如何做好活动产品？

自从上一家公司倒闭后，误打误撞进入了现在的这家公司，刚开始杂活很多，主要涉及线下的各种业务，加之是传统零售公司，重点自然在营销上。做了一年多的活动产品，是时候好好总结下经验。总结下来策划活动的流程，主要包含活动前、活动预热、活动中、活动后这几个阶段。明确活动目的一般的活动目的会有拉新、促活、留存、挽回流失用户、促销、品牌营销、新品上市等，不同的活动目的对应不同的活动形式、活动主题、奖项的设置。需要注意，一个活动的目的不宜过多，最多不能超过两个，比如我既要品牌宣传、又要销量、又要关注公众号、又要用户留下手机号，到时候用户直观的感受是H5很复杂、步骤很长，这样非但达不到效果，反而会引起更多的负面影响。所以目的不宜超过两个，主题突出，简单易懂，能一下子吸引眼球为宜。分析目标用户知己知彼，才能百战百胜，知道我们的目的，也要结合目标用户的需求，然后从中找到契合点。比如我们目的是挽回流失用户，那我们就需要去找到这批人，分析用户的特征、体量，尽可能找到共性，必要时候还要结合问卷调查、访谈来找到用户流失的原因，再有针对性的推出相应的挽留手段。假设通过分析，我们的流失用户量有10万，我们的目标是挽回5万的流失用户，这些用户基本都是首次购买后超过半年没有二次购买的用户，并且绝大部分是在促销时购买，明显属于价格敏感型用户，对产品不够忠诚，再加上抽样的问卷调查，发现这些用户对产品已失去兴趣、或者已找到其他更好的替代品。通过上面的分析后，我们就可以接着采取相应的活动策略了。确定活动形式和创意活动形式有一个重要的原则：就是要简单易懂、操作简单，做到“超越预期”，最好所有的操作只要一步。马化腾和张小龙说，我们微信的功能不能让竞争对手抄袭，张小龙说不会的，因为已经简单到不能再简单了。原则二：活动本身导向的需求不能和本身产品述说的需求相差太远。比如滴滴打车的活动，打车后就送优惠券，分享好友也可以抢优惠券，假设他改成送积分呢？送其他公司的产品呢？相信转化率会很低，而且会吸引大量的非目标用户进来。滴滴打车通过发券的形式引导新客体验，体验后如果是目标用户自然会继续使用优惠券，而价格敏感性、有车一族、公司高管等等人群或许不会使用我们的优惠券，所以简单的一个发券动作其实也是大学问，逐步引到来更多的高价值用户，同时也培养了用户的打车习惯。原则三：活动满足的是低层级的需求则越容易具象化，但也更容易让用户流失。比如扫码送水、送油、送米；反之，活动满足的是高层级的需求时，活动越抽象，越难形成传播，但一旦吸引了用户就很容易转化为我们的核心用户，例如参加NGO组织、选出最美的那个ta。活动形式有如下：1品牌宣传：暖心的H5、事件营销。例如最近的百雀羚广告、三只松鼠创始人打砸苏州店等。品牌宣传有一个特点是需要长期的灌输才有可能占领用户的心智，区别于效果宣传想要带来的短期的销量转化，从这个角度看，这次的百雀羚神广告是成功的，因为他激发了用户的病毒式传播，通过营造老上海的氛围来突出品牌的历史厚重感（感谢Fanny推荐的好广告）。百雀羚神广告三只松鼠创始人砸掉苏州店2拉粉：海报体、集赞3促销：拉朋友砍价、拼图、秒杀、团购4新品上市：事件营销5老带新：设定老客新客的福利（重点要防止刷单的情况发生）接下来是活动开发活动的特征是持续时间短、活动形式要有一定的创意，这样往往会交互比较复杂，所以开发难度有时候主要在前端。特别需要注意的是性能上的优化，保证抗压能力足够强，这个也需要在测试阶段下足功夫。预热阶段一般的预热手段有微博大号kol转发、官方微博话题讨论，多渠道宣传等等，就好像小米手机在QQ空间的预售活动，在预售前举行了猜价格活动，调动了很多_丝用户的心弦，同时也激发了一波转发和讨论，逐步把整个未来的活动推向高潮。预热比较适合于新品发布、大型营销活动等。活动中活动中要时刻监控数据的变化，及时调整相应的策略，客服等人员积极应对用户的反馈，做到活动整体顺畅、达到预期的目的。活动后需要对用户进行事后回馈，防止活动发生大起大落的现象，比如我们的活动是宣传新品，给用户也发了优惠券，那活动后期还需要对用户作优惠券到期提醒，引导用户重新回流。其次是做好活动总结，为下次活动积累经验。再次检查活动系统是否真正结束，防止带来不必要的客诉。总结一下，活动从策划到上线、运营、结束整个流程，也是需要如同做一个完整的APP去细心打磨。紧扣活动目的和目标用户，找到可以诉说的共同话题，通过富有创意的活动形式展示出来，在占领用户心智的同时引导用户裂变传播，形成轰动效应，做好事后总结，为后续提供更好的经验。

“人货场”，是传统零售行业人人挂在嘴边的概念，但是放在互联网的大背景下，如何用互联网思维来思考产品运营中的“人货场”呢？本文笔者将对这三个要素加之新要素——“转”，进行逐一分析。人/货/场本是传统零售行业中的基本要素，是零售行业中永恒的概念，如同4P理论之于营销行业。只是在2016年10月由马云和雷军提出了后来红极一时的“新零售”概念后，才将原本的“货/场/人”、“场/货/人”重新排了个序，成为了人人谈之的“人货场”。本文不评新零售，仅借其三要素加之新要素——“转”来浅谈互联网产品运营中的人/货/场/转。一、产品运营要素之——人正如新零售之重构三要素，把人排在首位，互联网产品运营首先要考虑的就是人——即用户。既然新零售的定义是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态，那么互联网产品运营可以用为了提升用户产品体验和转化目标而利用数据驱动运营的工作来一言以蔽之。互联网经过20几年的发展演绎，目前主要还剩下这样几种思维模式：（1）产品思维即真真实实通过打造一款提升效率或降低成本的产品，来赢得用户、帮助用户、转化用户。这种思维目前占据主流，但受限于起步时间、创新能力、资金规模等，对于“后进场”的参与者要求越来越高。（2）流量思维这个也是移动互联网出现之前的主流思维，即找到一个利基市场，利用早期红利、资金优势、核心技术等快速获得低成本流量再转化，例如早期利用seo及建站技术拿到大量免费流量的个人站长群体。目前这种在离钱近、商业模式不清晰、灰产行业还比较普遍，考虑更多的是红利周期和ROI，只有流量没有用户概念。只想赚快钱，用户流失高，经营持续短是这种思维公司的特点。（3）营销思维即优先提出一个可行的商业模式，在此基础上，通过对包装、投放、人性研究的重视，来达到商业目的。此类思维对于产品和用户的重视介于上述两者之中，即会通过人性研究、用户习惯甚至AB测试来进行产品设计和包装的打磨，同时也会把投放效果和计算ROI来作为核心考核。例如金融产品、单页营销等，都是此类思维的代表。由此可见，互联网发展到如今，回归主流价值的产品思维，而流量思维逐渐被边缘化，对于人即用户的重视应该是前所未有的。而要用好第一要素——人，就要从①我的用户是谁？_>②他为什么用我的产品？两个方面下手：1我的用户是谁？很多项目没搞明白这个问题之前就已经死了，特别是2016年前资本狂热的那段时期，互联网项目容易飘到天上是通病，而要回答这个问题，就不得不研究用户画像了。老付经常被产品或运营新人问及此问题，先来看看什么是用户画像。这个定义最早是在1999年被称为“交互设计之父”的阿兰·库柏最早在《囚犯们正经营者收容所》一书中提出，他利用用户画像（Persona）来给用户体验建模，从而帮助团队更加清晰地理解目标用户的工作办法。“Persona是真实用户的虚拟代表，是建立在一系列真实数据之上的目标用户模型。”但是要注意，用户画像虽然是虚构的形象，但是每一个它所体现出来的细节特征描述应该是真实用户所拥有的。另外，persona是一个人，而不是给用户打标签，更不是一个群体。它具有人的几种固有属性，如：基础属性（自然属性）、社会属性、心理属性等。以老付实战经验来说，在产品导入期，即用户群体较小时，需要用用户访谈等定性方法去对用户进行分组，根据访谈和用户观察的结果对用户进行大致的角色划分并分组。这时，就可以拟定出初步的包含名字、照片和人口统计学要素以及基本的行为特征变量了，再对访谈主体进行一一对应标注特征以及行为模型补充使用情景。别忘了还有一步重要工作，就是对不同类型的用户画像进行优先级排序，确定主要、次要、补充的类型，而主要用户模型时产品设计的主要对象。随着产品发展，在产品发展期、成熟期时，则需要以查看数据、问卷调查等定量方法再辅以上述定性法进行验证结果是否与用户画像相符。调研是找参考，找启发，不是找依据，要注意，按照用户体验专家大卫·特拉维斯的Persona七大原则来说，用合适的画像数量去涵盖产品的核心用户群，数量不能太多或太少，太多则难以聚焦，太少则范围受限。2他为什么用我的产品？可以说这个问题是产品思维的核心问题，老付平时在带运营团队的过程中，经常会遇到某个问题讨论不出最佳答案或打不开思路的情况。这时，就会跟小伙伴回到原点上来，即用户为什么会用我们产品做这件事？往往不会跑偏。按照梁宁的三点理论，产品无非满足用户的痛点爽点或痒点：痛点即恐惧，例如知识付费产品就是放大你的知识焦虑，知道你害怕被淘汰被落后；爽点即需求即时满足，例如渴了累了喝红牛、饿了就吃士力架等；痒点即满足你的虚拟自我，例如直播打赏等。在这三点基础上，根据增长黑客的理论，还应该从人性欲望上着手，即虚荣、懒惰、贪婪、愤怒、饕餮、色欲、嫉妒等。格拉德威尔在《引爆点》中提到利用构建“个别人物法则”、“附着力法则”和“环境威力法则”制造爆点引发流行。而《hook》也告诉我们，要利用内部和外部触发物引导用户行动，通过多变的赏酬来让用户投入从而上瘾。二、产品运营要素之——货正如新零售对旧零售之变革，互联网的发展也经历了从货/场/人到人/货/场的变化。货即产品作为我们与用户接触的媒介，亦是我们运营人唯一能掌握的武器，我们没法控制用户行为，但却可以通过控制产品去进而控制用户。二流的产品，一流的运营若在蓝海市场，有机会胜出，红海市场则必然失败。用户只是想要一个孔，而不是想买一台钻孔机，按照这个逻辑，我们也可以说产品的本质是用户使用理由，找到这个理由，便是找到了产品价值。光找到这个理由还不够，还要看你的理由是否强烈，所以需要通过不断的产品迭代提升它即放大这个理由。“产品的本质是购买理由”——《超级符号就是超级创意》与之相关的还有一个决定用户使用理由强烈度的因素便是用户心智阶梯，即你的产品在用户心里的理由优先级排序。无论是特劳特的定位理论，还是华与华的营销理论或是克里斯坦森的创新者的窘境中都反复提及于此。关于产品占领用户心智的问题，也可参见老付的《从“旅行青蛙”到“跳一跳”，看产品的场景设计和心智阶梯》。产品的内容之前写过很多，这里就不赘述，结合本篇主题提及几个点：1产品运营即用户运营坊间流传一句话“三流运营玩产品、二流运营玩流量、三流运营玩用户”，且不论是否成立与否，但也印证了本文上述的一些观点。老付在和不同类型的产品伙伴打交道时就发现，初级产品人或产品运营人很容易陷入到自我想象和本位主义思考中去，想的更多的是我能给什么而不是用户需要什么，这也算是乔布斯后遗症吧。老付现在运营的一款家居后产品就有此类问题，从用户画像的缺失、运营重心的偏离、用户等级体系的混乱等都体现出了很多创业公司的通病——采用粗放式增长，跳过对用户做画像直接设计产品和用户运营体系缺失，随着用户量增大问题随之暴露明显后再去修补却发现成本极高。“不要想你能解决什么问题，而是想你作为用户想要什么”这句话送给所有的产品运营人，某种意义上说，每周不参与几次用户访谈或客串客服的产品运营人都是不合格的。2包装、营销、品牌均是产品的一部分“包装就是产品，包装设计就是产品设计。要用产品开发思维设计包装，包装设计，就是产品再开发”。如果说产品是用户使用的理由，那么包装就是传达这个理由的信息素，所有和包装相关的产品设计元素：界面、交互、品牌标识等都是为了引起用户注意、携带使用理由、占领用户心智并最终转化的载体。有效的包装，能极大地降低产品营销传播成本，提升并放大用户使用理由。“营销就是传播购买理由，这是营销的本质”，这里要说的是无论是现在的私域流量或是增长黑客的流行，都提出技术驱动营销，即利用爬虫、脚本机器人、AB测试、深度链接等技术手段驱动营销活动。增长黑客范例Dropbox的成功案例——每一位用户可以把它推介给自己的好友，双方都将因此获赠额外的500MB免费储存空间就体现了营销即产品、产品即营销。“品牌的本质是降低企业的营销成本、消费者的选择成本、社会的监督成本”，既然产品是用户使用的理由，那么品牌就是降低用户选择使用理由的决策成本，也是上文提到的占领用户心智阶梯的表现形式。不过要注意的是，也不能忽略以上几点而专注于品牌，正如《流量池》里说到，以后的互联网时代纯品宣不再有，而都是讲品效合一。对此，很多运营人会往往会犯错，例如百雀羚H5刷屏案例等都是只重品牌而忽略营销转化的例子。3产品需不断快速迭代正如上文所说，产品即用户使用理由，而用户的使用理由一旦发生变化，产品就一定会改变，我本人也会拿产品迭代周期长短来评估一个项目的健康程度与否。无论是莱斯的精益创业或是反脆弱原理，都强调了快速迭代产品的重要性，套用《反脆弱》中的说法：验证你是否能活的最好方式，就是看你是否喜欢变化。快速迭代也是产品能够达到P/MF匹配的保证，也是一切增长方法论能适用的前提。28法则提出者洛克伍德提出互联网产品的迭代趋势是向着极简进化。三、产品运营要素之——场如果品牌是一把手枪，场景就是扣动品牌子弹的扳机。开头先举一个老付上上周亲身经历的一个故事来说明场景对于产品运营的重要性：那是去参加市级重点小学的游园会，因为是全市最好的公立小学，录取比例又只有几千分之一，所以当天尽管酷暑艳阳，但是早早的就从学校大门向外排起了家长长队。小贩们也抓住这一商机做起卖板凳、扇子、饮料的买卖，这时我观察到一个电动货车上摆满西瓜的婆婆，尽管占的位置不错，人流很大，但是过了几个小时，听到她跟熟人聊天很低沉的说西瓜卖不出去。这就是一个典型的没有考虑用户场景而去做产品运营的失败案例，解决了人（排长队的口渴难耐的家长）、货（西瓜），却因为对场（家长都是排队的时候吃）的思考不够导致没有转化。如果是按照下图中后边改进后的方式来卖，我相信生意要好得多。在增长黑客中，因为“场”的元素而导致产品迭代方向出错的实验比比皆是，不考虑用户场景光靠观察数据，会误解用户需求。例如国内某款交友产品曾经出现过大量优质女用户流失的现象，通过数据分析，发现是因为她们每天收到大量陌生人的聊天骚扰，运营人在简单地与女性用户沟通后，就上线了一个“一键清除未读信息”功能。结果上线后，却意外发现用户留存并没提高，直到用面谈法当面访谈后，才直到，原来她们并不打算使用这个新功能，是因为她们想通过故意留着未读消息数量的数字来在各种场合假装不经意地晒出截图，彰显人气和魅力。营销学中，也有类似的观点，场景思维即货架思维：“商品或品牌的信息，和消费者发生沟通的地方，都称之为货架。这个世界就是一个充斥着货架的世界”。对场景之于运营重要性最有甚者是《流量池》中的概括“场景营销就是让品牌这个玄而又玄的东西能够迅速接地气、带流量、出效果的关键。如果品牌是一把手枪，场景就是扣动品牌子弹的扳机”。甚至把神州专车的成功归纳于在准确定位后，针对6个利基市场的场景细分：接送机、会务用车、带子出行、孕妇、异地出差和夜晚加班。四、产品运营要素之——转急功，快速地建立品牌；近利，快速地转化为销售。最后作为互联网行业独特性，专门添加了一个元素就是“转”，即转化。如上文所说：以后的互联网时代纯品宣不再有，而都是讲品效合一。个人认为转化分为两种：一种是有没有让用户达到预期，另一种是有没有让自己达到预期。后者应该是前者的结果而不能是目的，无论是从针对传统海盗AARRR模型的更新为RARRA模型，还是这两年火热的社交电商、裂变营销、社会化营销等，均是反应出了简单粗暴的“撸用户”形式的终结，互联网更加回归商业本质，即提供用户满意的高性价比服务或产品；而唯一不同的是，先进的工具和互联网的便捷可以更快的实现“存量带增量、高频带低频”带动量级的提升。个人觉得互联网行业根深蒂固的“通过免费圈用户，做大了再赚钱”的模式会发生巨大改变，用户都会慢慢知道如果使用一个免费产品，那么自己就会变成这个产品的一部分。所以老付通过不同的创业项目上都发现一个通病，即不敢向用户收费，甚至不知道怎么向用户收费。如果是前者，则说明要么你的产品不够好，要么你认为的用户没有价值，不是你的目标用户，而如果是不知道如何收费，那么就是浪费资源，现在草根式先做大了流量再想商业模式的时代已经一去不复返了。目前本人正在运营的一款家居后项目，就经历过类似过程，开始为是否向用户交易收取佣金事宜讨论和犹豫很久，后来决定收取后，发现用户交易量和活跃度并没有明显下降反而在类似无效刷单、售后服务等老问题上得到有效解决。#专栏作家#付如涛，微信公众号：老付说运营。人人都是产品经理专栏作家，14年互联网运营专家，原武汉婚嫁网创始人，曾先后在太平洋电脑网、明源软件、烽火科技等大型上市集团担任运营管理工作。本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议

肯定是啊！这大闸蟹的问题根本就不是这次双11的事件，那现在被扒出来，明显是有人想让大家看到的啊。百雀羚官方还点赞这条微博，很明显就是故意的，还“国货之光”呢，做的有点low了！

1、李佳琦提前预热

反观这次事件的前前后后，李佳琦这样的直播大王，每分钟都是钱，在双十一前夕已经为百雀羚预热了两晚，可见想要合作的心。李佳琦愿意花时间给百雀羚做预热，结果百雀羚却又在当晚把品牌的授权给了薇娅，这样的骚操作，真的让人咋舌。

请问李佳琦提前预热的钱谁给？你百雀羚给人家钱了吗？

2、百雀羚不肯让步

李佳琦说过要给就要给粉丝们最低价，李佳琦直播间卖的东西一般都是很低的价格，要么就是给很多的赠品，但是百雀羚思前想后又觉得自己不能让步那么多，在最后的时刻选择了薇娅，但是和李佳琦之前预热的赠品不一样，少了一些。

看来还是百雀羚觉得李佳琦砍价太很，不愿意给这么大的让利而已。

3、国货之光，你还好吗？

这次百雀羚确实错了，首先这么大个品牌，大的让利给粉丝，下次人家还会回购啊，输不起找薇娅来卖，直接忽视了网友的愤怒，直接忽视了为了的市场，公司内部没有协调好，最后让公关来背锅。

想必，这次百雀羚事件之后，李佳琦很难再和百雀羚合作了，少了直播卖货一哥的支持，看百雀羚能在薇娅那边赚多少钱呵呵。

数十万互联网从业者的共同关注！

作者： 飞鱼船长+Eireen 碓矗涸擞兀D:yunyingkong）编辑：早读堂-刘小妹。

不少刚转行做运营没多久的新人，在目前的工作中，经常会遇上这样的问题：

超越预期

假设一种情况，一家公司同时来了5个能力、天赋、背景都一模一样的实习生，经过半年的时间，他们的能力都会差不多吗？

不会！

一定会拉开很大的差距。

这些人最开始不是都差不多吗？为什么会被拉开很大的差距？

我们来具体看下，5个人在6个月里会怎么过：

刚开始由于每个人的经验尚浅，所以被分配的工作都是比较简单、基础的执行工作。

一段时间后，总会有个难一点的工作，交给谁呢？

应该是交给一个稍微更信任的一点的人来做，因为TA能做好的概率会稍微大一点。

这个人因为接手了一个更有难度的工作，比起还在做简单重复工作的同事相比，TA能力提升的速度也会更快些。

那么到了下次，还有一个比较有含金量的挑战型任务，会交给谁呢？

肯定还是这个人嘛！

所以最开始的一个小小的差距，就会带来后续巨大的改变。

那么，如何获得最开始的一个小小差距呢？

那就是不断超越领导的预期。

不断超越领导的预期，从而获得更多的信任。

得到更多的信任之后就能获得更大的权限，从而帮助自己更快的成长，达成正向循环。

没有达成正向循环会怎么样？

举个例子，某公司的运营助理小张，他的上司每天交给他的任务就是排版、作图、制表等简单工作，偶尔还让他去打印资料、寄快递。

由于每天做事情做的非常杂，所以小张认为自己没什么提升，慢慢工作开始懈怠了下来，上司看到他这种样子，也就更加不可能给予他更多的机会，在不知不觉的情况，机会大门早已经被关闭。

我们如何才能避免出现小张这种情况呢？

有一个简单有效的方法，当我们接到一个任务的时候，有意识地去想这件事情如何能做的更好，提高自己的标准，而不是很随意地完成了手中的任务。

不要小看这件事，我们在职场中做的每一件事情都是在为我们获得更多的信任做准备，今天做出超越预期的事情是在为明天获得更多信任做积累。

我们做的任何事情都指向一个目的：让上司知道，我是值得被信任的人。

职场中的信任跟机会有非常大的联系，公司会把重要的事情交给信任的人去做，而像小张这种不太靠谱的人自然是继续打杂。

有人可能会说，哎呀，我能力不行，做不出来很完美的结果。

慢着，这里纠正一个问题：超越预期并不是一项能力，而是一项意识。

能力和意识有什么区别呢？

区别在于能力是显性的，而意识是隐性的。

能力很容易通过完成各种任务体现出来，而意识是非常难以察觉的。

这就导致很多人认为能力比意识要重要，但其实意识反而比能力更加重要，也更难培养，所以我们才需要把能力和意识区分开来。

如何从生活中的点滴可以培养自己超越预期的意识？

我们可以强加一些小动作，在电脑桌面上换上“超越预期”的背景，或者在小贴纸写上“超越预期”四个字，然后贴在电脑上。

每天提醒下自己：

当你刻意培养了这种超越预期的意识时，潜移默化你的进步速度就会比那些没有这种意识的人快上很多。

为什么？

因为把一项工作做到60分及格的水准，其实是非常简单的，稍微好一点的能把事情做到80分，就觉得这件事已经做的很好了，然后就停在这里了。

更高的自我标准，决定了你更快的进步速度。

很多时候，我们做任何工作，都只喜欢把事情从0分做到80分，然后就开始做下一件0分到80分的事情。

但其实很多人都可以把工作从0分做到80分，例如招个大学生来，说不定他也可以把工作从0分做到80分，那对比他，你的优势其实就荡然无存了。

看到这里你可以停下来想一下，自己之前的工作中，是不是很多时候仅仅只是把事情从0分做到80分？

所以，从今天起就可以开始刻意培养自己超越预期的意识，并且尝试去做一次超越预期的事情。

可能从短时间内看不出差距，但是把时间线拉到一年来看的话，差距就会变得非常明显。

我相信不管是工作中，还是生活上，你很快会收到正面的反馈。

从而让自己从打杂的坑跳出来，去实自己现真正的价值。

差异化意识

如果有一件事情，能做到的人有很多，那这件事情的价值几乎为零，人们只会为这种工作付很少的钱。

比如说洗衣服、打扫卫生、扫大街这类大部分人都能做到的事，这种工作的工资会非常低。

如果一个工作只有少量的人能够做到，那么这个人就会很有价值，这个社会也会为他的工作付出很多的报酬。

比如那些顶尖的程序员、设计师、运营之所以工资这么高，就是因为他们能做到很多其他人都做不到的事情。

让自己成为不可替代的人，最重要的因素就是培养自己的差异化优势。

那么，如何培养自己的差异化呢？

互联网里有一个思维，叫紫牛效应。

如果你开车到草原上，路旁庞大的牛群吸引了你的目光，一大群黑白相间的奶牛在高速公路旁绵延数十公里。你惊讶的赞叹：“好美呀！此景只应天上有。”

二十分钟后，牛群已经引不起你的兴趣，反正每只黑白相间的牛都一样。刚才还觉得新鲜趣味的牛群，现在却已索然无味。

突然，你的视线中出现了一只紫色的奶牛，你会大吃一惊，“怎么会有紫色的牛，居然世界上会有紫色的牛，太不可思议了！！”

你的目光会集中在这头紫色的牛身上，从此留下深深的印象，并且一辈子不会忘记。

这件事情带给我们什么样的启发？

与众不同的事情总能被人们津津乐道，而与众不同的人也会被公司深刻记住。

在职场中，你只有作为一头“紫牛”，才能引起注意。

很多人没有与众不同的闪光点，自然就没办法吸引注意。就像在投简历的时候，所有人的简历都是千篇一律，没有很突出的特点和优点。

甚至你可以回想一下自己以前被拒绝过的简历，是不是包含了以下的这些词：工作认真、积极向上、团结友爱。

每个人都会这么写，HR凭什么会把精力放在你这份简历上呢，要知道HR每天都很忙的。

TA每天收到几百份一模一样的简历，TA看完肯定很快会关掉，不会有任何反应，也不会叫你过来面试。

那什么样的简历会让TA有反应，并且停下来，去想让这个人来面试呢？

这也就回到了我们之前说的“紫牛效应”了。

一定是这个简历有特别突出的亮点，或者有很大的差异化，有好看的背景配图、有不同的过往经历、有好看的头像照片等，才会引起HR的注意，并且让他停下来，打电话叫你过去面试。

这句话听起来是句废话，但是生活中很多人都没有养成这种意识。

什么意识？

假如没有这种差异化的意识，在竞争中我们是会处于劣势的。

举个例子，假设两个能力完全一样的人同时过来面试，其中一个人在面试前就针对公司运营现状写了一份长达8000字分析报告，而另外一个人只带了一张单薄无比的简历过来面试。

你觉得谁通过面试的可能性会大一些？

当然是那个准备了分析报告的的面试者，因为他有很明显的差异化优势，十分强烈地吸引了面试官的注意力。

差异化能天然产生注意力，如果大多数人做的事情和呈现的状态都一样的话，人们会更关注那些拥有更多闪光点的一方。

差异化的优势就在于，在有同等实力的情况下，你比别人多那么一点机会。

哪怕为了这一点机会，我们都非常有必要去培养自己的差异化优势。

具体如何做？

刻意培养自己的某项能力，让自己的这项能力显得非常突出，在这个领域你就是公司里排名第一的。这些能力可以是：

文案写得特别好

活动策划得特别有吸引力

PPT水平特别高

数据分析能力特别强

总找到别人不能替代的点，并加以持续刻意练习。

及时反馈

在《精益创业》一书中，有个概念叫“MVP”模型，这个概念被广泛应用在创业的过程中。

因为有时候创业者都不知道自己的设想不知道能不能最终达到终点，可能有时候我们做的产品不一定是用户真正想要的。

有些企业半年才推出一款产品，要么风口已经过了，要么竞争对手已经把市场占领完了。

所以，有一个办法能尽快提高创业的成功率，我们要用最有效的方法先做出一个功能不那么完善的雏形，然后把产品尽快推到市场里验证效果。

你永远不知道用户想要的结果是什么，在汽车推出之前，用户以为自己想要的是一匹马，要求再高点充其量是一匹更快的马，但是但汽车被发明了之后，用户才知道自己原来要的是一辆汽车。

假如将精益创业这个概念应用在制造汽车上，会是个什么样子呢？

当我们要制造一辆汽车的时候，我们首先要找到构成汽车的最核心部件。

第一步：找到2个轮子，找到杆，一辆最最最简单的汽车框架就构成了。

第二步：不够稳，再加点轮子，变成4个轮子。

第三步：加个发动机，让他能动起来。

第四步：最后加个方向盘，让汽车能正常行驶。

看到这里，你可能会问：你不会是在忽悠我吧，汽车制造哪可能这么简单。

但这才是一辆汽车，能够在没有技术和认知积累的情况下，被发明出来最快速的路径。

但现在很多人造汽车，他们在心中对汽车有无限的构想，认为汽车应该是这样那样的。

在还没开始制作就已经把细节描绘得非常细，脑补用户一定需要这些功能，等汽车生产出来后发现用户要的根本不是这些功能，销量也可想而知非常惨淡了。

所以我们要快速做最简化的版本，然后快速获得反馈，看用户喜不喜欢，如果用户说好，我们就继续造，不好我们就改进。

MVP模型不仅仅可以用于精益创业中，还可以应用在我们的工作上。

假想这样一种情况：领导交给你一个做PPT的的任务，你做完后交上去才发现做的方向不对，然后上司说“算了算了，还是我来吧”。

你不仅耽误了这件事的进度，还会让领导对你很失望。

然而这个过程中，其实你也是很用心和努力，只是你理解的方向和领导想的有偏差而已。

如何避免这种情况？

在一开始的时候，你可以做个最初的版本，快速“投放”到领导那里获得反馈，如果领导说没问题，那就可以继续做下去，反之就要进行修改。

做出一个大概的框架，以确保做出来的东西方向不会错，或者错的太多。

但新人常常会有这样的一个困惑：假如我经常去找上司核对不会被认为很烦吗？

不会。

因为假如你的工作方向已经偏离了轨道，做出来的东西不是领导想要的，他会付出更多的精力去修补这个错误。

及时反馈看上去是多花了领导的时间，但本质上是节约了领导的时间。

如果没有想明白这个问题的话，团队和个人的效益会非常低，看起来很忙，其实只是做了无用功。

所以我们需要在偏离不太久时及时调整方向，以缩短我们完成结果的路径。

通常情况下，职场新人很难直接就做出老板想要的结果，所以提前确认的好处就在于，你会缩短通往最终目的地的路径，越早发现方向不对，所浪费的时间越少。

当你做这件事情做到10%或者30%就可以同步下进度了，不管是口头上，还是邮件进行沟通。

职场新人受限于经验和能力的不足，某些想法会比较幼稚和不成熟，及时反馈也能让上司更好的帮助到自己。

把自己的想法及时反馈给上司，他也许就能理清你的思路，帮助你解决目前所遇到的问题，这对助推个人成长有非常大的帮助。

当然了，及时反馈不是让你遇到任何问题都直接甩给领导，比如那些网上随便一搜就能搜到答案的问题。

而是确定要领导解答前，先给出自己的思考，即使是很浅显的思考，然后真的不懂了再去问领导。

而不是让领导手把手把所有的细节都教给你，如果是这样的话，那还不如他把所有事情都自己做了算了。

结果导向

前阵子有个面试者，他做的活动里有一个是花了200万预算，活动的结果是活动h5获得了1万人访问。

然后问他，这个活动给公司带来了什么转化成果？

他说这个数据在别的部门，他不知道，而且活动主要是在H5上。

再问：你给这个活动打多少分？

他说80分，说有些细节做得不够好。

然后船长就马上告诉他不太合适，结束了面试。

这个活动对公司业务没什么正向的转化，我给负分。有犯过错误不可怕，可怕的是不知道自己错了。

对了，这个公司不是家拼车业务的公司，而是个查公交信息的App。

这就是一个结果导向不强烈的例子，花了200万却没有什么具体的结果产出。

所以说，缺乏结果导向思维是人在做事情的时候有多么可怕！

你想想，如果你在一条错误的路上越跑越快，那会怎样？

――会离目标越来越远。

方向正确，你离成功越近；方向错误，你离失败越近。

所以，在职场中，为了能让自己更成功，我们做任何事情的时候需要找到正确的方向。

你可能会问，那我怎么样来明确自己的做事方向呢？

先明确自己想要达到的结果。

养成结果导向的思维，目标即是灯塔，能照亮你的前进方向，并且还让你不会被各式各样的因素打扰，从而更好的达成最终目标。

假如没有结果导向的思维，就容易把精力放在花拳绣腿的无关紧要事情上，而忽视了最终的结果，捡了芝麻丢了西瓜。

举个例子，有一天上司让小明去写一篇商品的文案，小明根本没搞清楚这篇文案要达成什么样的目的就直接去写了。

加班加点认真写了几天，但却自嗨得认为把文笔文笔写得非常优美、辞藻非常华丽，就能达成好的效果。

结果这篇文案投放到市场上一点效果都没有，小明的努力和认真完全白费。

为什么？

这是因为这篇文案的目的是其实为了让商品卖得更好，需要的是极具销售力的文案，而不是辞藻华丽的文案。

所以在做一件事情的时候，先要明确做这件事情的目的和意义。

公司最终只看结果，过程虽然也重要，但其实结果比过程重要太多了，就算我们加班加到凌晨3点，但做出来的事情并不能让上司满意，其实就属于无效工作。

职场上，不看苦劳，只看功劳。

假如我们举办一场线下活动，你在汇报工作的时候说自己花了多长时间准备，消耗了多少心血。

但其实这都是没用的，因为公司只看最终用户反馈怎么样，报名人数有多少，这次活动对比上次活动效果有没有更好，公司盈利有没有进一步提高。

谁会关心你花了多长时间？

没有任何人会关心，他们只看你做到了没有。

我见过结果导向很强烈的人，TA来找船长去讲课，虽然我们一次次得拒绝了TA。

但为了达成目标，TA也没有放弃，而是坚持了一次又一次想要说服我们，想出各种解决方法、循循善诱地把利益和格局弄好。

到最后居然也真正办成了这件事情，而且用非常低的成本撬动了这件事情的发展，这就是TA的价值所在。

而正常人面对拒绝的第一想法是什么，就是感觉这件事情做不下去了，然后就放弃，但其实事情还没到完全做不下去的地步。

但很多人在做一件事情的时候之所以会失败，不是因为这件事本身不可能成功，而是很多人等不到成功的那一刻，就已经放弃了。

就像销售一样，假如顾客说不买，如果你就停下来什么都不做，这笔订单可以就真的不会成功了。

你应该去问下TA为什么不买，是原因不买，是有什么顾虑，如果哪些顾虑得到保障，会不会改变自己的选择。

只要不是完全停下来，就还会有成功的可能性。

所以，结果导向的意识不仅对个人、对公司的益处都是非常非常大的。

时刻想着为结果负责，假如你是结果的负责人，就算老板说不行，你也要问清楚为什么，多问为什么，找到目前的困难和障碍点，扫清你达到最终目的地的所有障碍物。

为了更好的达成目标，我们需要想尽所有方法，找到更优的解决方案。

要善于利用外部的力量去帮助自己解决问题（包括团队的同事），虽然是你在负责，但是可以找团队讨论，头脑风暴一些问题，可能会比你自己写的更好。

做事情、创业、运营本身就是个团队协作的事情，多一个的思考可以帮助你打开更多的思路。

我们只要达到结果，任何方法都可以，职场不是考试，没人会关心你是不是带了小纸条。

全局意识

回顾前面的5个意识，之前我们有说到要超越预期，差异化意识，优化意识，其实这些都是建立在拥有全局意识的基础上。

什么是全局意识？

就是在做执行工作的时候可以把层面上升至项目负责人的角度，从项目负责人角度思考项目整体的规划、协调。

不断从整体出发考虑问题，看问题会更加全面，并且增强对这个项目的理解。

如果没有全局思维，很多事情其实你根本不知道怎么去做好，比如超越预期，如果你仅仅关注手上的事情，是很难在大的层面上超越上司的预期，也很难让自己进步。

只看眼前的工作，就会出现，你觉得没有事情做，但事实很多事情都还没有做好的情况。

假如不仅仅从执行层面上思考问题，当项目遇到困难和阻碍的时候，你会想到很多不同的解决方法，能力的提升会比只局限于单点的人进步更快。

当我在接到一项任务的时候，我会先把我关于这个项目的想法全部列出来：

拆解工作目标，把维度拆解得足够细致

用流程图画出整个项目的大体流程，再继续细化

从整体流程中各个点能优化的地方提炼出来，逐个优化

依次拆解各个步骤，具体落实到可执行的操作

把项目所有的执行流程用excel表列出来

（我司某实习生推进一个项目时做的全局规划导图）

如果无法培养出这种思维的话，这样的话你其实就只有基本的执行能力，这种情况下，你与螺丝钉没有任何区别。

所以，不要只是觉得把手头上的事情做得很好就行了，而是要提前培养自己，成为未来可能的项目负责人。

培养的方法就是，在接到一项任务，刻意思考这几个问题：

如果我是这个大项目的负责人，我会如何思考和安排现在的项目？

现有大方向所做的事情都已经优化到极致了吗？

现有大方向还有哪些可以做的事情，可以让目前的结果更好？

团队内部的人力和外部的资源可以怎么去沟通和调用？

有全局思维的人会主动推动项目的进展，他会自己去找任何有益于项目进展的事情去做。

而没有全局思维的人，一旦把事情做得差不多了，他就觉得没事做了，被动等待别人给他安排任务。

而有全局思维的人，有清晰的导向和意识，有一系列的事情可以做去提升目标，而且会清晰地知道要做事情的优先级。

我们在接到任何一项任务的时候，都需要刻意让自己从项目整体去思考问题，这会是让你受益终身的习惯。

结语

上述说的很多意识，都是为了给我们持续进步做积累，这些积累到了一定程度，便会突然爆发。我们努力让自己变得更好，不是为了去证明什么，而是为了看到，一个更大的世界。

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在当今的互联网趋势中，品牌方面与“商品与商品网络”之间的关系已开始“转变”。过去，品牌“跪下舔”的行为已被所有人慢慢抛弃，新一轮的“超流量”已成为一种新的销售模式。作为“货物锚”，未能在双11天当天李佳琪与百雀羚商人达成协议，而是被百雀羚“放了一只鸽子”。互联网上的网民开始对百雀羚发动攻击。

事情的起因是因为李佳琪在“双十一”之际就一直在热衷于百雀羚品牌，他说，对于大多数网民来说，要获得最低价的产品，每个人都会从九点到十一点等待，但是结果不得不等待百雀羚的“ No Come”结果。

正在直播的李佳琪也激怒了，说“合作只能取决于命运”。

尽管合作不是单方面的问题，但问题的起因是由双方没有就价格进行谈判引起的。李嘉琪的单方面“警告”也引起了对百雀羚的不满。 Baique Ante于11月13日对此表示喜欢。互联网上有一篇帖子谴责“李嘉琪的虚假宣传”。

有网友说，李佳琪几天前在直播室卖掉了“不粘锅”。例如，李佳琪还广告宣传“成湖冠军蟹”为“阳澄湖大闸蟹”。两者都是消费者欺诈。并且不能原谅。

结果，百羚默默称赞了这个微博。作为回应，李嘉琦的粉丝开始疯狂地对百羚羊发动无休止的“演讲嘲讽”。

其实，李佳琪的粉丝群情绪是可以理解的，但朋友发现，虽然李嘉琪的粉丝“反对百雀羚”，但他们也逐渐扩大了活动范围。甚至带走了百雀羚“国家风大使”张云雷也无缘无故被指控为这些网民。

“你无视为这样一个尽职尽责的生意赚钱”

“绝对不能，谁叫你代言人不是一件好事。”

“一个演员，一个骗子，它确实团结了起来”

张云雷不是百雀羚发言人，他只是某种产品的“民族风大使”。

毕竟，Baique Antelope还是中国产品的前5名品牌，在其中一种产品中加入了中国元素。这也是与张云磊合作的开始。但是，是否有一些“过度”方式来发泄对张云雷的愤怒？

实际上，张云雷一直以“中国传统文化”为基础，在歌手相声领域不断扩大自己的新高度。作为“交通时代”的领导者，张云雷自己的交通不再需要欺骗任何人。立即既得利益。

但是，面对这样的逃避，仍然与网民有关。

人们坐在家里，锅从天而降

”。

当时，郭德刚曾经开玩笑说自己是无线网络。无论话题是什么，带上郭德纲三个字肯定会产生很好的影响。现在，张云雷已经成为德云学会的新一代“ WIFI宪法”。当风吹来时，张云雷总是可以参与其中。

但是，在512事件之后，张云雷和他的粉丝进入了一个封闭的小麦生长时期，但是越多，他们越无法避免某些事情的干扰。

刘玉宁前段时间演唱《探清水河》时就是这种情况。时至今日，之间的“资本战争”也将张云雷带入战场。

实际上，每个人都应该理解“李佳琪和百雀羚”的漩涡。原因是两者之间还没有达成合作，失败或失败的受害者不应该是张云雷。我敦促大家专注于张云雷的相声和唱歌。

无端的指责和嘲讽，请抵抗