2012咨询工程师备考指导：企业投资组合分析—波士顿矩阵

第六节企业投资组合分析——矩阵分析方法

　明星业务问题业务

　金牛业务瘦狗业务

　一、波士顿矩阵(成长-份额矩阵、产品结构分析法)：它以企业经营的全部产品或业务的组合为研究对象，分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题，寻求企业资源的组合。

　1、横坐标表示企业相对市场占有率，与竞争对手市场份额比率，以1为界限；纵坐标表示企业所在行业成长性，表示该行业过去2年和今后2年平均市场销售增长速度，以10%为界限。

　a“明星”业务处于第一象限，产品的市场相对占有率和行业增长率都较高，被形象地称为明星产品。这类产品或业务既有发展潜力，企业又具有竞争力，是高速成长市场中的者，行业处于生命周期中的成长期，应是企业重点发展的业务或产品，采取追加投资，扩大业务的策略。

　b“金牛”业务处于第二象限，产品的市场相对占有率较高，但行业成长率较低，行业可能处于生命周期中的成熟期，企业生产规模较大，能够带来大量稳定的现金收益，被形象地称为金牛业务。企业通常以金牛业务，支持明星业务、问题业务或瘦狗业务。企业的策略是维持其稳定生产，不再追加投资，以便尽可能地回收资金，获取利润。

　c“瘦狗”业务处于第三象限，产品的市场相对占有率较低，同时行业成长率也较低，行业可能处于生命周期中的成熟期或衰退期，市场竞争激烈，企业获利能力差，不能成为利润源泉。如果业务能够经营并维持，则应缩小经营范围；如果企业亏损难以维继，则应采取措施，进行业务整合或退出经营。

　d“问题”业务处于第四象限，行业增长率较高，需要企业投入大量资金予以支持，但企业产品的市场相对占有率不高，不能给企业带来较高的资金回报。这类产品或业务有发展潜力，但要深入分析企业是否具有发展潜力和竞争力优势，决定是否追加投资，扩大企业市场份额。

　2、波士顿矩阵战略应用？波士顿矩阵将企业的不同业务组合到一个矩阵中，可以简单地分析企业在不同业务中的地位，从而针对企业的不同业务制定有效策略，集中企业资源，提高企业在有限领域的竞争能力。企业可以采取三种不同的策略：1发展策略采用这种策略的目的是扩大产品的市场份额，甚至不惜放弃近期利润来达到这一目标。这一策略特别适用于“问题”业务，如果它们要成为“明星”业务，其市场份额必须有较大的增长。发展策略也适用于“明星”业务。2稳定策略采用这种策略的目的是为了保持产品的市场份额，增加短期现金收入。这一策略适用于“金牛”业务，因为这类产品能够为企业挣得大量的现金。稳定策略也适用于“问题”和“瘦狗”业务。3撤退策略采用这种策略的目的在于出售或清理某些业务，以便把资源转移到更有潜力的领域。它适用于“瘦狗”和“问题”业务，这些业务常是亏损。

　成功路线：金牛→问题→明星→金牛业务；失败路线：金牛→瘦狗业务；明星→问题→瘦狗业务

　　波士顿矩阵（BCG Matrix）， 又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法以发展率和相对市场份额为坐标，将企业业务分为：明星业务、奶牛业务、瘦狗业务和问题业务四种。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键

　　它用来帮助管理层实现他们对多种产品的组合进行分析，以提高企业整体的财务业绩。 两个指标的计算：

　　市场增长率＝（本期的销售额－上期的销售额）÷上期的销售额（高低分界点无绝对的标准）

　　市场份额是指一个企业的产品或者服务在特定市场中的销售收入占所有在这个市场中销售收入总额的百分比。相对市场份额能够通过比率来评估，同最大竞争者的市场份额进行比较。

　　波士顿矩阵的纵坐标表示产品的市场增长率，横坐标表示本企业的相对市场份额。根据市场增长率和市场份额的不同组合，可以将企业的产品分成四种类型：明星产品、金牛产品、问号产品和瘦狗产品。一个企业的所有产品，都可以归入这四种类型，依据其所处的地位采取不同的战略。

653 时间t与科维的时间管理法

内容提要： 时间有2个重要属性，分别是长短和时刻。科维的时间四象限管理法是将时间的时刻这个属性和事情的重要程度属性相结合的矩阵分析方法。同一件事情做得时刻不同，产生的成果不同。不同的事情相同时刻做而产生的成果也不同。不同的做事次序产生的成果不同，为了让产生的成果最大化，就产生了一个四象限的做事次序，顺序为紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。

时间“四象限”法是美国的管理学家史蒂芬•科维提出的一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个象限：既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。

按处理顺序划分：先是既紧急又重要的，接着是重要但不紧急的，再到紧急但不重要的，最后才是既不紧急也不重要的。“四象限”法的关键在于第二和第三类的顺序问题，必须非常小心区分。另外，也要注意划分好第一和第三类事，都是紧急的，分别就在于前者能带来价值，实现某种重要目标，而后者不能（如图6-33所示）。

1）第一象限：重要又急迫的事，立即去做

举例：诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀等等。

这是考验我们的经验、判断力的时刻，也是可以用心耕耘的园地。如果荒废了，我们很会可能变成行尸走肉。但我们也不能忘记，很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备不足，而变成迫在眉睫。

该象限的本质是缺乏有效的工作计划导致本处于“重要但不紧急”第二象限的事情转变过来的，这也是传统思维状态下的管理者的通常状况，就是“忙”。

2）第二象限：重要但不紧急的事，有计划重点去做

案例：主要是与生活品质有关，包括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理的建议等等事项。

荒废这个领域将使第一象限日益扩大，使我们陷入更大的压力，在危机中疲于应付。反之，多投入一些时间在这个领域有利于提高实践能力，缩小第一象限的范围。做好事先的规划、准备与预防措施，很多急事将无从产生。这个领域的事情不会对我们造成催促力量，所以必须主动去做，这是发挥个人领导力的领域。

这更是传统低效管理者与高效卓越管理者的重要区别标志，建议管理者要把80%的精力投入到该象限的工作，以使第一象限的“急”事无限变少，不再瞎“忙”。

3）第三象限：紧急但不重要的事，尽量少做。

举例：电话、会议、突来访客都属于这一类。

表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉——实际上就算重要也是对别人而言。我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实不过是在满足别人的期望与标准。这样的事情应该少做或授权给别人做。

4）第四象限：不紧急也不重要的事，尽量不做。

举例：阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。

简而言之就是浪费生命，所以根本不值得花半点时间在这个象限。但我们往往在一、三象限来回奔走，忙得焦头烂额，不得不到第四象限去疗养一番再出发。这部分范围倒不见得都是休闲活动，因为真正有创造意义的休闲活动是很有价值的。然而像阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等，这样的休息不但不是为了走更长的路，反而是对身心的毁损，刚开始时也许有滋有味，到后来你就会发现其实是很空虚的。

波士顿矩阵分析

看到了科维的时间管理的四象限分析法，很容易联想到波士顿矩阵，波士顿矩阵也是横坐标有2个维度，纵坐标有2个维度，2×2变成了4个维度。波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创。亨德森从两个方向分析产品市场，分别为产品的增长率和相对市场占有率，增长率分为高增长和低增长2个维度，相对市场占有率分为高占有和低占有2个维度，这样就将产品分为了四类，包括高增长高占有的明星型产品，高增长低占有的问题型产品，低增长高占有的金牛型产品和低增长和低占有的瘦狗型产品。对于四类产品，采取四种方法，明星型产品要加大投资，问题型产品要选择性投资，金牛型产品要回收资金，瘦狗型产品要放弃（如图6-34所示）。

科维的四象限时间管理法通过从时间的发生时刻和事件的重要性两个方向进行分析，得到了重要紧急，重要不紧急，不重要紧急和不重要不紧急四象限，然后在分别对这四象限采样不同的处理方法。

学习波士顿矩阵后，可以通过它来对问题进行分类，然后采用不同的方式对待不同类型的问题，提高工作效率和产出。经典的波士顿矩阵和科维的四象限时间管理法都是从两个方向进行分析，每个方向上有2个维度，然后获得四种组合。如果一个方向上市A和B，另一个是a和b，那么就会Aa、Ab、Ba和Bb这四种组合，这和经典的波士顿矩阵以及时间四象限管理法的模型相同（如图6-35所示）。

比如从两个方向分析，一个方向上有A、B和C，另一个方向上是a、b、c，那么就有9种组合（如图6-36所示）。

波士顿矩阵模型的方向数量和每个方向上的维度，并没有限制。波士顿矩阵模型可以扩展出n种形式，具体采用哪种形式，可以根据实际情况灵活处理。波士顿矩阵模型并不局限用于管理学，也可以用于其他学科。

迈尔斯-布里格斯性格分类法（MBTI）是性格分类的一种，其基本理论是根据瑞士心理分析家荣格于1921年所出版的书籍心理类型。MBTI从四个方向对人类性格进行了分析。

1）如何获取和发泄能量：你是“外向”（Extrovert）（E）还是“内向”（Introvert）（I）？

2）认识外在世界的方法：你是“感觉”（Sensing）（S）还是“直觉”（Intuition）（N）？

3）倚赖什么方式做决定：你是“理性”（Thinking）（T）还是“情感”（Feeling）（F）？

4）生活方式和处事态度：你是“判断”（Judging）（J）还是“理解”（Perceiving）（P）？

MBTI从四个方向进行分析人类的性格，每个方向2个维度，共2×2×2×2=16种人类性格类型（如图6-37所示）。

眼镜行业产业链及主要企业分析

眼镜是以矫正视力或保护眼睛而制作的简单光学器件，由镜片和镜架组成。眼镜既是保护眼睛的工具，又是一种美容的装饰品。中国庞大眼镜市场且增长潜力巨大，预计2022年中国眼镜行业销售收入将达547亿元，未来行业兼并整合将增多，企业正探索线上线下互动的经营模式。

眼镜零售行业现状

1、眼镜零售向连锁化发展

上世纪80年代之前，中国没有严格意义上的眼镜零售市场；80年代末和90年代初，我国眼镜店的结构中，以国营店为主，私营店处于萌芽状态，眼镜店主要销售的产品为玻璃镜片和款式单一、材质普通的镜架。随着金属钛架和树脂镜片的应用，新科技与营销技术带动了眼镜零售店的发展。

90年代中期，眼镜行业进入了快速成长期。在这期间，一些重视信誉的眼镜店在竞争中逐渐发展壮大，由单个店面发展壮大成为区域性或者跨区域的大型连锁店。如今，国内眼镜连锁企业如宝岛眼镜等也各自发力，规模逐渐成长，行业梯队逐渐形成，品牌企业开始涌现。至今，国内具有一定规模的眼镜零售店已遍布全国大中城市，并朝现代营销、连锁经营的方向发展。

2、多元化零售业态正在形成

随着居民可支配收入的日益上涨，消费者消费能力增强，消费心理也日渐成熟，眼镜的消费需求正朝着多元化、个性化的方向发展。因此，深度挖掘特定群体的消费偏好，细分消费者市场，已成为眼镜零售新趋势：既有中高端眼镜连锁品牌来满足中高端消费者的个性化需求，也有以价格为导向的平价眼镜超市以刺激低端消费；既有眼科医院等专业医疗视力保健机构，也有鼓励一人多镜的快时尚眼镜店。

3、外资企业进入国内眼镜零售市场

鉴于中国眼镜市场具有较大的发展潜力，一些国外眼镜零售巨头积极拓展国内市场。凭借着雄厚的资本，跨国眼镜公司纷纷通过投资、收购等方式抢滩中国市场。2005年，荷兰眼镜投资公司HALInvestments Asia BV以214亿元人民币收购上海老字号红星眼镜公司78%的股权，红星眼镜公司在全国拥有49家直营店和64家加盟连锁店。2005年7月，Luxottica 收购北京雪亮眼镜，收购价为收购广东明廊眼镜，收购价29亿元，收购经营网点278个；2006年11月，Luxottica 收购上海现代光学，收购价14亿元，收购门店28家。这些举措虽然在短时间内使外资企业的门店数量能迅速增长，但国内消费者消费理念、消费习惯、消费水

平与国外消费者存在较大差异，进一步适应本土化的需求是外资企业提高在中国市场的竞争力的关键。

4、市场潜力巨大

我国经济的快速发展、国民收入和消费水平的不断提高，近视低龄化、近视人口的增加，社会老龄化程度的提高以及国内消费者保健意识的增强，催生中国庞大眼镜市场且增长潜力巨大。据中商产业研究院《2017-2022年眼镜行业发展前景及投资机会分析报告》，2011年中国眼镜行业销售收入仅175亿元，2016年增长至330亿元，复合增长率为883%。预计2022年中国眼镜行业销售收入将达547亿元。

数据来源：中商产业研究院整理

眼镜行业产业链

眼镜零售市场由镜架、镜片、太阳镜、老花镜、隐形眼镜组成。原材料主要为：玻璃、树脂、塑料橡胶、金属材料、包装材料。下游销售渠道为：商超、专卖店、医院、视力矫正中心、电商平台。

行业发展趋势

1、眼镜连锁企业市场份额不断提升

随着眼镜消费者消费观念的转变，人们越来越注重视光服务的专业性。镜片度数的精确性、验配人员的专业水平和配镜设备的可靠性是消费者心目中衡量眼镜店好坏的基本尺度，而从一定意义上说，眼镜店的品牌形象也是其提供专业的产品和服务质量的保证。

眼镜连锁企业因其品牌优势，良好的产品质量和服务质量、专业的验光配镜服务人员、现代化的验光配镜设备，能够更好的满足消费者的需求，其市场份额有望不断提升。

同时，伴随着消费者需求的提高，经营成本的持续攀升，电子商务冲击的压力，中小眼镜零售商市场占有率将不断萎缩，大型眼镜零售连锁企业携规模、管理、品牌、服务的优势，将获得较大的发展机会，眼镜零售市场必将朝着规范化、集团化方向发展。欧美发达国家的商业流通业已经进入连锁经营时代，目前连锁经营销售额约占全部销售额60%以上，美国已达80%。

而2014年，我国限额以上连锁零售企业销售额占社会消费品零售总额的比例仅为1423%。可以预见，中国眼镜的大型连锁零售企业未来有较大的市场空间。

2、二三线城市发展潜力较大

随着中国城镇化政策的推进，相比一线城市，二、三线城市眼镜零售市场的潜力较大。根据波士顿咨询公司的研究报告，在中国较小城市，2010年只有18%的消费者符合中产阶级及富裕消费者的标准，而这个比例在十年之内将增至45%。

到2020年，中国的中产阶级及富裕消费者数量将增加三倍左右，从15亿增长到4亿以上，其中三分之二将居住在小城市。

随着城市化进程加快、城镇居民消费水平的提升、物流等基础设施建设的完善，竞争激烈程度相对较小、发展空间较大的二、三线城市将成为眼镜连锁企业的必争之地。而相较于一线城市高昂的人工成本和租金成本，运营成本相对低廉的二、三线城市也更适宜眼镜连锁企业开设门店以进行全国布局。

3、探索线上线下互动的经营模式

由于网络销售眼镜无法提供验光服务，网络销售隐形眼镜受到了严格的控制，目前线上眼镜零售是以太阳镜为主，网络销售占中国眼镜零售市场比例仍然不高。而线上展示各种款式以吸引消费者，线下验光配镜的互动模式将线上的便利性与线下的体验性相结合，既可以降低企业的运营成本，又可以掌握客户信息与购买习惯，实现精准营销。未来，眼镜零售行业龙头企业将加快推进电子商务渠道的建设，通过差异化产品与服务，抢占新兴领域，以保持竞争优势。

4、行业兼并整合将增多

目前我国眼镜零售行业集中度较低，通过行业内部整合可以使眼镜零售企业快速扩张，迅速提高其市场占有率。跨国眼镜零售商已通过兼并收购国内现有眼镜零售品牌进入中国市场，在短时间内实现跨区域的布点。随着本土优秀眼镜零售企业的发展壮大，他们将凭借着本土化的优势，成为行业整合的重要参与者，通过跨区域收购壮大企业规模，进一步提升行业集中度。

眼镜龙头企业

1、博士伦

博士伦是一家全球性的眼睛保健公司，致力于通过创新的科技与技术，让消费者看得更好、形象更好、感觉更好。博士伦成立于1853年，目前年度营业额近二十亿美元，在全球50多个国家聘有约11,500名员工，产品行销全球一百多个国家，其全球总部设在美国纽约州罗彻斯特市。

2、法国依视路集团

BOLON 眼镜，创立于2003年，是隶属法国依视路集团旗下眼镜品牌。2016年，BOLON 品牌全新锐变升级，诚邀国际巨星安妮·海瑟薇为品牌代言人，明确“摩登”、“优雅”的品牌调性，令品牌更加国际化、时尚化、年轻化。

3、博士眼镜

博士眼镜是一家从事眼镜零售的连锁经营企业。多年来，公司立足深圳，逐步向全国辐射，是国内销售规模、门店数量领先的眼镜连锁零售企业之一。公司旗下

拥有President optical（总统眼镜）、博士眼镜zèle 、石人工四大品牌两大品牌，分别定位为“高端定制”、“专业视光”、“时尚快消”和“设计师品牌”。

4、依视路集团

依视路在聚光透镜方面是世界的领导者。这个集团的公司遍布在世界上超过100个国家。该集团的成功是由于超过160年的创新而驱动的体系的结果。从设计到生产，该集团开发了一系列的镜片去矫正和保护视力。

5、Luxottica （陆逊梯卡）集团

亮视点（LensCrafters ）是Luxottica （陆逊梯卡）集团旗下的高端眼镜零售品牌。自2006年入驻中国市场，在中国内地和香港拥有超过200家连锁店。

6、深圳和泽联创投资有限公司

深圳和泽联创投资有限公司 成立于2012年，主营业务眼镜、镜片、验光、配镜的技术开发；旗下眼镜品牌木九十。

7、宝岛眼镜

宝岛眼镜作为华人世界中眼镜界比较知名的品牌，拥有30多年历史，目前在中国内地、台湾分别开拓市场。其中，在中国内地拥有近1200家门店。

8、杭州九景科技有限公司

杭州九景科技有限公司，原名九合贸易有限公司。目前公司坐落于浙江杭州东方电子商务园。创始人普华斌。是一家集生产研发、造型设计、自主销售太阳镜、老花镜、防辐射眼镜及眼镜相关为一体的厂家。旗下眼镜品牌威古氏太阳镜、普安迪泳镜。

9、派丽蒙光学有限公司

派丽蒙时尚太阳镜自1992年创立，二十年的品牌经营，派丽蒙一直沿袭浪漫的欧洲风格，融合时尚、精致、舒适、耐用等诸多元素，选用优质的镜片及镜架材质，针对东方人的面部特点，不断改进眼镜佩戴的舒适度，耐用性和时尚感，引领国内太阳镜时尚风潮，树立时尚典雅的品牌形象，始终占据市场较高份额，成为国内太阳镜知名品牌。

10、上海三联（集团）有限公司

上海三联（集团）有限公司始建于1956年，是专业经营钟表、眼镜、照相器材零售批发的企业集团，拥有“吴良材”、“茂昌”两大眼镜品牌。

行业竞争格局

从数量上看，中国眼镜零售店数量众多，占市场较大份额的大型龙头企业较少，市场集中度低，市场竞争较激烈，市场中存在无序竞争、不规范运作、品牌意识淡漠等问题，整体市场处于向规范化、规模化发展的过程中。其中低档眼镜零售市场主要面对价格竞争，比较接近完全竞争市场；而对于中高档眼镜零售市场，大型眼镜零售连锁企业能够提供专业的验配服务、中高端的眼镜商品、优质的购物环境以满足消费者多样化、时尚化的配镜需求，因此具有竞争优势，市场发展潜力较大。

中商产业研究院简介

中商产业研究院是深圳中商情大数据股份有限公司下辖的研究机构，研究范围涵盖智能装备制造、新能源、新材料、新金融、新消费、大健康、“互联网+”等新兴领域。公司致力于为国内外企业、上市公司、投融资机构、会计师事务所、律师事务所等提供各类数据服务、研究报告及高价值的咨询服务。

中商行业研究服务内容

行业研究是中商开展一切咨询业务的基石，我们通过对特定行业长期跟踪监测，分析行业需求、供给、经营特性、盈利能力、产业链和商业模式等多方面的内容，整合行业、市场、

企业、用户等多层面数据和信息资源，为客户提供深度的行业市场研究报告，全面客观的剖析当前行业发展的总体市场容量、竞争格局、进出口情况和市场需求特征等，对行业重点企业进行产销运营分析，并根据各行业的发展轨迹及实践经验，对各产业未来的发展趋势做出准确分析与预测。中商行业研究报告是企业了解各行业当前最新发展动向、把握市场机会、做出正确投资和明确企业发展方向不可多得的精品资料。

中商行业研究方法

中商拥有10多年的行业研究经验，利用中商Askci 数据库立了多种数据分析模型，在产业研究咨询领域利用行业生命周期理论、SCP 分析模型、PEST 分析模型、波特五力竞争分析模型、SWOT 分析模型、波士顿矩阵、国际竞争力钻石模型等、形成了自身独特的研究方法和产业评估体系。在市场预测分析方面，模型涵盖对新产品需求预测、快速消费品销售预测、市场份额预测等多种指标，实现针对性的进行市场预测分析。

中商研究报告数据及资料来源

中商利用多种一手及二手资料来源核实所收集的数据或资料。一手资料来源于中商对行业内重点企业访谈获取的一手信息数据；中商通过行业访谈、电话访问等调研获取一手数据时，调研人员会将多名受访者的资料及意见、多种来源的数据或资料进行比对核查，公司内部也会预先探讨该数据源的合法性，以确保数据的可靠性及合法合规。二手资料主要包括国家统计局、国家发改委、商务部、工信部、农业部、中国海关、金融机构、行业协会、社会组织等发布的各类数据、年度报告、行业年鉴等资料信息。

中商的影响力

国家政府部门及权威媒体广泛报道与引用中商产业研究院专业研究结论

国内外主流财经媒体及国家政府部门大量引用中商数据及研究结论，如央视财经、凤凰财经新浪财经、中国经济信息网、国家商务部、发改委、国务院发展研究中心（国研网）等。

波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

模型介绍

制定公司层战略最流行的方法之一就是波士顿矩阵。该方法是由波士顿咨询集团在上世纪70年代初开发的。波士顿矩阵将组织的每一个战略事业单位标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个事业单位是组织资源的漏斗。波士顿矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，波士顿矩阵的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

波士顿矩阵区分出4种业务组合。

（1）问题型业务（指高增长、低市场份额）

处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大事业单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。

咨询工具

如何选择问题型业务是用波士顿矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，波士顿矩阵也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

（2）明星型业务（指高增长、高市场份额）

这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。

（3）现金牛业务（指低增长、高市场份额）

处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持事业单位的市场份额。

（4）瘦狗型业务（指低增长、低市场份额）

这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。

波士顿矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。

对于

产品项目

众多的企业，最佳

产品组合决策

是一个十分复杂的问题，许多企业在实践中创造了不少有效方法。

波士顿矩阵法

就是其中一种。

波士顿咨询公司

创立了“市场成长率——市场占有率”

矩阵（波士顿矩阵）的

投资组合

分析方法，其旨在帮助我们分析公司的产品组合是否合理，并为大企业确定和平衡其各项

产品经营

业务的发展方向。

　　波士顿矩阵将企业产品按各自的

销售增长率

和市场占有率归入不同的

象限

，使企业现有产品结构组合一目了然，同时对处于不同象限的产品做出相应的投资决策，从而可利用企业

有限资源

，创造最大效益。该投资组合战略要求企业不断地淘汰那些无发展前景的产品，保持产品的合理组合，实现产品及

资源分配

结构的良性循环。

　　波士顿矩阵法的应用可以产生许多收益，同时它还提高了管理人员的分析和战略决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光来看问题，使其更能深刻地理解公司各项业务活动的联系。但波士顿矩阵不是万能模式，如果评分等级过于宽泛、评分等级带有折衷性、加上对经营单位的定位想当然，则会导致严重后果，需要具体情况灵活运用。

　　希望以上回答对您有所帮助！

组合营销是一种针对品牌产品组合进行优化的策略，旨在提高品牌销售额和市场份额。以下是一些分析品牌产品组合的方法:

分析市场需求：首先需要了解市场需求，包括目标客户、竞争对手、市场趋势等。通过了解市场需求，可以确定品牌产品组合的定位和目标市场。

确定品牌核心价值：品牌产品组合应该体现品牌的核心价值，这是品牌差异化的关键。需要根据品牌的核心价值来确定产品组合的重点和优先级。

分析产品差异：分析不同产品之间的差异，包括品质、价格、功能、设计等方面。这有助于确定产品组合的优化方案，提高产品差异化和竞争力。

确定产品组合策略：根据市场需求、品牌价值和产品差异，确定品牌产品组合的策略，包括产品线扩展、产品线调整、产品组合定价等。

优化产品组合：根据市场反馈和数据分析，不断优化品牌产品组合，提高销售额和市场份额。这可以通过调整产品组合、优化定价策略、加强市场营销等方式来实现。

总之，品牌产品组合分析是一个复杂的过程，需要综合考虑市场需求、品牌价值和产品差异等因素，以及根据市场反馈和数据分析进行不断优化。甚至可以参考一些比较出名的分析法进行分析。

例如我们使用 SWOT 分析法可以帮助品牌产品组合分析，以确定优势和劣势，并制定相应的策略。以下是一个使用 SWOT 分析法的品牌产品组合分析的例子:

强势:

1 品牌知名度高：品牌在消费者中的知名度较高，可以更好地吸引目标客户。

2 产品线丰富多样：品牌拥有多种不同的产品，可以满足多种需求，提高了市场竞争力。

3 产品质量稳定：品牌产品质量稳定，客户满意度高，可以提高品牌信誉度。

弱势:

1 市场定位不准确：品牌虽然涵盖了多种产品，但市场定位不够明确，可能导致目标客户不明确，影响销售。

2 产品差异化不明显：品牌产品之间差异化不明显，可能导致竞争激烈，降低品牌市场份额。

3 市场营销不足：品牌市场营销力度不足，可能导致品牌曝光度不高，影响销售。

策略:

1 明确市场定位：品牌需要明确市场定位，确定目标客户群体，提高品牌针对性和差异化。

2 加强产品差异化：品牌需要加强产品差异化，提高产品竞争力，增加品牌独特性。

3 加强市场营销：品牌需要加强市场营销，增加品牌曝光度，提高品牌知名度和忠诚度。

通过 SWOT 分析，品牌可以明确自身的优势和劣势，并制定相应的策略来优化产品组合，提高市场竞争力。

例如：波士顿矩阵是一种常用的市场分析方法，用于评估企业的产品线组合。以下是一个使用波士顿矩阵分析品牌产品组合的例子:

现有产品:

1 产品 A:高端智能手机

2 产品 B:中档智能手机

3 产品 C:低端智能手机

4 产品 D:智能手表

5 产品 E:智能耳机

目标市场:

1 高端消费者：追求高品质和高性能的消费者

2 中档消费者：有一定消费能力，追求性价比的消费者

3 低端消费者：追求价格实惠的消费者

竞争情况:

1 竞争对手 A:高端智能手机品牌

2 竞争对手 B:中档智能手机品牌

3 竞争对手 C:低端智能手机品牌

波士顿矩阵分析结果:

根据波士顿矩阵分析，品牌的产品组合处于“衰退”区域，其中高端智能手机产品 A 是品牌的主要收入来源，但该产品市场份额正在下降。中档智能手机产品 B 和低端智能手机产品 C 是品牌的产品组合中最具竞争力的产品，但这两个产品的市场份额也在下降。智能手表产品 D 和智能耳机产品 E 是品牌的产品组合中的新产品，尚未得到充分推广，但具有潜力。

策略:

1 提高高端智能手机产品 A 的竞争力：品牌需要提高产品 A 的竞争力，以保持其市场份额。可以考虑增加产品功能、提高产品质量等方式来提高产品竞争力。

2 扩大中档智能手机产品 B 的产品线：品牌可以考虑扩大中档智能手机产品 B 的产品线，以吸引更多的消费者。可以考虑推出不同尺寸、不同价格的产品来满足不同消费者的需求。

3 推广智能手表产品 D 和智能耳机产品 E:品牌需要加强推广，提高智能手表产品 D 和智能耳机产品 E 的知名度和销售额。可以考虑与合作伙伴合作，在社交媒体上推广产品，增加产品曝光度。

通过波士顿矩阵分析，品牌可以更好地了解其产品组合的情况，并制定相应的策略来优化产品组合，提高市场竞争力。

仅供参！ 希望能帮到您！

波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年创作。

波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括整个市场的销售量（额）增长率、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，市场占有高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：

①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；

②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；

③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；

④销售增长率低、市场占有率高的产品群（金牛类产品）。

应答时间：2021-03-12，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。

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