销售渠道在市场营销学中也称为分销渠道，指产品从生产者转移到消费者手中这个过程中所经过的通道。如果按照产品流通过程中是否经过中间商来划分，可以把渠道分为直接式渠道和间接式渠道。是产品从制造商手中传至消费者手中所经历的由经销商连接起来的通道，也就是使商品或劳务从生产者到消费者“一通到底”的完整通道。这一通道可直接可间接，可长可短，可宽可窄，视具体企业、具体商品而不同。
也可以这样理解，营销渠道是连接企业与市场的桥梁，沟通产品与顾客的桥梁。没有这个桥梁，也就没有销售。可以说，有效的销售渠道是产品有力的“双脚”，它能帮助产品走到消费者身边，并且这“双脚”对每个企业来讲，都举“足”轻重。因此必须重视这项工作的建设。
随着市场经济的不断发展，生产者与消费者在时间上与空间上有更大的距离，大部分生产者并不是直接把商品送到消费者手中，在完成产品价值实现的过程中，需要其他机构的配合。企业的销售渠道建设也就显得日益重要。
一、企业渠道建设的重要意义
今天，人们都知道技术、人才对企业的作用；今天，越来越多的人开始明白品牌、形象是企业的财富。但是，又有多少人认识到了营销渠道的价值呢？
当小天鹅洗衣机的营销渠道以高达16亿元的价值在合资中占20％的股份时，我们应该明白，营销渠道对企业的发展至关重要。营销渠道，就是产品从制造商手中传至消费者手中所经历的由经销商连接起来的通道，也就是使商品或劳务从生产者到消费者“一通到底”的完整通道。
这一通道可直接可间接，可长可短，可宽可窄，视具体企业、具体商品而不同。也可以这样理解，营销渠道是连接企业与市场的桥梁，沟通产品与顾客的桥梁。没有这个桥梁，也就没有销售。可以说，有效的销售渠道是产品有力的“双脚”，它能帮助产品走到消费者身边，并且这“双脚”对每个企业来讲，都举“足”轻重。
渠道解决的是产品或服务在什么地方提供给顾客，消费者在什么地方能够找到销售者。按照经典的营销学定义，营销渠道是促使产品或服务顺利的被使用和消费的一整套相互依存的组织。通信企业作为科技密集型和知识密集型的高技术产业，在竞争空间日趋激烈和社会信息化发展趋势下，必须重视营销渠道体系建设。
二、做好渠道的评估和调整
一个企业到底选择多少中间商来销售产品，关系到企业经营成本的高低，和竞争优势的大小，所以必须对分销渠道进行评估。
1、渠道评估的内容
从各种资料上可以找到参考，渠道评估的内容包括渠道运作环境评估、渠道战略与战术评估、渠道运作绩效评估、中间商及销售人员评估。
其中，中间商的绩效评估指标主要包括以下七个方面：对销售额的贡献、对利润的贡献、中间商的能力、中间商的顺从度、中间商的适应能力、对销售额增长的贡献、顾客满意度。
渠道销售人员的绩效评估指标包括以下十个方面：定额完成情况、一定时期新客户增加与老客户失去数目、访问客户次及平均时间、访问效果、销售成本、助销次数及效果、客户投诉率、遵守渠道政策情况、资金回笼情况、市场信息反馈情况。
好的渠道一般具备一下特征：
一是最大限度地将消费者为即时或以后消费而形成的计划中的和未计划的购买意向转变为实际的购买行为；
二是在现有的和新的渠道中取得横向和纵向的增长；
三是通过在每个互动售点增加消费者、购买者和客户对品牌的相关性和差异性的了解来建立和加强持续性竞争优势；
四是通过建立独具一格的客户价值观念以增加品牌系统和客户的价值；
五是将渠道市场营销策略转化为具体的行动计划，以增加营运效率。
2、渠道的调整
评估之后，若发现现有渠道模式与市场环境要求存在差距，应对渠道做适当调整，以适应市场环境的变化。如当消费者的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现，以及产品进入产品生命周期的后一阶段时，便有必要对渠道进行改进。
渠道改进有3个层次：
（1）、增减个别渠道成员（通常要进行增量分析）。在考虑渠道改进时，通常会涉及增加或减少某些中间商的问题。作决策时通常需要进行直接增量分析。通过分析，要明确增加或减少某渠道成员后，厂家利润将如何变化。
（2）、增减某些特定的市场渠道。某一重要地区的购买类型、市场形势往往处于迅速变化中，企业可针对这种情况，借助损益分析与投资收益率分析，确定增加或减少某些市场营销渠道。
（3）、创立一种全新的方式。最困难的渠道变化决策是改进和修正整个市场营销系统，改变企业的市场营销政策。
三、把渠道建在云服务平台上
移动互联时代，线下实体店如何找到新生，离开大数据、云计算等新技术和相关的服务平台是做不到的。
在云计算服务平台上，线下实体店可以更了解其覆盖范围内的消费者，包括他们在线上的购买行为和数据，以及他们在社交网络媒体上的各种数据，比如浏览过哪些产品，购买过哪些产品，分享过哪些资讯，是哪些品牌的粉丝，喜欢什么，甚至家庭成员、经济收入等各种数据都可以获得，当然是在得到消费者的授权合法地获得。
这样，实体店在这些消费者达到自己服务覆盖范围内时就可以非常有针对性地展开销售推广，建立与顾客的紧密联系，提升顾客满意度，并且还可以借助社交网络媒体与消费者互动，即通过O2O的方式，实现实体店盈利模式的再造。
但这一切，离不开一个技术支撑及服务平台，即真正的O2O、线上下线有机融合需要通过云计算、大数据等IT技术才能实现，这正是通路快建正在构筑的OTO云营销服务平台的价值所在，通过该平台助力企业实现立体化的全渠道快速建设与全网营销。
这样的平台，大企业当然可以投巨资自建，但对于中小型企业来说，借助通路快建这样的第三方平台就是不错的不二之选（具体可查看马海祥博客《传统企业电商该如何制定网络销售渠道策略》的相关介绍）。
四、整合渠道冲突
对渠道无论进行怎样的设计与管理，总会有某些冲突，因为各个独立的业务实体的利益总不可能一致。所谓多渠道冲突，是指企业建立了两条或两条以上的渠道向同一市场分销产品而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内，争夺同一个顾客群体而引起的利益冲突。
1、销售渠道冲突的表现
信息技术的发展和市场竞争的激烈化与商品流通领域的迅速变革，使企业要经常面对外部环境的变化，从而对销售渠道进行整合。另外，销售渠道运行中经常出现的种种问题是销售渠道整合的内在原因。
由于不同分销渠道目标、特点和定位的不同，势必导致中间商在价格、促销配合、宣传和服务等各方面会有所差异。由这些差异形成的渠道冲突主要表现在以下几个方面：
①、价格冲突。由于产品到达新兴终端与传统终端的环节不同，而使零售价格的构成不同，从而形成终端的不同价格；同时由于零售终端的渠道过于密集和交叉，导致渠道为争夺顾客而进行价格战，成为渠道最主要的冲突。
②、促销冲突。一方面，渠道类型的不同，导致终端的促销行为不一致；另一方面，由于渠道成员自主开展促销，使同一品牌的市场行为在不同终端表现出不一致。
③、策略冲突。由于没有对不同的渠道制定合理的策略，并保持不同策略间的配合，使渠道管理的策略重点没有体现出来，表现为对长短两种渠道的管理策略没有差异性。
④、政策冲突。渠道策略上的模糊不清，有时会出现对个别渠道成员没有理由的政策倾斜，形成制造商与渠道之间、渠道各成员之间的相互不理解。
⑤、掌控力度的差异。渠道性质的变化使企业对不同类型渠道的掌控力度发生了变化，使大多数渠道成员仍以各自的短期利益为目标，形成更为复杂的渠道冲突。
2、调整渠道，提高销售效率
在品牌影响力、产品本身的促销力和价格竞争力等消费影响因素相对成型和平稳的情况下，销量增长滞缓通常有以下三个原因：
一是竞争品牌的增多给了顾客更多的选择机会，加上各品牌在终端拦截活动上的发力，分流了顾客；
二是企业在消费拉力和通路推力上，出现无法应对更激烈竞争的拖后腿因素，如广告和通路促销乏力及与顾客接触点不多等情况；
三是市场潜力的过分挖掘、需求增长的趋缓，制约了单一品牌的增长速度。而这些情况，渠道都难脱干系。但是，原因不一样，相应的对策也就存在具体的差异。
可考虑从如下几处着手。
（1）、抓大放小，转变代理商的职能。企业自己来做重点市场经销商数量的扩容、维护和管理，结合代理商所长，让代理商从原来开拓与维护市场的角色向重点市场的储备中心或物流配送中心的服务角色转变，但在重点市场周边的其他需要过大投入的城镇及县市，继续保留它们原有的职能。
还可以考虑将原有的按不同型号产品进行区隔的多个代理商，按辐射能力、配送能力、对下游商家的掌控能力、守约经营能力、市场运营技巧和理念认同程度等因素，进行精简和整合，并同样按上述内容转变其职能。
当然，在职能转变的过程中，企业可能需要为这些势力范围发生变化的代理商适当采取提供仓储补贴、配送佣金等激励措施。
（2）、渠道扁平化、基层经销商数量扩大化，优胜劣汰让出色的经销商“出位”致使渠道重心下移，以更贴近市场的渠道深耕来提升销量。企业可以“剥夺”原代理商在重点市场（甚至是该片区所有市场）的一切职能，并将这些职能抓在自己的手里，自己直开和直供经销商。
（3）、将因渠道层级简化而可能增加的利润，拿出一部分开展旨在增加受重视程度和被推介力度的通路促销与终端拦截，以提升销量。
需要注意的是，扩大经销商数量与渠道深耕，并不是增加销量的唯一途径。因此，要想办法利用好有限的广告、促销资源，以排解通路推力所形成的消费压力。
同时还需要注意的是：在调整代理商之前，要注意代理商的库存和对其旗下经销商的控制，以防止可能出现的市场报复；直开、直供经销商的时候，要注意维系自己的安全库存数，以防止断货、积压和物流配送等成本的不适当增加；在渠道调整的过程中，最终可能打乱以前按不同产品进行渠道区隔的市场格局，因此要注意对价格体系的控制，比如签署价格保护协议，强化过程监管等。
在整合销售渠道时，需要注意以下几点。
（1）、加强对渠道的日常监控，确定引起冲突的主要根源和潜在隐患。
（2）、渠道成员的选择上要求进行严格的评估和审核。
（3）、在各分销渠道合理分工的基础上，区分和定位各渠道的功能角色，使各分销渠道仅在价值传递体系中的特殊范围内开展各自的经营活动。
（4）、对于在统一区域市场内，必须同时进入新兴渠道和传统渠道时，应分别提供不同的适合其产品和品牌的方法来化解冲突。
（5）、根据新兴渠道和传统渠道分销成本和经营特点的不同，实行价格、服务、支持等基本策略，以扶持对企业市场竞争具有战略意义的渠道。
（6）、加强对新兴渠道与传统渠道的沟通和协调，消除误会和对抗。如耐克公司自己创办了新兴的耐克连锁专卖店，这些专卖店在提高耐克产品知名度、帮助耐克控制自己的品牌形象和新产品推广等方面成绩斐然。但起初耐克刚建立这类专卖店时，那些与之竞争的传统运动用品零售商店曾群起而攻之，但这种新兴的渠道逐渐证明，它有助于大幅度提高销售额。
（7）、有时当新兴渠道与传统渠道的冲突难以调和时，企业应学会沉着应对可能的渠道反弹和报复（具体可查看马海祥博客《传统企业该如何建立适合自身特色的销售渠道模式》的相关介绍）。
五、完善渠道管理
在成熟阶段，产品在市场上基本饱和，虽然产品的普及率继续有所提高，但销售量则趋于基本稳定。这一阶段的明显特征是，竞争愈加激烈，企业利用各种手段争夺市场份额，产品利润逐渐降低，开始有企业退出市场。
此时，企业应着重树立本企业的形象，强调产品品牌与竞品品牌的差异性。逐步在各个分销区域健全渠道的管理系统，充分掌握产品的分销网络，并协助渠道实现周边市场的全面渗透。同时寻找新的渠道形式，努力开发产品的潜在市场。
1、做好分销网络管理
在产品的成熟期阶段，企业的分销网络已基于定型，企业各地区的分支机构也逐步设立。这时，企业应进一步完善对分销网络的管理，使产品流通进入正常循环的轨道。加强对分销网络的管理，尤其是加强对网络末端零售商的控制，应是做为企业在这一分阶段总的渠道策略方针，并由每一个分支机构根据客观的环境条件分别制定具体的实施细则，最后落实到每一个业务人员操作执行（具体可查看马海祥博客《盘点电子商务的10大线上分销渠道》的相关介绍）。
2、建立和健全管理体系
主要的内容包括：
第一，针对不同等级的分销商，制定不同的政策条件；
第二，安排不同的业务人员，分别定期拜访不同等级的分销商；
第三，加强对零售商的支持；
第四，建立信息回馈系统和信息汇总系统，建立客户档案；
第五，发展直营机构，直接服务重点顾客；
第六，健全技术支持和客户服务体系等等。
3、加强合作，以他人之长补己之短
由于激烈的市场竞争，产品的市场占有率的大小，在很大程度上取决于企业的分销网络的密集程度，因此，企业必须通过业务人员或其他的沟通交流方式，进一步加强和分销商的联系与合作。只有通过分销商的长期紧密合作，才能保持企业的市场占有率。
4、完善拜访制度
制定对各级分销商，尤其是零售商的定期拜访制度，规定拜访的时间、拜访的路线和拜访的内容等。对零售商还要加入店面生动化设计、产品陈列、促销实施等方面的协助与支持。
5、建立分销网络控制
企业在成熟期，由于市场竞争更加激烈复杂，一些较小的企业已被挤出市场，剩下的大中型企业则会利用各种手段争夺渠道，以控制渠道来实现对市场的占有。因此，企业必须加强对现有分销网络的控制，防止竞品趁机争夺市场。
企业应建立起对整个渠道网络的控制机制。一方面，防止竞品冲击市场，趁机进入渠道；另一方面，防止某些规模较大或职权较高的分销商趁势要胁企业，逼迫企业做出对产品销售不利的行为。
例如：如可口可乐公司出于市场竞争的需要，建立了自己的直营体系，并通过直营部分，控制和带动了整体市场的销售运转。还有一部分产品仅适于直营销售，如一些有品牌的服装、内衣等。
6、做好渠道建设中的激励
采用返利的形式奖励是实际营销活动中应用最广泛的激励方法。此外，年终奖励政策作为返利政策的一种，由于很多中间商和厂商较为看重，应单独从返利政策中分离出来。实际上返利政策和年终奖励政策内容基本一致，主要有过程返利和销量返利两种：
（1）、过程返利
过程返利是一种直接管理销售过程的激励方式，目的在于通过考察市场运作的规范性以确保市场健康发展。过程激励通常包括：铺货率、售点气氛（即商品陈列生动化）、安全库存、指定区域销售、规范价格、专销（即不销售竞品）、守约付款等。
（2）、销量返利
销量返利是为直接刺激渠道成员的进货力度而设立的一种奖励，目的在于提高销售量和利润。
营销实践中通常有三种形式：销售竞赛，即对在规定的区域和时段内销量第一的渠道成员给予奖励；等级进货奖励，即对进货达到不同等级数量的渠道成员给予奖励；定额返利，即对渠道成员达到一定数量的进货金额给予奖励。
给予中间商尽可能丰厚的利益也是直接激励的重要策略。通过建立合理的级差价格体系，保证利益在各层次渠道成员间的有序分配，即保证每一层次的中间商都能通过销售产品取得合理的利润。制造商应本着公平合理、利益均沾的原则，从双方的长期利益出发处理经营收益的分配问题，以调动每一层次人员的积极性，渠道才能顺畅，效率才能提高，尤其针对初进入市场或知名度不高的产品。当然，厂商发展的不同时间、不同阶段，每一层次所起的作用不同，级差价格体系也应做相应的调整。
六、建立一套可执行的绩效考核方案
我们现在看到的渠道商绩效考核方案，多数都是以销量为硬性指标进行考核评比，而且在渠道商合作初期，由于业绩治标无法达成，多数绩效考核规定逐渐成为一纸空文，无法落实和执行，一旦形成这种趋势，渠道商的管理便难控制。
因此，在设置渠道商绩效考核的时候，可以“软硬兼施”，即要考核硬性治标，又不可忽略如渠道商网络扩展数量、投入的人员、首广的力度、终端形象建设、退换货次数、厂商的政策配合度、资金汇转的及时性、终端客户投诉量等软性指标。
将硬性指标与软性指标分配为百分比进行科学的考评，这样的绩效考核方式相对比单纯的销售额指标更科学与合理，容易获得认同与执行。一些快消品公司如宝洁曾采用过这样的绩效考核模式。
另外，我也建议在做销量考核时，宁可定少，也不可定多。因为定多没有退路无法完成时，势必造成绩效体系无法执行。
马海祥博客点评：
随着电子商务的发展，这种不经过任何形式的商业中间环节转手的渠道形式日益得到发展。而大部分的渠道还是以间接渠道为主，即经过中间上的转手，产品才到达消费者手中。
渠道的工作在产品的每个阶段都是不一样的，除了从策略上的考虑之外，更重要的是市场的需求变化本身造成的渠道相应的调整和改变。
相信很多人了解宝洁八大问，宝洁八大问是宝洁公司针对应届生面试设置的八大问题，包括：请描述你顺利领导他人并取得出色成果的例子，请描述当你和其他人产生分歧而你能够顺利说服别人的例子等。这些问题分别考察候选人的领导力，影响力等。宝洁八大问并不是什么神秘的考题，任何人都能在网上找到。也许有人就会说，既然知道了考题，那这个面试应该很简单吧，因为知道了考题就可以提前准备答案了。其实不是，我参加过宝洁的应届生面试，和其他大多数公司的面试比起来，针对宝洁的面试，尽管我提前了解了八大问，并对每一个问题都进行准备，但是面试的时候依然觉得，宝洁八大问甚至比其他大多数公司的面试问题要难，为什么呢？
因为宝洁的面试，问的是行为，而不是想法。行为是你真正做的事情，是真实发生的，而想法只是停留在你脑子里的意识。
其他公司经常会问的问题是诸如：如果发生了xx情况，你会怎么做？这种问题其实问的是想法，即“你认为”你会怎么做。而宝洁八大问，问的则都是行为，即“你确实”如何做了。很多人都会把想法和行为混淆在一起，认为如果我是这样想的，那我大概率会这样做。其实想法和行为之间存在着很大的鸿沟。举个简单的例子，大家都知道保持锻炼对身体有益，大多数人也总是制定了周全的锻炼运动计划（想法），可是事实上多少人真正按照他们的计划去运动了呢（行为）？同样，大家都知道熬夜不好，很多人也发誓自己绝对不熬夜（想法），可是多少人能够真正的做到每天早睡早起不熬夜呢（行为）？
我曾经参加面试的时候，当面试官问我的想法时，如“当你遇到xxx的问题时，你一般会怎么解决？”这类问题的难度并不大，因为我只需要回答“在这种情况下，我会怎么做”（我是怎么想的），而且我们大概率都是知道什么样的行为会比较受面试官的欢迎，可以迎合着面试官的喜好去回答问题。但是当我参加宝洁的面试时，我却发现自己回答的非常吃力，因为在某些问题上我确实没有这样的经历和体验，我也没办法用我的想法胡编乱造一个经历。就算真的有这方面的经历，面试官也会不断的追问细节，挖掘我在这个经历中是如何表现的。
对于面试官来说，问关于行为的问题，而不是想法的问题，可以更加有效的考察候选人的能力。因为行为的问题可以通过考察候选人过去面对某种情况的真实反应来推测候选人具备怎样的能力素质。真实的经历才能反应真实的能力。
这对我们一般人有什么启发呢？最大的启发就是认识到想法和行为之间的鸿沟比我们想象中的更大。想的和说的都不算数，只有做的才算数。当我们计划着我们要减肥，要多看书，要运动的时候，如果我们意识不到想法和行为之间的鸿沟，做计划这个动作会让我们产生错觉，以为我们以某种形式已经在减肥看书和运动了。但是事实上我们什么都没有做。在做了计划以后，我们应该付诸行动，才能作出改变。
很多企业都有这样的感触：20%的销售人员创造了80%的销售额。更有甚者，几个销售人员的销售额占据了公司营业额的半壁江山。
同时销售人员的流动率远远高于其他人员，企业之间相互挖墙脚的事情司空见惯，人才大战愈演愈烈。
而且伴随人才流动的是，很多企业因此失去大批的优质客户，流失的不仅仅是人才，更严重的是对公司的市场和利润的巨大损失。因此而一蹶不振、倒闭关门的企业比比皆是。让人真正感受到**《手机》中的一句话：“二十一世纪最贵的是什么——人才”。
真的如此吗？为什么有的企业，比如宝洁公司历经一百七十多年而仍然青春依旧，生机勃勃？
有的人说是因为强大的品牌，那么我们要问，品牌靠什么塑造？品牌是企业与消费者的心灵契约，它需要营销人员、销售人员去持续的传播和维护，因此最终靠的还是一支强大的人才队伍。
二十一世纪最贵的不是人才，而是培养人才的机制！
为什么很多企业鼓励人员的合理流动？在他们的企业里人员的流动不但不会给企业造成重大的伤害，反而使企业能够吸收新鲜血液，补充新的能量？
因为二十一世纪最贵的不是人才，而是培养人才的机制。在这样的企业里，人人都是能人，走掉几个，随时会有人能够顶替上来。
只有建立了人才培养的机制，企业才能够获得持续的发展。因为：“优秀的人才是属于社会的”。
因为伴随着人才能力成长的，是人才的身价和要求的快速攀升，各种各样的诱惑随之而来，因为你的竞争对手早已看在眼里，随时准备把他挖走，而仅靠人才自己的抗诱惑能力是远远不够的。
留住优秀人才，需要的不是高薪，也不是更多的发展机会，而是培养优秀人才的土壤。就像松下幸之助说的：“松下是一个培养人才的公司，兼做电器生意”。而通用电子(GE)公司为世界培养了大批的五百强的CEO(首席执行官)。
因此，企业要想不依赖于一两个优秀的“能人”，关键在于如何建立一套把个人能力转化为公司能力的机制，建立一个人才自成长的机制。让个人的强大转化为公司的强大，因为“一支独秀不是春，万紫千红春满园”。
满清政府的闭关锁国导致了泱泱大国的衰败，而新中国的改革开放带来的是国家的繁荣昌盛。同样，一个人只有开放自己，才能吸纳优秀的东西，一个团队只有开放，团队成员才能够相互学习和共享。
每个团队成员，无论业绩好还是差，他们都有值得别人去学习的地方，只不过是有的人成功的经验多些，有的人失败的教训多些。但无论是经验还是教训，都是企业宝贵的财富，因为那是我们从花费了巨大的精力或者代价换来的，我们没有理由把它从容的抛弃。他也不是属于某个人的，而应该是属于整个团队的。没有总结，这些宝贵的财富就会随着时间的推移而消逝殆尽，或者成为某些人“可意会不可言传”的个人技巧，无法沉淀下来，成为公司真正的财富。
“两个人各有一个苹果，相互交换后还是一人一个苹果，而知识的交换则不同。两个人各有一个想法，交换之后每个人就会拥有两个想法，如果一个团队中有十个人，每个人每天都会有了十个想法”。这就是“苹果原理”。企业发展的速度也就在这里体现。一个企业可以双位数增长，而有的企业十倍速增长。这就是知识共享的力量。知识只有在共享中才能带来呈几何级数的增值。
宝洁公司之所以从不缺乏优秀的人才，是因为他有一套人才自成长的机制，这套机制的核心就是：开放、总结、共享。
在宝洁公司，存在一个经验沉淀系统。如果做一件新事情，需要负责做事的人，把做事的流程梳理下来。成为以后做事的指导思想，被沉淀成CBA(Current Best Approach：目前最好的操作方法)。如果多次作结沉淀之后，这个方法在不断修订后成熟，就会被做成SOP(Standard Operation Procedure：标准操作规范)。以后做事，无论是新人还是老员工，都要按照标准的操作规范去做事。这样，就不会再次重复以前曾经犯过的错误，同时，更不会再次发明创造别人已经有的经验。
中国的企业大都经过十年、二十几年的发展了。当我们给企业做咨询的时候，我们发觉，企业中几乎所有的事情都还是“摸着石头过河”，哪怕这样的事情已经重复做了很多遍。很多企业内，也重复犯着曾经犯过的错误。知识没有沉淀就没有积累。这样的企业，同新建立的企业之间，在能力上到底存在多大的差别，就可想而知了。如果一个企业能够把自己过去成功的经验都总结下来，把优秀人才的做法都沉淀下来，这样的企业就不怕优秀的人才的流失。
而中国五千年积累下来的“农民意识”，不能够做到这一点。因为优秀的人才会有一个想法：我把我好的做法留下来了，企业就不需要我了。我就不能得到更好的回报了。这样的想法普遍存在。这是一种封闭的自我意识。就像农民种地，只要自家的庄稼生长就好，有的吃就好，不追求什么高楼大厦。
虽然他也理解“苹果原理”，也知道学习了别人优秀的做法，肯定可以帮助自己成长。但是他们更加担心他们失去同企业的谈判能力。这样小农意识，阻碍着中国民营经济的快速腾飞。
所以，企业要想建立这样的一个自成长的体系，必须从企业文化和公司管理机制上建立。不能单纯地做宣导。培训和老总的呐喊，都不能改变这个现实。企业要想在公司建立自成长的系统，必须建立一个开放、总结和共享的文化，并通过建立一定的机制，固化这个文化系统。
这个开放、总结、共享的文化的建立，不是单纯的吆喝就能见效果的。文化打造的过程，老总必须以身作则。要想让大家开放，老总首先必须开放自己。如果老总根大家玩弄权谋，员工就会不信任，然后就不会认为老总所宣扬的文化，就是公司的文化。
其次就是要在塑造文化的过程中，把文化的相关要求，建立成制度和流程，通过机制固化下来。宝洁公司在评估员工业绩的时候，会把组织贡献(Organization Contribution)放在一个很重要的位置上，对于组织贡献的评估，是根据员工为公司的组织流程固化提供的贡献、组织建设提供的方法和思路贡献等等进行评定的。这个组织贡献会影响其整体的业绩评价。这样在员工的心目中，把组织的流程建设好就是他必须要做的工作，是本职工作，而不是单纯地帮助别人。另外，宝洁公司的员工，在进入宝洁管理系统之后，所遵循的成熟的模式，也是前人沉淀的结果，比较典型的管理模式，还保留着创始人的名字。他也会因为自己能够建设这样的流程系统，而感到很强的成就感。
文化塑造的过程，需要的就是坚持。冰冻三尺非一日之寒；千里城墙，也非一日垒就。企业团队的自成长系统的建立，也需要从文化和机制两个方面，长时间培养。只要这个自成长系统建立了，企业就有了持续发展的基因。
来源：中国管理传播网
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