组很像Spotify中的 部落（Tribe） 。你自己所兼职扮演的角色叫做部落带头人。
但部落带头人是个兼职角色，你除了要把自己的各个小分队带好外，部落内事务要协调，部落外沟通也要做。你发现自己连996都快搞不定了，简直在向007发展。
你又发现部落内的关键角色，像总架构师，总业务分析师等等也跟你一样忙得焦头烂额。更可怕的是，除了他们，其他人好像并没有那么忙。
在公司强制规定的996的上班时间里，很多人工作根本不饱满，你甚至发现有员工在边工作边摸鱼了！与其这样，大家都提高工作效率把工作时间改成正常965不好吗？
你知道这些问题不解决，别提公司进一步发展壮大、上市、出海，就连生存都有危险了。
到底根源在哪里，怎么迈过这个坎呢？再大型的组织怎么搞，传统组织怎么办？
四、突破瓶颈
到底问题在哪里呢？自己漏掉了什么重要的细节吗？你回过头重新查看Spotify的组织架构图，赫然发现自己确实漏掉了一个细节—部落带头人应该是轮值的。
中部分内容源于spotifycom
之前怎么没想到呢？轮值最不济可以让自己隔段时间休息下啊。你有点儿不怀好意地笑了。当然你猜轮值的主要目的是分享转播知识和技能，培养后备人才。那除了部落带头人，是不是其他关键角色也应该轮值呢？试试就知道。
于是你力排众议开始执行轮值制度——所有部落内关键角色必须定期轮值，保证任何关键角色必须有备份。关键角色既包括几位部落带头人（包括你本人），也包括部落中的关键共享角色。轮换周期为半年到一年不等。
通过定期轮值制度，经过一段时间的阵痛后，组织内的瓶颈和单点故障终于慢慢消除了。原来分散在各个关键人物头脑中的知识被强制地文档化和分享。通过轮值，你发现其实组织中还有很多有能力的人才，只不过在没有轮值之前他们根本没有机会表现出来。
后来你才知道，这些有能力的人才里有人曾经因为遇到职业天花板悄悄地计划过离职，但是因为轮值制度让他们看到了希望，学到了新东西，他们最终选择留了下来。
那些原本是瓶颈和潜在单点故障员工，并没有因为自己变得不那么重要了而沮丧。相反他们非常高兴。他们的工作生活变得平衡了，而且仍然有机会展现自己的能力。当他们有机会向上发展时，他们的经理不会因为团队对他们的过分依赖而不敢放手，反而会帮他们赢得机会，哪怕是部门之外的。这不是传说中的服务型领导吗？
通过轮值，组织中变得人才济济。你发现那些关键总控角色慢慢变得不再需要了。于是无论是总架构师还是总业务分析师，你开始尝试让他们回归到小分队，这样其实连轮值都不需要了。大家在需要讨论跨小分队架构或业务需求时聚到一起共同决定下就好。
有意思的是，你发现虽然轮岗后关键人才回归了到了基层小分队，但真正的人才其实有没有那个头衔都会发光的。老外管这个叫Leadership without position power。大家虽然都是平级，但是真正的人才不需要级别比别人高就能展现影响力，大家也很愿意听他/她的意见。这样的人才走到哪里都是Thought Leader——思想领袖。你也发现自己主导了这么多改进后，虽然仍然是一线经理中的一员，你也变成了一线经理中的Thought Leader。你知道你离晋升应该不远了，如果公司能继续发展，你自然就是那下一个被任命的人。
五、大型研发团队
机会总是会留给有准备的人。而且对于有准备的人，机会永远不缺。现在它就来了。因为研发团队支持业务快速发展，公司业务蒸蒸日上，现在研发团队规模再次扩张，真的实现了指数级增长。
你名片上“研发总监”的头衔虽然没有变，但是你已经从一线经理晋升为二线，开始管理多个部门了。
你发现团队越大，团队间自组织沟通就变得更重要。但是这次你学聪明了，与其每次都自己摸索踩坑，不如先看看业界最佳实践是什么。翻开Spotify的组织架构图，你发现里面果然有这样的正式虚拟组织。它叫做 行会（Chapter） 。
你看到行会一般是一个部落内部相同角色组成的虚拟组织。它的组成可以是为了项目需要，也可以是为了职业发展或兴趣。你立刻想到各个小分队中的架构师经常聚在一起讨论整个部落级别的架构；各个小分队中的业务分析员也经常聚在一起讨论跨小分队的需求。这不就是事实上的架构师行会和业务分析师行会嘛？！
于是你鼓励小分队中的所有角色都建立自己的行会。开发人员组成了开发者行会，测试人员组成了测试者行会。这些行会都自己行动起来，制定代码规范、测试覆盖率提升计划、学习新语言、新技术等等，搞得热火朝天。
行会是部落内部的，跨部落的虚拟组织也有，在Spotify里叫 公会（Guild） 。公会比行会更加松散，多是一些兴趣小组，当然必要时也可以是临时的项目委员会。毕竟跨部落的耦合度再低也是有的。
一开始时的行会和公会还是你要求员工组建的，后来大家气氛活跃起来了，就开始自己组织行会和公会了。大部分行会或公会自己都运行得很好，但也有少数不好的就逐渐自生自灭了。
你开始悟出作为管理者其实只要帮团队搭建一个良好的环境和平台，为他们指明方向，然后在必要的时候助推一下，团队可以自组织运行得很好。
Spotify的组织架构中还要求，一线经理应该是行会的带头人而不是小分队带头人担任。但这对团队的自组织能力的要求极高。这要求每个小分队都能完全自组织地端到端地完成从需求分析到发布的工作，而不需要小分队有个带头人协调解决问题。你认真地评估了下自己团队的自组织成熟度，离完全自组织还有一段距离。所以你决定暂时还是让一线经理端到端地负责各个小分队。但你知道培养团队自组织的道路还是要持续走下去。
六、跨国研发团队
公司终于在纳斯达克上市，业务成功出海，要在国外也建立研发团队以支持当地业务了。
于是你的团队中开始有外国团队了。你知道你应该遵循的团队组队原则仍然是高内聚、低耦合、全功能。因为时差的原因，跨国团队合作沟通自然没有本地团队顺畅，所以你尽量让每个部落都各自集中在一地。如果实在因为特殊原因不能在一地，至少是应该在一个时区、或者使用同一种语言。
有一个特例是支持型的团队，比如客户支持、平台运维支持等。因为要提供跨时区7乘24小时的服务，他们就必须要零散地分布在不同的时区。这样的成员至少应该和部落中某个小分队在一起，以便很容易地在部落间共享知识。
你在公司挑选的重点国家都建立了研发中心。你自己也从二线研发总监晋升到管理多个研发总监的全球研发副总裁。你努力保证组织的扁平性，每个研发总监大概有10个左右的一线经理向他们汇报，你自己有10个左右的研发总监向你汇报。你知道扁平的组织架构是服务型领导的组织架构基础。当某个一线或二线经理所管理的人数太多或太少时，你就把他们进行拆分或合并，保证他们所负责的业务量和团队规模是类似的。
你把高内聚、低耦合、全功能的组队原则活学活用后，惊奇地发现你的研发组织架构居然和几何学中的 分形 暗暗相合。
把你的组织放大分成数个部分后，每一部分都（至少近似地）是整体组织缩小后的形状。就像一颗大树拆分成枝杈，再拆分成树叶、再拆分成叶子上的脉络，每次拆分后的形状都和整个大树的形状相似。你的每个研发总监的组织架构和你的大组织架构也是类似的。你知道你即使以后做到高级执行副总裁去管理整个跨国公司的研发组织，它的架构也应该大致长成这个样子。
七、传统组织怎么办？
故事讲完了。故事中的主人公虽然是虚构的，但他/她所构建的组织架构在现实中确是真实存在且高效运转的。如果你所在的公司恰好正经历故事中从小到大的扩张，也许你可以借鉴一下其中的团队组建方法。
但是，现实中的大多数问题其实来自于已有的传统研发组织的转型过程。
传统研发组织的转型是个更大的话题。传统组织因为 历史 原因欠债太多——组织债、文化债、技术债等等，转型的难度远比初创公司在发展过程中遇到的大得多。这些 历史 欠债还会纠结在一起互为因果，在转型过程中单纯地去还其中任何一个债都无法让转型成功。这需要组织变革者像抽丝剥茧一样地一层层地改造。这个话题我们放到后面有机会讲。今天只聊纯组织划分过程中的原则。
上面故事中的团队是一个逐渐生长壮大的过程。但不要误认为组织架构设计是自底向上搭积木的过程。正相反，即使在组织成长期，组织架构的搭建也是自顶向下不断拆分和解耦的过程。这与敏捷流程和实践的改进和创新不同，它们应该是自底向上不断演进的。作为组织领导者，在组织架构设计时，应该先根据自身业务特点划分出业务领域、业务子领域、然后是部落和部落中的小分队。
但问题是从哪里入手做拆分和解耦。在一个传统组织架构中，各个系统和团队间可能都是紧密耦合的。系统间的边界很难被识别。
这时候该用到康威定律了。根据康威定律， 设计系统的架构受制于产生这些设计的组织的沟通结构 。说人话就是 你想要什么样的系统，就建什么样的团队 。就是说组织设计者可以按照期望的系统架构先搭建组织。在新组织架构运行一段时间后，系统会自然会像组织相同的结构演进，从而促进组织间的解耦。
你想要什么样的系统我不知道，但一个好的系统大概率应该是可以按业务功能端到端发布的。从业务需求上看，各业务领域的变更频率通常是差别很大的。这就要求各业务领域之间能保持低耦合并且可以独立发布。这也是拆分和解耦的目的。通过拆分，减小批量大小；通过解构，减少领域之间依赖，从而达到加快价值交付的目的。所以我们在识别部落时应尽量以业务领域划分，而不是技术、职能等。
例如，在传统的单体企业应用架构中可能有展现层，中间件层，和基础架构层。如果团队按照这三层划分，很有可能的结果是所有业务模块在各层都高度耦合，而任何业务领域或业务模块的需求都不能被独立发布。
现代的微服务架构则是以业务为边界的，且每个微服务都是端到端发布的。团队如果按照业务领域划分，实际上会帮助跨领域的服务间保持松耦合。
随着中台技术的兴起，系统架构会分为前台，中台，基础平台等等。中台又可以分为技术中台，业务中台，数据中台等等。不同于传统单体架构的中间件层，中台本身也是具备业务能力的资产，应该被单独测试，单独上线。而因为前、中、后台的上线频率相差甚远，所以按平台来划分团队是合适的。
八、结束语
总结一下，本文讲述了组建敏捷研发组织架构的一些原则和在Spotify框架内的一些实践。无论是小型团队还是大规模敏捷，组队的核心原则都是 高内聚、低耦合、全功能 。
组队的方法是将整个组织按业务领域或平台自顶向下不断拆分，直到拆成一个个小分队为止。理想情况下每个负责发布功能的小分队都能独立完成从需求分析到发布的端到端的工作。跨小分队和部落的必要沟通通过行会和公会来自组织地进行。
无论是小分队还是部落，作为一个团队，它的组织架构是骨肉，但团队 整体负责，荣辱与共 的文化和实践才是灵魂。它让团队能够整体优化，而不是局部优化。如做不到这一点，这个团队只能被称之为一群人而已，而不能被称之为敏捷团队。如何在能力建设、敏捷实践和激励机制的保障下真正做到团队的整体负责，荣辱与共，我们有时间单独聊。
作为组织管理者，构建一个好的组织架构和组织文化也只是让组织高效运转的最基础的条件。在此之上还要为组织创建 健康 的环境、进行有效的目标管理、绩效管理、和人才培养等工作。团队管理本质上是让团队成员协同工作达到效率最大化。而团队中绝大多数的协同问题都不是成员的态度问题，而是上述各种管理没做到位，或团队生产关系没有设计到位。
看到这里，我相信上文开头提到的几个问题大家心中都已经有答案了。掌握团队组建原则之后要有能力 活学活用 。这里再给大家留个问题思考下——DevOps团队应该如何构建呢？是每个DevOps工程师都分散到各个小分队里，还是作为部落的共享角色，亦或是所有DevOps工程师单独组队？
而平台运维负责的是共享基础设施本身的管理，如系统级安全监控、容量管理、服务治理等，与软件功能发布无关。所以平台团队一般会单独组队。当然也有以谷歌为代表的很多公司，将狭义的DevOps和平台运维的工作合并后且赋予更多的管理职责，组成了网站可靠性工程师（Site Reliability Engineering）团队。
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参考资料
美食美客曾经推出过一款乌云冻酸奶产品，就是冻酸奶的上面放上了做成乌云状的棉花糖。为了做成头顶乌云的效果又不至于影响食品的美观，研发组人员用掉整整一袋砂糖，整款产品研发竟花费了数月时间，这在快消费行业是史无前例的。此外美食美客在产品研发上，始终标榜世界高度，与美国杜邦等世界500强企业合作，为了研发一款新产品通宵达旦，调整上百次也是常事；在服务上，深入一线市场，还有智慧门店的系统开发，与万达等商业地产合作，开设南北两大运营中心等等。在外人看来，这些也许只是消耗更多成本的笨事情，但其实就是一种追求完美的极致精神，既然研究一个领域，就要做到极致。匠人引领，中国“质”造，这个世界很嘈杂，但匠人的内心必须是安定的。美食美客企业成立9年，从2007年国内开设第一家酸奶吧，到如今旗下三大品牌，全国4000余家连锁店面，美食美客的发展始终围绕企业“悦活”的理念，专注于手工优格领域。九年来美食美客走过的每一步，都会问问自己：这件事是否符合我们的健康悦活理念，能不能改善消费者体验，有没有降低社会成本，如果答案是肯定的，那就做！专业，守业，敬业，这是美食美客9年来作为一个匠人的朴实和固执。为了大众健康，做好每一杯手工酸奶，为了每一个投资者利益，做细每一个培训流程。守一种精神，做一个匠人。9年不长，美食美客希望凭借这份初心与坚守，专注手工优格，做成几十年、甚至上百年的民族企业，专注做点东西，至少对得起光阴、岁月！
美食飘香，饕餮江山吞海日
美客送爽，峥嵘岁月吐长虹
联意：
上联：美食飘出的香味，让贪吃的江山来了胃口，吞了一轮海日；
下联：尊贵的客人为饭店送来了一清爽之气，让不平凡的岁月也发出了赞叹的声音。
注释：
饕餮：形容贪吃；
送爽：本意只送来清爽之气，引申意为送来钱财，让老板觉得很“爽”；
峥嵘：不平凡，在此联中一方面为夸奖宾客，另一方面隐喻老板希望创一番事业，写就自己的峥嵘岁月；
吐长虹：常用于形容抒发气概，在联中引申为赞叹。
PS：上联“美食飘香”按今韵为“仄平平平”，三连平出律；下联的“美客送爽”为“仄仄仄仄”，四连仄出律。本来，按对联的韵律法则，四字的联应为“平平仄仄”与“仄仄平平”搭配，如果这样就必须舍弃“飘香”、“送爽”。对于饭馆这种场所来说，出律一般无伤大雅，如果楼主比较看重，也可改为：
美食有罪，频招饕餮江山吞海日
美客无聊，屡令峥嵘岁月吐长虹
——老是招惹江山，把海日吃了，所以“有罪”；老是让岁月发出感叹，感叹多了，自然“无聊”。
本人所拟这两联，以对联的艺术风格而论，当属于“雄奇类”，只不过前者属于“平奇”，虽奇而平稳；后者则属于“惊奇”，属于一奇到底，至于选择何种风格，则看楼主口味。
至于楼主自己拟的联，个人认为首先是较为绕口，其次，平仄上也不符合对联的规则，严格来讲，已经不能算对联了。
不管怎样，希望对你有用，顺祝生意兴隆。
在营销界，“出圈”是一个常用词。
深究起来，“出圈”其实有两个含义。从字面意思来看，你突破当前的圈子进入另外一个圈子，并成功获客，这就是出圈；还有一个含义是，一个团队做了非常出色的H5，一经投放就刷屏，这也是 “出圈”；反之，如果你的H5，仅在几个KOL和社群之间传播，最后发现大部分流量都来自公司内部员工的转发，这就 “不出圈”。笔者对以上“出圈”含义的解读都表示赞同。
当然，在娱乐界，“出圈”其实还有更多内容，在此略过不表
2020年新冠疫情爆发，对全人类造成的影响，数年无法消除，“覆巢之下，安有完卵？”汽车行业当然无法幸免。
从最新的销售数据来看，全球汽车销量都在下滑，欧美日等清一色的销量大衰退，英国更是暴跌50%。中国车市1-8月的累计销量同比下滑159%。
至2020年，中国汽车保有量已达27亿辆之巨，国内车市也由增量市场转向存量市场，竞争不断加剧。而新冠疫情的突发，更让车企倍感压力。作为品牌传播、产品定位的营销传播各部门，工作压强更是陡然而增。
事实上，就目前的状况来看，国产自主汽车的整车品质已达上乘。无论是内外设计、科技配置、发动机性能、装配工艺还是诸如L3级自动驾驶之类的前沿技术，都已是上游水准。用经济学理论来看，我们的供给侧没有问题，但是销售压力依然很大的根本原因是需求侧出现了大问题。
从营销层面来看，汽车传播要“出圈”已是大势所趋。移动互联网时代，信息冗余、新闻速朽，一篇刷屏级文案的生命周期也很难活过三天，本文的生命周期或许仅能维持一天，汽车销售获客难是营销传播的主要痛点。
在互联网营销方面，目前中国9亿互联网用户已经被开发，流量增速缓慢是既定事实。头部移动互联网巨头垄断了用户的所有时间，你的全部浏览几乎都在阿里、腾讯、百度以及字节跳动的界定疆域中“自由”驰骋，流量源被巨头垄断，流量费用不断攀高，是互联网营销的第一痛点。
大家不难发现，由于解读汽车性能需要专业术语，对汽车临时没有需求的人，在浏览不同的APP内容时，后台计算机会自动屏蔽“不需要”的汽车类信息，并推送与之感兴趣的内容，以增强使用者的阅读粘性。在后台机器算法的远转下，车企做出的精彩话题其实很难传播到非刚需用户的阅读习惯中，传播效果无法达到预期，整个过程就是“空转”。而当非刚需用户转变为汽车刚需者的时候，相关内容又过了时效，消费者与车企的精彩创意失之交臂，十分可惜！
既然现在我们的车型已经足够优秀，供给侧无需承压消费升级带来的压迫时，主机厂就应该主动“出圈”营销，拥抱不同领域，与经济、财经、艺术、影视、体育甚至泛娱乐、亚文化合作，通过这些载体，将我们的优秀车型信息“喂送”到互联网用户面前，让他们知道我们的新车型、新技术、新理念以及新品牌，为将来的新车购置提供机会，笔者认为这才是“出圈”营销的核心之一。就好比既然消费者不购车不逛4S店，我们就把车型投送到消费者可能到达的区域，“喂送”信息给客户是未来车企营销应该转变的思路之一。特别是车载相关技术严重同质化，无法利用超前技术当做竞争壁垒时，通过多渠道为消费者“喂送”车型信息显得非常重要，毕竟先入为主的好处不言自明。
近年来，自主品牌汽车具备向上突破，搏击合资品牌车型的能力，如何进入合资潜客的视野，获得圈层认知就成了一个必须解决的课题。“出圈”、“跨界”、“圈层”、“流量互洗”最终获客，应该是企业、营销部门永不停息、不断自问和讨论的话题。
事实上，除汽车领域之外，其他商圈的操盘手都曾打出过非常成功且经典的战例，就近期的例子，比如B站献礼五四青年节的演讲广告片《后浪》、快手的《可爱中国》等，效果都很不错。出圈也罢，破圈营销也罢，跨界混搭也罢，成功的例子不胜牧举。通过有限的传播平台及流量，精细化挖掘，并成功获客，是企业永远需要探索的方向。
“出圈”之后再“入圈”，圈层就成了一个新的话题，互联网时代是一个圈层整合、跨界连接的时代。圈层是更深刻的连接，不仅仅是我们个体只为个体、社群只为社群、内容只为内容的单一行为。在跨界圈层的生态下，我们能挖掘新的场景，找到陌生的惊喜，能够形成更佳的微妙情感和体验。就像原本单一的大型商场，提供教育、社交、聚会、娱乐等多维度的复合需求，激活不同圈层的消费者汇集于此。这又是车企营销可以借鉴的方式。
随着物质生活的极大丰富，为了满足马斯洛需求层次理论中的高阶要求，消费不再是简单的商品买卖，更要享受交易中的过程价值，因此个性化需求和情感需求日益放大。在这种微妙的变化中，破圈跨界的深度、出圈入圈的热度，都将是车型走红的胜负点。
结语：
出圈营销的好处是显而易见的，可以丰富品牌内涵，体现品牌自身的开放性，实现营销手段的多元化；可以低成本获得流量，“喂送”信息给潜客。我们不难发现，目前主机厂靠自身品牌发掘的新流量越来越少，而且品牌受众的消费潜力也被攫取的差不多了，依靠口碑、“粉丝”、回头客带来的销量滚动越发困难，那么与多品牌抱团，多渠道“喂送”消息给消费者，挖掘潜客，实现获客，无疑是最快捷的方式，没有之一！
本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。
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