阿里投资分众150亿元人民币，这可能是阿里近期最大手笔的一个投资了。
在我看来，选择电梯间广告，是阿里拓展线下业务的重要节点。
目前，我国现代化小区、高层写字楼越来越多，电梯的使用率也越来越高。分众的CEO自己也说过，“电梯的海报广告是被动式的，人们不得不看。
而每天接触这类广告最多的人群，是城市新中产，他们是城市绝大部分的主流消费力，更是阿里巴巴新零售的重要目标。
入股分众，是阿里新零售的又一动作。
大家都知道，分众传媒是电梯间的“霸主，占了70%以上的电梯间广告市场份额。选择领域“霸主进行合作，是阿里一贯以来的思路，要做就做到最好。
其实早在2016年年末，阿里刚开始进军线下，就联合了分众传媒打造“年货优选节，满足了用户年底的采购需求，可以说是一次有益的尝试。
如今，阿里又以150亿元的巨资入股分众，看来是要在新零售领域大干一场了。
其实，阿里入股分众对双方来说是互惠共赢的。对于分众来说，阿里的入股为其提供了强大数据能力和云计算能力，能够帮助他们建立精准广告分发系统。
阿里新零售基础设施能力加上分众广泛的线下触达网络，线上线下一体化将会在未来产生怎样的化学反应？让我们拭目以待！
在我看来，阿里巴巴150亿人民币战略入股分众传媒，成为其第二大股东，其实一个相当重要的信号，这意味着广告业新零售时代的开启。双方牵手的意义，可以从一以下方面来看：
线下流量核心入口
有朋友可能对分众传媒不太了解，这里简单给大家讲一下。分众传媒不仅首创了电梯媒体广告模式，并且2005年就成为国内首家海外上市的中国广告传媒股，再到2015年人家的市值已经破千亿了。
现在分众传媒覆盖逾300个城市的2亿城市中产，而且中期目标是要覆盖500个城市的500万个终端，每天还要覆盖5亿城市的新中产。这代表着分众传媒牢牢掌握着线下流量的核心入口，触达了国内绝大部分城市的主力消费群。
看到这大家就能明白了，为什么阿里的新零售战略的新一步要以分众传媒为起点。过去一年，阿里巴巴花费超过700亿人民币用于线下零售投资。而分众传媒就在阿里线下新零售的布局中，扮演着重要的辅助角色。
新营销是新零售内核
一直以来，阿里都在探索如何在新零售趋势下进行数字化营销创新，并在去年提出UniMarketing全域营销方法论，帮助全球品牌实现数字化转型，完成新营销。
新营销作为新零售内核，注定了阿里与分众传媒牵手是必然的，毕竟那可是中国最具品牌引爆力的广告传播平台啊，而阿里巴巴旗下的大数据营销平台阿里妈妈也在广告营销界占据领先地位，两者的合作非常具有想象空间。
到时候，强强联手，阿里强大的新零售基础设施，以及大数据分析的能力，肯定会打造出全新的智能媒体网络，给用户和商家带来全新体验和独特价值。你就等着看广告业的新零售大秀吧！
阿里巴巴不仅仅是互联网公司和科技公司，一定程度上是一家营销和广告公司，主要提供流量和营销服务，以前阿里关注的是线上流量，现在入股国内最大的线下广告公司分众，有其合理性，今后甚至可能收购分众传媒。对分众传媒而言，阿里在流量变现方面的经验将对分众传媒提供积极帮助。
没有做不到，只有想不到！还真是这样。如果说，腾讯是用微信支撑起了一个移动互联网生态应用系统，提供的是信息化基础产品；那么，阿里在做的就是搭建自己一体化移动互联网商业应用整体解决方案，提供的是一站式渠道服务。两者有着异曲同工之妙，意欲赢家通吃，不容其它竞争对手再有任何平台性的广度和深度机会。
分众传媒是在寡头夹缝里意外生存下来的规模化传播渠道，特别适合传统企业转型线上运营进行自我推广，换句话说，这是一个企业可以用来摆脱第三方控制进行独立自主全渠道运营的好的推广宣传工具，有鉴于此刚性需求和其很强的线下进入壁垒，被巨头不计成本重金收入囊中，就不难理解了
对于作为新零售重要组成部分的线下市场，巨头们已经翻过了人、货、场初级课题，进入了控制各种链接关卡的密谋阶段，在完成了钱财支付、物流配送布局后，介入人际通路的信息传播渠道，就是自然而然和义无反顾的了。
那么，还有什么没有被挖掘的传播渠道，或者可以升级什么现有的实体传播方式，来提炼出巨头下一个感兴趣的标的呢？
大家不妨一起再费心交流讨论一下
特别是可以周期性订阅的，各种智能化识别推荐的，不会一点没有吧？感觉上，传统媒体的春天又要来了，各种自动化放映系统确实看到有在布局的
又一笔轰动媒体的交易，阿里通过协议转让、间接受让、增资三种方式，合计将持有分众传媒1033%的股份，成为后者第二大股东。该笔交易总额达150亿元，对财大气粗的阿里算不上最贵，但在流量叠加、大数据精准营销等合作方向上都为双方带来更多的战略想象空间，小编一朋友也因前不久买入分众赶上一个涨停。下面从分众传媒的业务模式入手，来看看这笔买卖的价值。
先来说说分众传媒
2003年，文学专业出身的江南春创立分众传媒，组合电梯与传统广告元素，开创电梯媒体新模式，借此进入蓝海市场，发展势如破竹。2005年，敲钟纳斯达克，而后凭借资本力量，相继收购框架媒介、聚众传媒等业内企业，至2013年退市经历过战略分散到重新聚焦。2015年，借壳七喜控股回归A股市场，至今市值逾1600亿，位列民营企业前列。
近三年，分众传媒营收复合增长率1696%，业务稳健发展，在全国电梯电视媒体、电梯海报媒体与影院银幕广告领域都拥有绝对领先的市场份额。看下表数据可见一斑。
衡量独角兽的价值，先看业务模式
不同于创业企业的价值评估主要看团队，像分众传媒这样已然独角兽的企业，核心团队自然是久经考验，形成了强有力的领导力，而企业在业务模式上建立的竞争壁垒，对后续成长的价值评估显得尤为重要。
先谈谈小编对业务模式的理解：
业务模式是通过资源的组合完成一系列业务活动，进而实现企业的价值定位。
其中涉及几个关键点——价值定位、业务过程、关键资源，
价值定位能反映业务的成长潜力与独特性，业务过程与关键资源能反映企业在业务中的竞争优势与风险。
当然，还有机制与文化，为避免讨论过泛，在此暂且搁置。
从业务价值链看分众的价值
分众的业务涵盖楼宇媒体、影视媒体、卖场媒体，作为起步的电梯媒体，楼宇媒体对营收的贡献接近80%。由于在模式上有相似性，本分析主要以楼宇媒体为例。
看点一：业务过程不复杂，高效实现价值定位
分众总结，楼宇媒体的独特价值在于主流人群、必经、高频、低干扰，按江南春的说法，广告是反人性的，而电梯这个场景恰恰能让人群主动关注广告。
就业务过程而言，分众先与上游的物业管理公司洽谈并签订租赁协议，协议通常是独家，这也为其他进入者建立了壁垒。与下游企业广告客户之间，分众会利用数据优势、参与到客户的推广策略制定中，同时也开展广告设计，最后利用数量众多的楼宇媒体资源，帮助客户投放电梯广告、抵达目标受众群体。
看点二：竞争地位近乎垄断，优势明显
通过十余年聚焦楼宇媒体业务，分众传媒在业内占据绝对优势，构建了多维的竞争壁垒。
数量绝对优势的广告梯位，形成流量优势。
在电梯广告行业，谁掌握了最多的电梯广告位，谁就对业务上下游有更强的影响力。凭借数量优势，分众传媒在受众入口建立起很深的护城河，获取线下流量的能力非一般广告公司可比。
众多的优质客户，积累形成品牌优势。
分众合作的客户涉及互联网、日用消费品、交通、通讯等行业的数千个品牌，形成良好的合作关系，品牌在业内得到广泛认可。
数据与技术优势，使广告投放更加精准。
公司擅长对新技术的应用，持续投入高级人机交互、图像识别等技术，叠加上广告投放过程中累积了受众的基础大数据，使分众在广告投放上能够更加精准。
看点三：业务聚光灯背后的风险
竞争对手的挑战。
行业龙头，仍不可小觑竞争对手。新潮2017年实现2亿收入，2018年目标7-8亿元，可能抢占分众部分市场。
合同到期，租金涨价。
因为分众与物业公司的租赁合同通常是1-3年一签，租金可以涨价，导致公司利润下滑。
再来臆想阿里入股的未来价值
获取线下流量。
线上流量的获取成本越来越高，线下流量入口逐渐成为互联网公司的争抢之地，分众传媒作为线下流量巨头，入股后可拓展阿里的流量边界。
探索精准营销。
江南春曾在采访中谈到，虽然线下媒体趋于更高效抵达受众，但互联网公司在大数据分析的优势依然会强于传统媒体。阿里的大数据结合分众的流量，可以为企业客户实现更精准的投放，提升双方的核心竞争力。
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阿里得到了自己想要的资源，获得阿里的入股，分众传媒的“好处自然只会多不会少。对于分众传媒来说，阿里强大的数据能力和云计算能力，必然能够帮助其更加精准的发布广告，并提升精准营销能力，简直是“相辅相成，强强联手。
阿里的新零售能在和分众传媒的联合下变得更为强大。现在电梯电视占有率超过90%，电梯海报占有率超过70%。对于客户来讲，如果决定投放电梯广告，通过别的渠道是没有意义的，因此公司具有非常强的议价能力，这也是分众传媒难以撼动的护城河，这大概也就是阿里选择他的原因吧
现在做广告的，经常将广告与新零售结合起来，而新零售概念就是阿里马云同志提出来的。所以从这个角度来看，阿里入股分众可以更好的与新零售结合起来。
从分众角度来看，首先恭喜江先生成为BAT囊中之物，其次让老股东有所变现，三是让其长久低迷的股份有所调整。
从第三人角度来看，以分众为首的电梯广告市场还有很大空间，分众仅占有10%不到的市场，还有90%的市场有待开拓。而这里面大有文章可做。
从整个互联网来看，线上获客能力减少，线下场景广告成为重点，百度成立了百度聚屏项目，抢占的是线下屏幕。而阿里则直接购买分众，直接就获得了线下资源，从这个角度来看，线下屏的资源还是在未来有很大的发展。
线下还有哪些机会，比如橱窗屏有没有机会，四五线城市电梯有没有机会？笔者认为还是有很大机会的，值得ALLIN
移动互联网给分众带来了巨大的机会，让分众的价值得到更好的体现。正因为移动互联网让消费者可以随时随地取得任何信息，并且取得信息的成本为零，但对于品牌传播而言，选择太多是个巨大的困境。在这种情况下，分众有之前拼多多的经验，阿里由自身优质平台的保证，选择分众传媒也是情理之中
阿里的理想很简单，让每一块屏幕都能用来买东西！
阿里作为全球最大的广告公司和金融集团，又掌握着全球最大，质量最高的购物者行为数据库，最近在广告圈动作频频，这个行动属于意料之中的布局。
从阿里的布局来看：
新零售，核心在于全面重塑各个交易场景，淘宝天猫饿了吗打通了在家和移动购物场景，大润发盒马鲜生打通了商场购物场景，接下来自然就轮到办公室购物场景了！然后广告+金融模式就在后台为阿里源源不断的创造营收。
从分众的角度看：
绑上阿里战车，成为办公场景中的核心媒体，运用阿里的购物者数据库，能够极大的提升媒体投放的准确性和转化率，还是一个绝佳的广告效果测试优化工具，这个前景，想想就令人激动。
从普通人的角度：
以后每台分众的屏幕里面都有人脸识别的摄像头，连接着阿里的购物者数据库。算法AI机器人知道你住在这栋楼，在某某大厦上班，几点几分出门，几点几分回家，前男/女友是谁，在家时间多长，点什么饿了吗外卖，在淘宝天猫上经常买什么东西，有没有小孩，家里几口人，年龄多少，分别喜欢什么。他们了解你的一切，然后AI机器人决定告诉你：今天该买酸奶了！安慕希有特价！
想象力再稍微丰富一点，当算法AI机器人发现你盯着某个化妆品广告超过10秒时，它会决定在你的手机淘宝上推点什么消息给你？
oh！mygod！
以上内容纯属想象，如与事实相符，本人概不负责！
可以的。但化妆品是不能走航空的，因为化妆品是航空违禁品，所以就只能陆运，那样的话相对来说时间就要长一点点，顺丰的速度还是比较快的。
顺丰是国内的快递物流综合服务商，总部位于深圳，经过多年发展，已初步建立为客户提供一体化综合物流解决方案的能力，不仅提供配送端的物流服务，还延伸至价值链前端的产、供、销、配等环节，从消费者需求出发，以数据为牵引，利用大数据分析和云计算技术，为客户提供仓储管理、销售预测、大数据分析、金融管理等一揽子解决方案。
顺丰还是一家具有网络规模优势的智能物流运营商。经过多年的潜心经营和前瞻性的战略布局，顺丰已形成拥有“天网＋地网＋信息网”三网合一、可覆盖国内外的综合物流服务网络，其直营网络是国内同行中网络控制力强、稳定性高，也是独特稀缺的综合性物流网络体系。
经营理念：
顺丰将经营理念定位于“成就客户，推动经济，发展民族速递业”，帮助客户更快、更好地对市场做出反应：推出新的产品和调整策略，缩短贸易周期，降低经营成本，促进客户竞争力的提高。同时，顺丰不仅为国家发展贡献了税收，也解决了社会的就业压力，为国民经济的持续健康发展做出了应有的积极贡献。
顺丰速运全部采用自建、自营的方式建立自己的速运网络，特别是2002年集团总部成立以来，更致力于加强公司的基础建设：统一全国各个网点的经营理念，大力推行工作流程的标准化，提高设备和系统的科技含量，提升员工的业务技能和素质，努力为客户提供更优质的服务，不遗余力地塑造“顺丰”这一民族速运品牌。
不难。根据查询相关资料信息：悠可化妆品的HR很亲切，面试问题也是关于校园生活和一些小问题，比较简单。杭州悠可化妆品有限公司成立于2012年07月24日[22]，是美妆品牌全价值链电商服务商[21]。2019年3月29日，悠可集团向港交所主板递交了上市申请，中信证券及瑞信为联席保荐人。
市场营销战略策划的步骤和方法
市场营销战略策划通常包括四个步骤：一，对企业的优势、劣势、机会、威胁进行综合的战略环境分析;二，将市场划分为不同类型的消费群体，及市场细分;三，选择其中一个或几个细分市场，及目标市场选择;四，建立并传播本企业产品的独特形象，使其占据目标顾客的心智，即市场定位。
一、SWOT分析
SWOT分析就是对企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)、威胁(Threats)各方面内容进行综合分析和评估，从而选择最佳经营战略的一种方法。
1、 外部机会与威胁分析(environmental opportunities and threats)
随着经济、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
企业的外部环境因素包括宏观环境因素和行业环境因素两个方面。宏观环境因素包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、人文环境、自然环境等;行业环境因素包括现有竞争者、潜在竞争者、替代品、购买者、供应商等。
对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
2、 内部优势与劣势分析(Strengths and Weaknesses)
识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过建立“企业内部优势与劣势分析表”的方式进行。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。
竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的`热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。
由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
3、SWOT综合分析模型
SWOT综合分析的目的是为了找出企业的机会、威胁、优势、劣势，从而制定出适合企业发展的战略。
1SO战略(优势+机会)。即扩张战略，适合企业内部优势明显且与外部机会相互一致时。在这种情形下，企业可以利用外部机会，充分发挥自身优势，使机会与优势充分结合发挥出来。然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。
2WO战略(机会+劣势)。即防卫战略，当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。
3ST战略(优势+威胁)。即分散战略，当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。
4WT战略(劣势+威胁)。即退出战略，当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。企业因克服劣势，回避威胁。通常企业会选择退出行业，将资金投入到更具吸引力的业务或行业。
二、市场细分
市场细分是指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。
1、市场细分的标准和基础
市场细分的标准是进行市场细分的依据，企业依据这些标准，来区分消费者需求的相似性和差异性，从而对市场进行细分。凡是使顾客需求产生差异的因素都可以作为市场细分的标准。
地理细分：国家、地区、城市、农村、气候、地形
人口细分：年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层
心理细分：社会阶层、生活方式、个性
行为细分：时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶段、态度。
受益细分：追求的具体利益、产品带来的益处，如质量、价格、品位等。
2、市场细分的方法
市场细分的方法主要有单一变量法、平面交叉法、立体交叉细分法、多维细分法等;市场细分作为一个比较、分类、选择的过程，应该按照市场细分的程序来进行，通常有正确选择市场范围、筛选等七步。
1)单一变量法
所谓单一变量法，是指用一个因素对市场进行细分，如按性别细分化妆品市场，按年龄细分服装市场等。这种方法简便易行，但难以反映复杂多变的顾客需求。
2)平面交叉法
平面交叉细分法是指按照两个特征标准进行市场细分，如根据年龄和性别可以将化妆品市场细分为由两个因素交叉的多个市场。
3)立体交叉细分法
立体交叉细分法即用影响消费需求的三种因素进行综合细分，例如用生活方式、收入水平、年龄三个因素可将妇女服装市场划分为不同的细分市场。
4)多维细分法
当细分市场所涉及的因素是多项的，并且各因素是按一定的顺序逐步进行，可由粗到细、由浅入深，逐步进行细分，目标市场将会变得越来越具体，这种方法称为多维细分法。例如某地的皮鞋市场就可以用系列因素细分法做如下细分：
三、目标市场选择
企业在划分好细分市场之后，可以进入既定市场中的一个或多个细分市场。目标市场选择是指估计每个细分市场的吸引力程度，并选择进入一个或多个细分市场。
1、评价细分市场
1)有一定的规模和发展潜力。企业进入某一市场是期望能够有利可图，如果市场规模狭小或者趋于萎缩状态，企业进入后难以获得发展，此时，应审慎考虑，不宜轻易进入。当然，企业也不宜以市场吸引力作为唯一取舍，特别是应力求避免"多数谬误"，即与竞争企业遵循同一思维逻辑，将规模最大、吸引力最大的市场作为目标市场。大家共同争夺同一个顾客群的结果是，造成过度竞争和社会资源的无端浪费，同时使消费者的一些本应得到满足的需求遭受冷落和忽视。现在国内很多企业动辄将城市尤其是大中城市作为其首选市场，而对小城镇和农村市场不屑一顾，很可能就步入误区，如果转换一下思维角度，一些目前经营尚不理想的企业说不定会出现"柳暗花明"的局面。
2)符合企业目标和能力。某些细分市场虽然有较大吸引力，但不能推动企业实现发展目标，甚至分散企业的精力，使之无法完成其主要目标，这样的市场应考虑放弃。另一方面，还应考虑企业的资源条件是否适合在某一细分市场经营。只有选择那些企业有条件进入、能充分发挥其资源优势的市场作为目标市场，企业才会立于不败之地。
2、选择细分市场
对细分市场进行评价后，可以从以下五种市场模式中选择一种目标市场：
(1)集中化战略。指企业的目标市场无论从市场(顾客)或是从产品角度，都集中于一个细分市场。这种策略意味着企业只生产一种标准化产品，只供应某一顾客群。较小的企业通常采用这种策略，它可以帮助企业实现专业化生产和经营，在取得成功后再逐步向其他细分市场扩展。
(2)产品专业化战略。指企业面对所有的细分市场只生产经营一种产品。当然，由于面对不同的顾客群，产品在档次、质量或样式等方面会有所不同。
(3)市场专业化战略。指企业向同一细分市场提供不同类型的产品。例如，向春节市场、中秋节市场、教师节市场提供不同造型的钧瓷产品，向生肖市场提供不同造型的钧瓷产品，向政务和商务礼品市场提供不同的钧瓷产品。
(4)选择性专业化战略。指企业有选择地进人多个细分市场，并向这些细分市场分别提供不同类型的产品。选择这种战略的主要原因是，各细分市场之间相关性较小，每个细分市场都有着良好的营销机会与发展潜力。这种战略的优点是，有利于分散企业的经营风险，即使失去某一细分市场，企业仍可在其他细分市场卜经营赢利。较大的企业通常采用这种策略。
(5)全面覆盖战略。指企业全方位进入各细分市场，为所有细分市场提供它们所需要的不同类型的产品。这是大企业为在市场上占据领导地位抑或垄断全部市场时采取的目标市场范围战略。如可口可乐公司有针对性的为不同的顾客群体提供不同类型的饮料。
四、市场定位
市场定位就是指企业针对潜在的顾客进行营销设计，创立产品、品牌或企业在目标顾客心目中的某种形象或个性特征，保留深刻的印象和独特的位子，从而取得竞争优势。定位的实质就是占领消费者的“心智”，获得消费者心理上的认同。
1、市场定位的依据
在企业的市场定位中，可以根据产品的属性、利益、价格、质量、用途、使用者、使用场合、竞争者等多种因素或其组合进行市场定位。具体来讲，市场定位的主要依据包括如下方面：
1)产品属性定位。即根据产品的某些特色来定位。如产品的品质、价格、成分、材料等，都可以作为定位的依据。如可口可乐推出的“零度无糖可乐”，用来满足那些喜欢喝无糖饮料的消费者。
2)顾客利益定位。即根据产品给消费者的某项特殊利益定位。例如，美国一家啤酒公司推出了一种低热量的啤酒，将其定位为喝了不会发胖的啤酒，以迎合那些喜欢饮用啤酒但又担心发胖者的需要。
3)产品用途定位。即根据产品的某项用途定位。如红罐王老吉的广告语“怕上火和王老吉”的王老吉凉茶，定位于可消暑降火的功能性饮料。
4)使用者定位。即针对不同的产品使用者进行定位，从而把产品引导给某一特定顾客群。
5)使用场合定位。即可以根据一种产品的不同使用场合进行定位。如小苏打可以作为冰箱除臭剂，也可以作为调味汁等，不同的企业可以据此进行不同的定位。
6)竞争者定位。即以某知名度较高的竞争者为参考来定位，在消费者心目中占据明确的位置。例如，七喜汽水的定位是“非可乐”，强调它与可乐类饮料不同，不含咖啡因。
7)质量价格组合定位。如海尔电器定位于高价格、高品质，华联超市定位于天天平价、绝无假货等。
2、市场定位的方法
1)初次定位。
是指新成立的企业出入市场，企业新产品投入市场、或产品进入新市场时，企业必须从0开始，运用所有的市场营销组合，使产品特色确定符合所选择的目标市场。但是企业要进入目标市场时，往往竞争者的产品已在市场露面或形成一定的市场格局。这时企业就应认真研究同一产品在目标竞争对手的位置，从而确定本企业产品的有利位置。
2)对峙定位。
是指企业选择靠近现有竞争者或与现有竞争者重合的市场位置，争夺同一个顾客群体，彼此在产品、价格、分销及促销等各个方面差别不大。
3)避强定位。
是指企业回避与目标市场上的竞争者直接对抗，将其位置确定于市场“空白点”，开发并销售目前市场上还没有的某种特色产品，开拓新的市场领域。
4)重新定位。
是指企业变动产品特色，改变目标客户对其原有的印象，使目标客户对其产品新形象有一个重新的认识过程。市场重新定位对于企业适应市场环境、调整市场营销战略是必不可少的。企业产品在市场上的定位即使很恰当，但在出现下列情况时也需要考虑重新定位：一是竞争者推出的市场定位在本企业产品的附近，侵占了本企业品牌的部分市场，使本企业品牌的市场占有率有所下降;二是消费者偏好发生变化，从喜爱本企业某个品牌转移到喜爱竞争对手的某个品牌。
企业在重新定位前，尚需考虑两个主要因素：一是企业将自己的品牌定位从一个子市场转移到另一个子市场时的全部费用;二是企业将自己的品牌定在新位置上的收入有多少，而收入多少又取决于该子市场上的购买者和竞争者情况，取决于在该子市场上销售价格能定多高等。
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