“波士顿矩阵图”谁能帮我解释下？

波士顿矩阵图（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括整个市场的销售量（额）增长率、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：

1、销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；

2、销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；

3、销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；

4、销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。

一般用来分析企业产品结构，参考进行产品系列的规划。

扩展资料：

波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创。波士顿矩阵的运用。充分了解了四种业务的特点后还须进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。

1、发展：以提高经营单位的相对市场占有率为目标．甚至不惜放弃短期收益。要使问题类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入。

2、保持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额、对于较大的“金牛”可以此为目标，以使它们产生更多的收益。

3、收割：这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦狗类业务应视具体情况采取这种策略。

4、放弃：目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务。一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。

-波士顿矩阵

一什么是MECE分析法

核心：“相互独立，完全穷尽”

使用MECE分析的时候主要有两条原则：

第一条是完整性，说的是分解工作的过程中不要漏掉某项，要保证完整性；

第二条是独立性，强调了每项工作之间要独立，每项工作之间不要有交叉重叠。

二MECE分析的步骤

分析问题的标准程序：收集信息－》描述发现－》得出结论－》提出方案。

MECE分析法的具体步骤如下

1MECE分析步骤1：确定范围

明确当下讨论的问题到底是什么，以及目的是什么。

MECE中的”完全穷尽“是指有边界的穷尽。

2MECE分析步骤2：寻找符合MECE的切入点

1切入点是指你准备按什么来分，或者说大家共同的属性是什么。

2比如，是按颜色分、按大小分、按时间序列分还是按重要性分？

3在找切入点的时候，一定要记得以终为始！

4这个时候要反复思考，你当初要解决的问题或当初分析的目的是什么。换句话说，你希望分类后解决什么问题，得出什么结论。

5如果实在是想不到什么分类的切入点，你可以试试最简单的一种二分法：A和非A。中国传统文化中有很多类似的二分法，比如阴和阳（女和男）、正和反、白天和黑夜、软和硬等等。

MECE分析步骤3：考虑是否可以用MECE继续细分

二分法的确是满足MECE原则，但这么分对于我们的营销策略有什么帮助吗？不管走到哪一步，请时刻记住以终为始！从营销的角度来看，你可能还要按职业、收入、年龄、居住区域等要素进一步细分，才有可能得出你想要的东西。

MECE分析步骤4：确认有没有遗漏或重复:

完善之后必须重新检视一遍，看看有没有明显的遗漏或重复。

建议画出一个金字塔结构图，用可视化的方式比较容易发现是否有重叠项。当然，现实中可能出现这样的情况，分出来一些类别后，仍然有几项不属于前面分出的几类，但这几项还比较重要，这时你可以试着加一个类别——其他。

3 MECE分析过程中常用分类法

1、二分法2、过程法3、要素法4、公式法5、矩阵法

1、 二分法：

这个分类方式在日常生活中比较常见，其实就是把信息分成A和非A两个部分。比如国内、国外；他人、自己；已婚、未婚；成年人、未成年人；左右；男女；收入和支出；专业和业余等等。

2、过程法

也就是按照事情发展的时间、流程、程序，对信息进行逐一的分类。

比如在日常生活当中制定的日程表，解决问题的6个步骤，达成目标的3个阶段，其实都属于过程分类。过程分类法特别适合用于在对项目进展和阶段的汇报上。

3、要素法

1我们在生活当中也经常会使用到要素法。

2组成要素

3比如说优秀员工的7种品质、公司的组织架构图等等，其实都是把一个整体分成不同的构成部分。可以是从上到下，从外到内，从整体到局部。这种分类方法是用于说明事物的各个方面特征的。

4、公式法

公式法就是可以按照公式设计的要素去分类，只要公式成立，那这样的分类就符合MECE原则。

5、矩阵法

比如我们在安排工作的时候，有一种分类方式，是把你的工作分成以下四种：（1）重要紧急，（2）重要不紧急，（3）不重要但紧急，（4）不重要也不紧急。

四MECE方法的局限性

MECE虽然分析的过程是完整和相互独立的，但是最终分解完成后的分解要素之间是相互影响的，这是一个复杂的网状结构，早打破传统MECE分解的简单树状结构，而现实中的问题往往就是网状结构的。

MECE分析偏静态分析，而要素之间的关联依赖和影响，要素真正之形成过程路线是动态分析，动态加静态结合的分析才是完整的分析，由要素间相互影响和作用形成的动态平衡架构则是我们需要的系统思维。系统思维是比结构化思维更高层次的分析方法。

五MECE分析法的使用情境

MECE是一个很老的概念了，在金字塔原理和结构化思维的时候也经常谈到MECE，我们很多时候拿着这个原则只能说清楚具体什么叫彼此独立，完全穷尽，但是如何实践，为何要这样做往往并没有太多的进行思考。

首先要说的是MECE法则更多的是用在 思维过程中的问题的定义 上面，偶尔会用到问题的根源分析上面。

MECE的核心思路 就是我们在进行问题定义的时候，要能够通过逐步分解的方法把问题的所有要素全部定义清楚，而这些要素之间又没有交叉冗余。

完整彼此独立的问题定义是进行后续问题分析和解决的基础，但是要注意这是结构化分析分析和解决的思路，现在应用的更多的 是非结构化问题分析和解决，是提出假设进行验证，多次迭代收敛的过程。

这些都清楚后，MECE分解的基本法则和实践思路就清楚了。

MECE分解只是进行完整问题定义之基础，离问题分析和解决还差很远，特别是面对复杂问题的时候，有个重点就是虽然分解的过程是完整和相互独立的，但是最终分解完成后的分解要素之间是相互影响的，这是一个复杂的网状结构，早打破传统MECE分解的简单树状结构。

M ECE分解偏静态分析，而要素之间的关联依赖和影响，要素真正之形成过程路线是动态分析，动态加静态结合的分析才是完整的分析，由要素间相互影响和作用形成的动态平衡架构则是我们需要的系统思维。

某公司将2018年定为品牌战略年，小李接到领导安排的写作任务，要求充分阐释公司的品牌主张。小李有了灵感，半天就把稿子交上去了。领导浏览一分钟后就指出稿子的思路太狭隘，我想要一栋房子，你却只打了一堵墙。小李回去之后加班加点，查阅了几十万字的资料，从十几个角度解读了公司品牌，但领导又给小李泼了冷水，所有的观点都并列在一起，逻辑层次很混乱，就像把砖头瓦片和墙壁，屋顶相提并论。

在写文章，做PPT以及汇报工作时，很多人都有过与小李类似的经历，总被人挑毛病，说逻辑混乱。要避免这样的悲剧，你务必要记住Mece法则。

概念：MECE法则

Mece法则，是麦肯锡咨询顾问巴巴拉·明托在《金字塔原理》中提出的一个思考工具，他是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的缩写，意思是相互独立，完全穷尽，也常常被称为不重叠、不遗漏

听上去很玄乎，但其实很简单，Mece法则，就像是拼图游戏。你用一张张碎片拼出完整的图，如果拼的正确，最后一定是一张不多一张不少。

案例

我们开会讨论新游戏的目标用户定位问题，我们打算为哪个群体开发下一款游戏呢？先把所有可能的用户定位都列一列吧，大家集思广益，摆出了一些拼图碎片:男人、小孩、成年人、老人、女白领、宅男、二次元少女。

看上去很丰富，但是这些拼图碎片，明显的违反了Mece法则，是不可能一张不多，一张不少的拼出完整的用户画像的。

首先，这些碎片里有大量的重叠：男人和小孩有重叠，叫小男孩；宅男和老人有重叠，叫孤僻老头。其次，这些碎片还有遗漏：漏掉了那些不是二次元也不是白领的年轻女性，比如，文艺女青年。

那应该怎么列呢？你可以在第1层，从性别的角度把用户分为男人，女人。再在第2层，从年龄的角度把用户分为小孩儿，年轻人，中年人，老年人。在每一层，这些拼图碎片都符合，不重叠不遗漏的mece法则。

我们回到最开始的案例，为什么小王被批评逻辑混乱呢？第1次领导说我想要一栋房子，你却只打了一堵墙，是因为报告违反了mece法则的不遗漏原则；第2次，领导说，把砖头瓦片和墙壁屋顶相提并论，是因为报告违反了mece法则的不重叠原则。

Mece法则，是一种简洁有力的，透过结构看世界的思考工具。接下来，我们将分享很多著名的基于结构化思维的战略分析工具，比如swot分析，五力模型，波士顿矩阵，平衡计分表等等，他们宏伟的殿堂，都是建立在mece法则的基础之上。

运用：训练mece法则的三个心法

训练mece法则，这个结构化思维的马步和梅花桩时，需要注意哪些心法呢？

第一，谨记分解目的。

把整体层层结构划分为要素时，要谨记分解目的，找到最佳分解角度。

对于同一个项目，如果目标是分析进度，那就按照过程阶段来分解，如果目标是分析成本，那就按照工作项来分解，如果目标是分析客户消费特征，那就按照性别，年龄，学历，职业，收入等来分解。

第二，避免层次混淆。

你和团队一起头脑风暴，探讨一个问题：如何卖出更多的衣服？大家提出了很多想法，1开拓电商渠道；2开展网络营销；3减少服装的成本以降低价格；4改进服装生产流程流程，提高生产效率。

这些想法中的第4项，改进服装生产流程，提高生产效率，是第3项，减少服装的成本以降低价格的具体方法之一，把它和前三项列在一起，会造成逻辑层次的不清晰，会给思维带来混乱。

用mece法则做层层分解时，要确保每一层都不能与其他层次混淆。

第三，借鉴成熟模型。

千人已经对商业、管理、个人做过大量研究，并形成了很多结构分析模型，大家可以直接拿来用，不要重新发明轮子。

小结：认识mece法则

Mece法则，是指我们在分析问题时，把整体层层分解为要素的过程中，要遵循相互独立完全穷尽的基本法则，确保每一层的要素之间不重叠，不遗漏。

Mece法则是结构化思维的基本功，训练时，要注意三个心法，谨记分解目的，避免层次混淆，和借鉴成熟模型。

波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

模型介绍

制定公司层战略最流行的方法之一就是波士顿矩阵。该方法是由波士顿咨询集团在上世纪70年代初开发的。波士顿矩阵将组织的每一个战略事业单位标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个事业单位是组织资源的漏斗。波士顿矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，波士顿矩阵的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

波士顿矩阵区分出4种业务组合。

（1）问题型业务（指高增长、低市场份额）

处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大事业单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。

咨询工具

如何选择问题型业务是用波士顿矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，波士顿矩阵也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

（2）明星型业务（指高增长、高市场份额）

这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。

（3）现金牛业务（指低增长、高市场份额）

处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持事业单位的市场份额。

（4）瘦狗型业务（指低增长、低市场份额）

这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。

波士顿矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。

波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup）首创的一种规划企业产品组合的方法，该方法认为一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力（最主要的销售增长率）与企业实力（最主要的是市场占有率）。

通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：

①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；

②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；

③销售增长率高、市场占有率低的产品群（幼童类产品）；

④销售增长率低、市场占有率高的产品群（金牛类产品）。

菲利普·莫里斯公司各种产品的地位：万宝路牌香烟是明星类产品；啤酒和七喜饮料是幼童类产品。

组合营销是一种针对品牌产品组合进行优化的策略，旨在提高品牌销售额和市场份额。以下是一些分析品牌产品组合的方法:

分析市场需求：首先需要了解市场需求，包括目标客户、竞争对手、市场趋势等。通过了解市场需求，可以确定品牌产品组合的定位和目标市场。

确定品牌核心价值：品牌产品组合应该体现品牌的核心价值，这是品牌差异化的关键。需要根据品牌的核心价值来确定产品组合的重点和优先级。

分析产品差异：分析不同产品之间的差异，包括品质、价格、功能、设计等方面。这有助于确定产品组合的优化方案，提高产品差异化和竞争力。

确定产品组合策略：根据市场需求、品牌价值和产品差异，确定品牌产品组合的策略，包括产品线扩展、产品线调整、产品组合定价等。

优化产品组合：根据市场反馈和数据分析，不断优化品牌产品组合，提高销售额和市场份额。这可以通过调整产品组合、优化定价策略、加强市场营销等方式来实现。

总之，品牌产品组合分析是一个复杂的过程，需要综合考虑市场需求、品牌价值和产品差异等因素，以及根据市场反馈和数据分析进行不断优化。甚至可以参考一些比较出名的分析法进行分析。

例如我们使用 SWOT 分析法可以帮助品牌产品组合分析，以确定优势和劣势，并制定相应的策略。以下是一个使用 SWOT 分析法的品牌产品组合分析的例子:

强势:

1 品牌知名度高：品牌在消费者中的知名度较高，可以更好地吸引目标客户。

2 产品线丰富多样：品牌拥有多种不同的产品，可以满足多种需求，提高了市场竞争力。

3 产品质量稳定：品牌产品质量稳定，客户满意度高，可以提高品牌信誉度。

弱势:

1 市场定位不准确：品牌虽然涵盖了多种产品，但市场定位不够明确，可能导致目标客户不明确，影响销售。

2 产品差异化不明显：品牌产品之间差异化不明显，可能导致竞争激烈，降低品牌市场份额。

3 市场营销不足：品牌市场营销力度不足，可能导致品牌曝光度不高，影响销售。

策略:

1 明确市场定位：品牌需要明确市场定位，确定目标客户群体，提高品牌针对性和差异化。

2 加强产品差异化：品牌需要加强产品差异化，提高产品竞争力，增加品牌独特性。

3 加强市场营销：品牌需要加强市场营销，增加品牌曝光度，提高品牌知名度和忠诚度。

通过 SWOT 分析，品牌可以明确自身的优势和劣势，并制定相应的策略来优化产品组合，提高市场竞争力。

例如：波士顿矩阵是一种常用的市场分析方法，用于评估企业的产品线组合。以下是一个使用波士顿矩阵分析品牌产品组合的例子:

现有产品:

1 产品 A:高端智能手机

2 产品 B:中档智能手机

3 产品 C:低端智能手机

4 产品 D:智能手表

5 产品 E:智能耳机

目标市场:

1 高端消费者：追求高品质和高性能的消费者

2 中档消费者：有一定消费能力，追求性价比的消费者

3 低端消费者：追求价格实惠的消费者

竞争情况:

1 竞争对手 A:高端智能手机品牌

2 竞争对手 B:中档智能手机品牌

3 竞争对手 C:低端智能手机品牌

波士顿矩阵分析结果:

根据波士顿矩阵分析，品牌的产品组合处于“衰退”区域，其中高端智能手机产品 A 是品牌的主要收入来源，但该产品市场份额正在下降。中档智能手机产品 B 和低端智能手机产品 C 是品牌的产品组合中最具竞争力的产品，但这两个产品的市场份额也在下降。智能手表产品 D 和智能耳机产品 E 是品牌的产品组合中的新产品，尚未得到充分推广，但具有潜力。

策略:

1 提高高端智能手机产品 A 的竞争力：品牌需要提高产品 A 的竞争力，以保持其市场份额。可以考虑增加产品功能、提高产品质量等方式来提高产品竞争力。

2 扩大中档智能手机产品 B 的产品线：品牌可以考虑扩大中档智能手机产品 B 的产品线，以吸引更多的消费者。可以考虑推出不同尺寸、不同价格的产品来满足不同消费者的需求。

3 推广智能手表产品 D 和智能耳机产品 E:品牌需要加强推广，提高智能手表产品 D 和智能耳机产品 E 的知名度和销售额。可以考虑与合作伙伴合作，在社交媒体上推广产品，增加产品曝光度。

通过波士顿矩阵分析，品牌可以更好地了解其产品组合的情况，并制定相应的策略来优化产品组合，提高市场竞争力。

仅供参！ 希望能帮到您！

呵呵最近我们刚做的小组作业就是这个，可以参考一下，希望对你又用。

苹果公司的产品市场细分为：iPad平板电脑

               iPhone智能手机 

               MacBook笔记本电脑 

               iPod音乐播放器

用波士顿矩阵分析如下：