生化危机里边的 S.R.T 部队与S.T.A.R.T有什么区别？

正确部队是STARS部队。

生化危机里边的 SRT 部队与STARS部队区别为：名称不同、职能不同、隶属不同。

一、名称不同

1、 SRT 部队：全称是Special Reaction Team，中文为美军海军陆战队快速反应部队。

2、STARS部队：全称是Special Tactics And Rescue Service，也有时候被写作Special Tactics And Rescue Squad，中文为特别战术及营救小组。

二、职能不同

1、 SRT 部队：主职反恐与保安。基本上相当于是军队里的特警这种角色。

2、STARS部队：应对城市日益复杂的环境里的严重犯罪案件、恐怖主义活动和极端犯罪活动，同时也负责对事态进行评估。

三、隶属不同

1、 SRT 部队：属于美军海军军队。

2、STARS部队：在伞公司的资助下，由莱肯市警局组建的特殊队伍，属于警察。

问题一：如何组建和管理好自己的创业团队？ 这个很简单 只要你有心 真情的对待你阀没一位队员的话 让他们感觉你这个人可以信赖 这样你就会很快组建和管理好自己的创业团队

问题二：如何正确管理创业团队成员 用绩效考核约束员工“要对现有团队成员进行绩效访谈，了解目前员工倦怠、团队松散的原因，要为团队制定整体目标，继而制定每个人的分解目标，对于完成时间、完成进度、最后要达成的结果要做到提前与员工达成共识。同时要考虑团队中小团体的问题，是老人带新人，还是给新人锻炼机会，要看团队内部氛围，具体情况具体分析。”这是一位有5年工作经验的人力资源主管田女士的回答。

从团队整体氛围进行调整“当团队缺乏完善的制度、效率低下时，团队的整体氛围就会松散、懈怠、充满负能量，在这个调整团队氛围的过程中，要做到关键节点的监控与及时指导。如果是外部原因，就从公司整体入手分析，是否公司上下都是这样的情况。如果是内部原因，就要系统的了解员工的具体情况。”有21年工作经验的总经理刘女士分析道。

利用新人的鲶鱼效应当团队整体都散漫、倦怠时，为了工作效率和成绩，管理者可以考虑慢慢的招进一些新人来，利用新人新鲜、好学、向上的鲶鱼效应， 团队整体的士气，这无疑是一种最有效也能使管理者受益最多的方法。

统一执行力很重要尽量把事情理清楚，如果你们人多要分组执行，负责人每组要有一个，这一个人能力一定要强思维一定要缜密，创始人只要负责好每组的责任人就好，大方向做好调整定期向团队召开会议，听取意见找解决方案，充分授权。

在一个执行的团队当中一定要有一个人是置身事外的(我这里说的置身事外不是让你完全不管，而是让你站在一个督导的角度和一个运动教练的角度)，这样他才可以看到这个团队在执行的过程中出现的各种问题，俗话说你身在深山你永远不知道你所处的环境是多美的美丽，或者是有哪些不足，只有当你站远了以后，置身事外才方能体会这种感觉。

没有没用的人，只有没用好的人执行力不够都是管理问题。错的都是老板，对的都是员工，没有没用的人，只有没用好的人，这样才能搞好管理。1、目标明确;2、方法可行;3、沟通充分;4、过程可控;5、激励到位;6、严格考核。

用人要用猎犬，有执行力、有战斗力没有执行力的团队，不如解散了，时间可以摧垮一切，你不要觉得兄弟一场或者姐妹情深，因为那些东西都没有用的，过了一段时间，公司啥都没有出来，最后就全都散架了。

一个一个大的目标一定是一个一个划分出小的任务去做的，每做成一个就前进一小步，大家也更有信心，更有执行的动力。不干货，能力再强直接裁。

马云说了，小白兔不能用，啥也不会老好人。大灰狼不能用，有能力乱咬人，不听指挥，我们要猎犬，有执行，也有一定的战斗力。

问题三：怎么管理好一个小团队 第一，先树立个人形象，这才是关键。团队的发展弧队友的心态多看团队领导怎么样。你NO。1你的队友也就OK。

第二，团队成员共同制定的团队制度，是大家心甘情愿去遵守，去保持这制度的有效性。

第三，你是靠团队为你创造价值的，团队的每一个成员你多要尽量帮助他们，职业的发展，心态的好差，工作的困难

问题四：创业初期，如何管理人员。 不只让你的团队迷失方向感，这一点在创业的初期是很重要的！

个人认为建立优势互补的创业团队是人力资源管理的关键。团队是人力资源的核心，主内与主外 的不同人才，耐心的总管和具有战略眼光的领袖，技术与市场两方面的人才都是不可偏废。创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度，如果一个团队里能够有总能提出建设性的可行性建议的和一个能不断的发现问题的批判性的成员，对于创业过程将大有效益。 作为创业企业核心成员的首席执行官还有一点需要特别注意，那就是一定要选择对项目有热情的人加入团队，并且要使所有人在企业初创就要有每天长时间工作的准备。任何人才，不管他的专业水平多么高，如果对创业事业的信心不足，将无法适应创业的需求，而这样一种消极的因素，对创业团队所有成员产生的负面影响可能是致命的。创业初期整个团队可能需要每天工作十六个小时在不停的工作，甚至在做梦的时候也会梦见工作。 高科技企业创业通常是以技术创新为主，因此人力资源最重要的是高素质。对于项目核心技术人员，要舍得花投资延聘最优秀的专业人才。一个创业企业开始的时候需要在各方面节俭，但是对于技术人员要舍得投人。曾经就有人说，一个优秀的程序员可以抵得过一百个优秀的程序员，对于数量极少的这种人才，应当在薪酬、员工期权等方面尽可能予以优厚待遇。 企业在创业之初，就要建立一套有效的员工考核方案，对员工的工作业绩定期进行有效考核，至于考核的方式，采取量化或者面对面交流的方式，各有其长，各企业可以参考其实际情况采取不同方式。只有考核方案还不够，还要有一个员工能力发展计划，帮助员工在工作中、企业内部培训中以及自学中不断提高自己的能力。这样一个发展计划有时候比丰厚的薪酬更能吸引高素质的员工，对于高科技企业尤甚。 创业初期，创业团队的成员大都是朋友，但是经过一段时间的磨合之后，创业团队都要经过一个痛苦洗牌，或许有的人不能认同理念，或许有的人有其它的打算，或许有的人不称职。事实上即使对最富经验的职业经理人他们最怕的事也是解雇员工。对于创业企业，在创业初期这个人员变更是很大的问题，即使很难也要换，要有果断换人和洗牌的勇气。有个办法，就是坚持一种理念：公司不是私人的，是大家的。个人见解，仅供参考!

问题五：怎么去经营管理自己的团队 很多创业者虽然当上了老板，但究竟该如何管理自己的团队却一筹莫展，这个问题很具有代表性。作为创业者来说，从原来的打工者身份转变为了老板，这中间要经历许多的跨越。而管理的跨越则是核心的部分。

管理是科学也是艺术。所谓科学就是说管理有可以复制的规律可遵循，所谓艺术则是说管理具有鲜明的个性化特征，因人而异，不可复制。就创业阶段的管理来说，王瑞东在这里给出几条建议。

一、转换角色从球员到教练

所谓经理，就是通过别人来达成自己目标的人。这是西方管理学对经理的定义。这个定义形象而深刻。理解了什么是经理人，就很容易理解什么是“老板”了。在创业之前，无论自己曾经做什么行业任过何种职务，那都是过去了。尽管会有很多经验可以移用，然而，作为老板的感觉――老板的角色感却必须也只能是你在真正当上老板之后才能慢慢体验到个中滋味的。所谓不在其位，不谋其政。所以，当了老板后，首先要做的是角色的转变。这就是要从要从局部看问题转变为纵览全局，从球员变成教练，从只顾低头拉车转变为抬头看路。这时候，你就不单单需要考虑业务层面的问题，而是需要把更多的精力放在人的上面，放在团队的管理上来。

二、抓住重点循序渐进

管理是一门很深的学问。管理学书籍与案例如同浩瀚之海洋。初学者往往会迷失其间，感觉无从下手。这很正常。没有谁天生就懂经营会管理，王侯将相，宁有种乎

作为刚创业的老板来说，最重要的是抓住重点，慢慢积累，总结经验，逐步完善。那么，创业阶段，管理的重点是什么这个重点就是考核――绩效考核。用什么样的方式来吸引、稳定和激励你的创业团队，这是每个创业阶段的老板必须优先考虑和重点解决的。

究竟该什么用什么绩效考核方式并没有定势。这个要随着具体的行业、公司的规模、团队人员结构乃至公司所在地的环境等因素来决定。作为新老板来说，最直接最有效的方式就是参照本地同行的考核办法，适当修正后做己用。

还有一条就是，刚开始没有经验，在出台任何一种考核办法的时候，可以先试行――规定一个试行期限，一便于及时修正，二又不至于朝令夕改失去老板之诚信与威严。

三、严字当头一以贯之

作为刚创业或者处于发展初期的企业(公司)，如果一开始就没有建立一种严格的管理制度，就相当于没有给房子打好地基，无论你的大厦建得多快，盖的多高，迟早有一天都是会轰然倒塌的。没有规矩，不成方圆，所以作为刚创业的公司首先要建立自己的规矩，而且要严字当头，为今后的发展奠定扎实的基础。

张维迎教授把“科学管理”描述为四个字：“量化+严格”。量化+严格，说起来就四个字，但真正做起来却是非常不易的。

首先是量化，并不见得每个企业都能够把做到真正的“量化”。量化有几个基本要素：一是有标准可循。二是可操作的。三是量化要做到“横向到边，纵向到底”，不能有死角。没有量化的管理往往是没有标准的管理，没有标准就容易模糊，模糊就容易导致管理缺位失位。没有可操作性的量化，那仅仅是贴在墙上的制度。翻开很多企业的规章制度，会发现很多“形容词”――认真、非常、尽可能……等等。写散文和诗歌，形容词如同美玉。而在企业管理中，如果出现形容词，则往往意味着灾难。再有就是如果量化不能覆盖每一个工作岗位，每一个人，那么势必给管理遗留漏洞。比如，在一个公司里，业务部门的工作往往是量化的，而一些行政部门岗位却是往往是遗漏的。比如总经理秘书，很多企业认为，这类岗位无法做到“量化”。实则不然。或企业管理中，任何岗位任何工作都是可以量化的。比如，如果秘书给总经理的文件中，出现一个错别字，给予10元负激励，是不是就量化了呢秘书必须>>

问题六：如何有效的通过加强创业团队管理 管理始终为经营服务

其中含有两个重要的认识：

第一，管理做什么，必须由经营决定；

第二，管理水平不能超越经营水平。

为什么管理做什么要由经营确定？

在一个公司中，“经营”是选择对的事情做；管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。比如通常情况下，薄利多销经营，对应规模化和成本管理；一分价钱一分货经营，对应品质和品牌管理；服务化经营对应流程管理；定制化经营对应柔性化管理等。

为什么管理不能大于经营？因为一个公司的管理能力大于经营能力的话，那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀，但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理，但是你的管理观有问题。

你不妨看看，你公司最优秀的人是在做经营，还是在做管理？你开内部会议多，还是开外部会议多？

如果你的高管团队每一次都是开内部会议，每天看到的都是他的下属，那么你的管理就大过了经营。这就是杰克・韦尔奇为什么说：不好的管理者，上午最重要的时间都在开内部会议，下午不重要的时间见客户；好的管理者，上午最重要的时间都在见客户；下午尽量少的时间开内部会议。从时间的分配上就可以知道，你是经营大，还是管理大。

以这个为出发点，进行团队管理，意义是非常大的。

仅供参考。

问题七：如果你是一个创业者，你将如何建立你团队的管理制度，以保证沟通及时？ 刚创业不能全靠制度，组建合伙人制度。合大家共同参与。

问题八：如何有效地管理创业公司的技术团队 一、一定要管。不能因为害怕散而不管，这种团队充其量算是个群体，称不上团队，更打不了硬仗

二、心态平和。管理都是相通的，研发、市场、销售，都存在您说的不管就废一管就散，绝不是程序员这个队伍特有的问题；也就是别太拿自己的队伍当特例，该怎么管怎么管，没那么多不可触碰的管理原则。

三、文化+理事+带人。靠文化去引领一批志同道合者。任何一个企业、部门一定要有自己的文化，你赞成什么、反对什么、追求什么、向往什么要旗帜鲜明，合则来不合则去；靠专业、制度、流程去管理一批从众。小企业制度流程尚不完善，但也一定要有，没有规矩不成方圆。管理者理的清楚事儿很重要，朝令夕改的管理者任何团队都难带；靠传承去激励一批员工，每个人工作都是为了成长+物质，在物质既定的前提下，传帮带的方式保员工成长就很重要了。其中细节作为一个管理者应该清楚

四、深入沟通

1、“让程序员们觉得自己的工作有意义”这点很重要。

2、把项目里面的工作全面细化，将工作任务缩小到最小单位。并进行KPI考核。

3、使用一些现成的开发工具或解决方案，避免团队长期在做重复性的劳动。

4、通常“大牛”们不善于做管理，给他们经理的待遇，避免他们管人，让他们专心的去写程序。

5、和技术人员沟通之前，应明确自己对于产品功能需求。并在项目进行的过程中，尽力减少功能需求变更的频率。三天两头改需求，会导致程序员发疯。如果非这样做不可，可以考虑建一个 @蔡学镛 微博上提到的“发泄室”。

6、耐心听他们说完，再发表自己的观点。

问题九：如何管理团队 管理就是通过管人达到理事的目的，是通过调动团队的力量去完成企业的目标。管理的核心是调动他人的力量，初做主管者往往不能突破这个瓶颈，勤劳有余，策略不足。 解决：尽快充实理论基础，在实践中加以印证，不断摸索总结，将理论转化为自已的管理技巧和艺术。尽快转换角色，以调动他人为核心，在学习、摸索、尝试中提高管理能力。 问题2：新招员工经验浅溥，却冲劲十足点子多多，但老员工以至主管虽经验丰富却往往循规蹈矩，创意不足，主动性不强。 分析：老员工经过一段时间培训、学习、实践之后会形成自已的“制式思维”，工作内容和环境的固定更强化了这种轨道效应，虽然经验丰富，但却没了新想法，“斗志衰退，老气横秋”。而新人带着原有的其他领域的知识和体验，面对一个新的工作内容和环境，加上新人的热情，自然可以擦出许多“火花”来。 解决：利用“鲇鱼效应”激发团队战斗力。对新员工要善加引导，激发他们的动脑能力，对好的想法及时予以肯定表彰，保护新人的建议欲望；利用“鲇鱼效应”激发老员工的动脑意愿和干劲。同时要防止新员工“得意忘形”，告诫他们在知识和经验上的欠缺，防止新老员工间产生矛盾。 问题3：业代们常常对主管下达的命令、公司推出的促销案“不敢苟同”，或全无信心或诸多抱怨，不愿尽力、主动地执行。 分析：最贴近市场、了解市场的是业代，一切策略的执行者也是业代。上级下达的任务、策略有其认识高度，但从周密性、可执行性及结合市场实际等方面讲，业代永远是老师。如果业代能参与策略制定，不但会使计划更完备，更可以激发业代的成就感和责任心。业代执行“自已制定的策略”时，自然少些借口多些主动。 解决：集思广益，全员管理，全员“参政”。建立市场资讯收集渠道，及时掌握市场信息；培养业代的企划、业务技能，提高业代动脑能力，营造全员管理的气氛；鼓励业代大胆提案。任何市场策略的制订，主管先有思路及草案，召开讨论会让业代畅所欲言，修正不足之处达成共识。问题1：主管下达指令，业代却不知从何处下手，信心不足或一味蛮干，结果事倍功半，效果大打折扣。 问题4：主管下达指令，业代却不知从何处下手，信心不足或一味蛮干，结果事倍功半，效果大打折扣。 分析：策略必须通过细分的动作描述和任务分解来完成。业务之所以迷茫是因为能力、经验所限，对策略不能深入理解，对执行方法、步骤等也很难自发产生清晰思路，没有方向 感。解决：精准沟通，符合art 准则（S:具体的； m：可度量的；a：可实现的；r：相关的；t：有时间限制的）。策略传达、任务布置时须考虑以下因素： 1．任务描述：任务目的、任务内容、任务目标（量化）； 2．资源描述：人力资源、设备投入、资料支持、起止时间； 3．过程描述：任务细分及每项分任务的任务描述、资源描述； 4．检核：参考过程描述中对各项分任务设定的目标，制定各分任务检核标准（量化），明确检核负责人、执行人，明确检核时间、方式、结果（量化）和复命渠道。 5．奖罚：针对各分任务的检核结果制定量化的奖罚标准。 问题5：团队缺乏完善的制度，纪律松散、效率低下。 分析：每一个人都有惰性，当员工出现失误、谎言、偷懒等现象之后，首先应该反思的是主管，是制度给了员工犯错的机会。 解决：用制度来约束人，让员工一言一行无不有法可依，有标可考，这样主管才能从“烦琐”中脱身。 1．首先建立考勤、卫生、办公室及会议室纪律等基本制度。 2．建立日常业务管理制度：（1）主管应充分熟悉每位业代的工作内容及容易出现的漏洞，形成日常业务管理制度的初步思路；（2）召集业务骨干提出日常业务管理制度的框架；（3）召集全体人员确定管理制度内容草案，包括业代日常工>>

有人没有ROLL就退，就只能等，等几分钟后系统默认他放弃，然后其他人ROLL点，ROLL赢的人得到，不过有人没roll就退这个物品ROLL完后可能不会直接到赢的那个人的包里，需要去捡一下才能得到，如果他没捡就退了，那个这个物品别人也别想拿到，只能烂在尸体上，或者那个人后来想起来找GM帮他拿过去

RSAllen

RSAllen是一位编剧兼制作人。代表作品有《召唤摩登石头人》、《爱之船》、《TheAndyGriffithShow》等。

外文名：RSAllen

职业：编剧兼制作人

代表作品：召唤摩登石头人、爱之船、TheAndyGriffithShow

R/S构型标记法中根据较优基团进行判定，越优越大。

1，取代基或官能团的第一个原子，其原子序数大的为“较优基团” ；对于同位素，质量数大的为“较优基团”。

2，若多原子基团第一个原子相同，则比较与之相连的第二个原子，依此类推。

3，含有碳-碳双键或碳-碳三键的基团，则作为连有两个或三个相同原子的基团。

R-S系统命名法最初是由R、S、Cahn（伦敦化学会），ckIngold（伦敦大学学院）和VPrelog（苏黎世，瑞士联邦工学院）于1950年提出，1970年被国际纯粹和应用化学协会（IUPAC）所采用的。

扩展资料：

次序规则

1，原子：原子序数大的排在前面，同位素质量数大的优先。几种常见原子的优先次序为：I>Br>Cl>S>P>O>N>C>H。

2，饱和基团：如果第一个原子序数相同，则比较第二个原子的原子序数，依次类推。常见的烃基优先次序为：(CH3)3C->(CH3)2CH->CH3CH2->CH3-

3，不饱和基团：可看作是与两个或三个相同的原子相连，不饱和烃基的优先次序为：

-C≡CH>-CH=CH2>(CH3)2CH-。

4，若与双键碳原子相连的基团互为顺反异构时，Z型先于E型。

-R-S系统命名法