企业采取多品牌策略有那些主要原因

如果仔细盘点一下制药行业，就会发现行业内大部分药企都存在这种情况：大量的产品或品牌都处于一种闲置状态或无作为状态。对于一家拥有有几十个甚至百余个产品批号的制药企业，维持企业日常运营或能为企业带来巨额利润的产品可能就一种或少数几种，能够在市场上叫得响的品牌就一个或少数几个，哈医药、西安杨森、吴太集团等知名药企哪个不是如此？ 其实，出现这种多品牌闲置或无作为的行业又何止制药行业，只不过制药行业更特殊、更严重、更具代表性。这倒也验证了80/20法则，企业80%的利润由20%的产品或品牌创造。看来，经营业绩和企业所拥有的产品数量、品牌数量的多寡并不是一种正比关系，产品或品牌过多开发未必能给企业锦上添花，尤其多品牌经营更给很多企业带来了巨大的成本、压力和风险。 多品种、多品牌齐头并进现象可谓司空见惯，但在市场上不见得每一个产品、品牌都能“一个萝卜一个坑”地顶上去，不见得每一个品牌都做大、做响，这几乎成为了一种绝对化的规律。因此，企业必须分清楚哪个品牌、哪个产品能为企业带来利益，哪个是眼前利益、哪个是长远利益，这应是一种战略的、全局的思考。可悲的是，还是有很多企业在品牌运作上四面出击、不分主次，攒品牌、上品种，把企业搞得疲惫不堪。把80%的资源用于20%的优势品牌、产品建设，这绝对是明智的企业，而“眉毛胡子一起抓”则使企业资源分配平均化，使优势品牌、优势产品得不到资源倾斜，失去了快速成长的机会。那么，当企业应怎样认识多品牌策略呢？操作多品牌策略又应该遵循哪些操作规则呢？多子未必多福 企业采取多品牌策略，首先面临的是巨大的品牌管理成本问题，同时也存在着极大的品牌风险，家族品牌策略亦是如此。更确切地说，家族品牌战略属于多品牌范畴，其构成模式为“企业名称（父品牌）+品牌（子品牌）+产品名称”，典型的如海尔小小神童洗衣机、海尔健康小元帅空调、海尔王子冰箱，由“小小神童”、“健康小元帅”、“王子”构成产品品牌家族。品牌就如企业的“儿子”，“儿子”多了累死“妈”，企业为品牌所累的情况并不少见，这就是“子多不孝”。如果单纯地认为不断增加品牌储备就是在积累财富，但却忽略了在品牌“走红”前只是产品名称或者商标而矣。品牌数量的多寡并不是企业竞争优势的体现，尤其那些没有“质量”的品牌，尽管品牌是企业核心竞争力的构成因素。 对于企业多品牌策略态势的形成，主要有几种情况：一是企业形成“品牌癖”，热衷于推出新品牌。很多企业喜欢不断地上新品，不断推出新品牌，这是一种非理性的品牌操作。企业的初衷与愿望可能是好的，但却容易犯下“贪多嚼不烂”这个很浅显而通俗的错误。同时，也会会犯“画蛇添足”的错误，使现有的品牌资源得不到挖掘、整合与利用；二是在企业并购扩张中形成的多品牌格局。有时多品牌是企业面对市场无奈的抉择，就拿新希望集团进军乳业来说，自2001年11月控股四川阳坪乳业开始，至今已累计控股11家乳制品企业，目前已拥有10余个品牌，但多为区域性品牌，拥有品牌数量在全国乳制品行业堪称首位，但却缺乏全国性品牌。这对于统筹运作全国市场极为不利，品牌资源、产品资源也难于整合；三是市场细分背景下形成的多品牌格局。多品牌策略或家族品牌策略有时是企业为主动适应市场而制定的品牌战略，品牌存在的依据是市场细分，或按目标人群、或按区域市场、或按渠道类型……诸如科龙空调2002年时旗下有两个品牌：科龙和华宝。科龙品牌负责主打中高档空调市场，华宝则是扼守中档市场入口，阻击三线品牌，以此为品牌策略科龙在2002年取得不错的销售业绩，进入2003年以后又针对中低收入的低端市场推出“康拜恩”品牌，以构筑多层级的品牌金字塔。因此，在主观或客观条件下都容易“孵化”多品牌策略，至于多品牌策略“弊”的一面并不可怕，可怕的是不知如何管理品牌，如何根据市场做品牌的加法和减法。 为说明问题，我们不妨把品牌分为几类：高获利品牌、赢利品牌、微利品牌、零利润品牌、亏损品牌、闲置品牌等几类，这构成了企业品牌线的宽度，而这些品牌的延伸（家族品牌、联合品牌等）则构成了品牌线的深度，宽度过大、深度过深都不容易管理。其实，采取多品牌策略企业中的品牌可以按上述分类“对号入座”，每一个品牌都会找到其位置，只要企业肯对品牌进行充分研究、评估和测算。多品牌策略本身并没有错，错就可能错在品牌管理观念、方法上，以及未能把品牌动态化、层级化管理，这可能是多品牌管理的“病源”之所在。对于多品牌管理，不妨参考下面管理建议： 采取多品牌策略需要企业实力达到一定程度，并且具备足够的资源，至于盛传的“必须具备2亿元资产”可以不必计较；

多品牌之间强调定位差异化，防止并尽量规避品牌冲突；

成立专门的品牌管理机构实有必要，如品牌管理小组；

分清品牌次重点，把握主力品牌，并采取层级化管理；

妥善处理品牌危机，避免连锁株连效应，克服多品牌弊端；

不要主观地去延长品牌寿命，要尊重品牌市场规律。加要加得有理 企业增加品牌（品牌做加法），就意味着企业将要产生更高的品牌管理成本和费用，但要看成本和费用的发生能否换来更大的产出，当然这种产出要服务于企业长期发展战略，并服务于企业微观效益（市场份额、利润）。当企业具备相当的实力，需要完成产品包抄或者品牌包抄以及满足客观存在的细分市场这个目标时，这时增加品牌、做品牌加法就成为一件必须做也必须做好的事情。同时，也并不反对“品牌”储备，这种储备可能是一种衍生“品牌”（主要出于维权的目的）或者认为对于企业未来经营有价值的“品牌”，既可防止竞争对手盗用又可应企业未来需求之急。需要强调的是，这里的“品牌”并非真正意义上的品牌，或者是一种注册商标，或者是产品名称，品牌只有和具体产品结合并进入市场推广后才具有现实意义。

增加品牌也事企业品牌扩张的一个方面，这不同于品牌延伸这种扩张方式。品牌扩张是市场扩张战略的一个层面，而增加品牌是品牌扩张战略的一个重要操作层面。 在什么情况下需要增加品牌呢？一是推出新品牌与竞争对手抗衡（如应对价格战），即为维护原品牌形象而推出低端品牌；二是为特定销售渠道推出特定渠道品牌；三是根据不同的区域市场推出的区域性品牌；四是为不同的目标消费人群推出品牌；五是针对新行业、新产品推出品牌；六是产品尚有生命力，而品牌已经过度老化，推出新品牌延续产品生命……做品牌加法，关键是要找到品牌阵营中的弱势区位，并且确认这个弱势区位确实需要一个新品牌来支撑。 下面品味一下跨国公司的多品牌策略玩法：2003年，欧莱雅收购小护士、羽西两大国内知名品牌使欧莱雅的产品系列得到了非常完美的补充，加快了进入中国大众护肤品市场的进程。这一次，欧莱雅中国总裁盖保罗在中国苦心经营了8年的“金字塔式战略”终于有了完整的实施。与众多的化妆品集团不同，欧莱雅具有全方位的品牌及产品结构，在中国也一样，盖保罗将这个战略称之为“金字塔式战略”。目前，欧莱雅在中国从塔底到塔尖都有产品和品牌：顶级的有兰蔻、碧欧泉；中高端有薇资、理肤泉；大众消费品有巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔。但对于中国这个消费能力偏低的市场而言，欧莱雅的低端品牌还只是一部分中国女性的选择。真正占据大部分低端市场的还是本土的大宝、小护士。 对于欧莱雅而言，小护士的确不失为欧莱雅快速进入中国大众护肤品市场的捷径。自1997年进入中国以来，欧莱雅集团已经向中国市场输出了旗下的10个品牌，位于金字塔塔尖的是兰蔻、碧欧泉、科罗娜，塔身中间有薇资、理肤泉、欧莱雅、塔丝，其下是大众消费品牌巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔。现在，居于最底端的是新收购的小护士。同时，其所收购羽西是一个定位略高于小护士的品牌，但也是中低端市场的主要品牌之一，欧莱雅集团对其进行收购，瞄准的依然是大众消费品市场。至此，欧莱雅在中国已拥有12个品牌，并筑起了品牌金字塔。对于增加新品牌，建议参考品牌加法“法则”： 通过何种方式增加品牌，要结合企业发展战略来做；

挖掘现有品牌潜力，现有品牌能够解决问题就不要轻易增加；

现有品牌没有做好的前提下，不要再轻易增加新品牌；

增加的新品牌应该与原与品牌相区隔，并具有良好的互补性；

与出色的品牌联合成为“联合品牌”，有时会事半功倍；

把要图便宜或轻易把别人的品牌拿来，品牌文化是一个难题；

当企业品牌数量达到6—8个时，就到了品牌数量警戒线。减要减得有道 我们知道，企业发展战略主要有三大战略：低成本战略、差异化战略和集中化战略。对于集中化战略，则又包括行业、品牌、产品三方面的“集中”，那么应怎样理解这三个“集中”呢？企业发展向优势产业集中，品牌经营向优势品牌集中，产品营销向优势产品集中。这就意味着那些对于企业经营价值低下、潜力有限的品牌要面临被“裁”出企业品牌阵营的命运，资源向企业内部优势品牌倾斜是企业发展之必然，资源集中是品牌集中的助推器。品牌作为企业资产，也应该遵守市场规律，优胜劣汰。酒业巨头五粮液通过自产、为其他企业贴牌导致子品牌过度“繁殖”，导致麾下拥有200余个子品牌，在遭遇个别不争气的子品牌带来的负面影响后，开始削减可能会影响大局的子品牌；再有，中国联通各地分公司在运营中产生了很多区域性地方品牌，2004年中国联通把削减地方性品牌作为品牌管理工作的一个重点。跨国公司也开始了品牌削减，2003年，松下公司在全球范围内停掉了“NATIONAL”，只保留“PANASONIC”一个品牌，主要原因就是两个品牌之间没有太大的差异，继续维持的话，两个品牌之间的竞争就会发生，与此同时还会带来很大的资源浪费其实。多品牌企业削减品牌是一个好迹象，这是企业经营理性化的一个重要表现层面。品牌收缩战略是市场收缩战略的一个层面，而品牌削减是品牌收缩战略的一个重要操作层面。下面通过图解对市场收缩战略的构成作一剖析： 其实，已经有很多大企业遭遇了多品牌经营的困扰，诸如 APP（今光纸业）作为国际知名纸业公司，仅就其产品复印纸一项，在中国的5个工厂共有25个品牌，平均每个企业有5个品牌，并且都是中国本土品牌，与APP这个总体品牌没有什么关联。该公司认识到相同产品的品牌重复建设，增加营销推广费用和成本，无法发挥集团的品牌优势，甚至发生自家品牌的内讧，品牌管理问题令领导层痛苦不堪。看来，在玩够多品牌经营并遭遇多品牌负面效应困扰后后，品牌“裁员”也成为很多企业迫在眉睫的问题。那么，什么情况下应做品牌减法？一是作为品牌载体的产品已没有市场竞争力，品牌已经没有优势产品支撑；二是当品牌遭遇严重危机而品牌形象企业无能力再造或重塑；三是企业内部品牌过度、重复定位，内部产品互相冲击、互抢市场；四是当品牌阵营中某个品牌影响到品牌阵营中其他品牌的生存与发展时……在品牌阵营中，又如何进行“裁员”？一是通过转让企业把品牌间接转让；二是企业直接宣布品牌退出市场；三是企业放弃使用某个品牌而把该品牌出租；四是把品牌作为资产拍卖或有条件转让；五是把现有品牌加以整合，“合多为一”，形成更具有竞争力的品牌。尽管削减品牌可能存在负面效应，但要知道这种负面效应却是暂时并可以消解的，而弱势品牌对企业的负担却是致命的，因此做品牌减法应该果敢、大胆，而不应犹豫徘徊、无法舍弃这块无形资产。对于做品牌削减，建议参考以下品牌减法法则： 顺应市场潮流，没有生命力的品牌就必须让它退出市场

品牌是企业资产，退出市场前要进行评估（包括价值和潜力）

在更多的情况下，不是简单地削减品牌，而是整合品牌；

被减下来的品牌，要考虑其“去向”（如出租、转让、出售）；

对于品牌中的“害群之马”，要坚决与其一刀两断，清出队伍；

要为削减品牌寻找一个良好的机会和恰当的借口，自然过渡。 品牌如“羊”，企业就如品牌的“牧羊人”，办企业就如赶 “羊”群走路。但是，这群“羊”中若存在体弱多病者，就会影响“羊”群的行程，或者说企业的整体进程，此时最好的办法就是毫不犹豫地把体弱多病、拖后腿儿的“羊”卖掉或者杀掉，这样才能轻装上阵，赶着“羊”群快速到达目的地。当然，更有这种情况，市场需求的不是一种“羊”，因为有的“羊”以产肉为最，有的“羊”以产毛为最……还需要其他种“羊”，于是牧羊人就要通过自己培育或购买新“羊”，来不断满足市场需求，“一只羊是赶，两只羊也是放”，牧羊人通过扩大“羊”群规模效益提升了，生存能力和生存水平也提高了，这又何乐而不为？看来，“牧羊经”与“品牌管理经”并非互无关联。对于“加法”与“减法”的把握，做牧羊人与做品牌管理者形异神似、相融相通，有着类似的章法。

兰蔻黑金眼霜总是缺货的原因主要有以下两点：

1 市场需求量大：兰蔻黑金眼霜深受广大女性的喜爱，因此，购买力大，需求量远大于供应量，导致产品经常缺货。

2 生产量少：由于某些原因，兰蔻可能降低了黑金眼霜的生产量，导致市场上的供应量不足以满足需求。

总的来说，兰蔻黑金眼霜缺货的原因可能是供需不平衡，即需求量大而供应量小。

如今，行业竞争已经白热化，“不做第一，就做唯一”、“品类细分”已成为行业共识，无论是品牌商还是终端店，要想另辟蹊径，从品类上突破不失为一种选择。 如何看待品类品牌时代 对于品类品牌时代的来临，品牌商及渠道商该应如何正确看待化妆品是否应该寻求品类突破品类突破到底有哪些优势与劣势品类竞争到底能走多远 上海娇云金珀莱化妆品有限公司总经理 范正军 真正的品牌是什么是消费者心中某一个品类的代表，只有将品牌做成某一个品类的代表，品牌才有价值，才具有竞争力。 广州天一策划项目执行总监 曾茵莎 成功品牌定位的背后一定有相应独特的品类支撑。著名的营销大师讲到，打开一个新品牌的最佳方法就是开创一个新品类，也就是说新品牌一定要通过一个品类的占位来带动自身的发展。同时，开创新品类意味着在细分市场是老大，如王老吉、红牛等都是成功的案例。 上海金蔻化妆品有限公司董事总经理 朱向兵 一个女人的脸可能用的是雅诗兰黛的底霜，兰蔻的眼霜，口红可能是某品牌的，睫毛膏又可能是另一品牌，面膜可能是金蔻的，这个现象表示，未来的产品要发展，一个新型的品牌要成长，一定是某个品类的代言词。 烟台恒美化妆品连锁机构总经理 孙锡财 现在市场越来越细分，品牌也好，专营店也好，细分品类应该是个趋势，很多细分品类的化妆品品牌已经做到了上市，诸如美即面膜已经在香港上市，2010年销售额已经超过10亿元，只专注做儿童品牌的青蛙王子的销售额也已经超过10亿元。很多资本看重的是品牌能否在细分品类上有所突破。同时，专注于细分品类，竞争也相对较小。 南京百分女人连锁机构总经理 蔡德水 在这个行业里面，你不做第一就做唯一，这是给细分品类最好的诠释。要想在这个行业另辟蹊径，从品类上突破是最好的选择。 单一品类专卖店有没有未来 虽然很多品牌厂家早已迈入了品类突围的道路，纷纷寻求细分领域，但单一品类专卖店却少之又少。如今，市场上依稀可见的品类专卖店有彩妆店、男士个人护理品店及专业的药妆店。面对众多的品类，专营店该如何接招 北京冰皙一族化妆品连锁机构总经理 范效卫 品类并不是一件新鲜事，对厂家来说，做得专注，做得唯一，才有最大的发展空间。从店铺来讲，综合店必须要对品类进行划分，这对店铺陈列、销售至关重要。而从品类角度讲，现在真正能带动店铺销售的仍然是彩妆。冰皙一族欲集合店内的所有彩妆品牌，建成专门的彩妆吧，在原有的店内做店中店。 对于专门品类的专卖店，彩妆可以做，护肤品也已经出现了单一品牌的店铺。但对于面膜而言，建议还是再搭配一个品类。 上海金蔻化妆品有限公司董事总经理 朱向兵 无论是专门的彩妆店还是专门的面膜店都是有可能成立的，未来的店铺会越来越细分，包括彩妆专卖店、面膜专卖店等。就面膜专卖店而言，一方面，从目前消费者对于面膜的需求及知名连锁店的面膜占比可以说明，香港莎莎面膜占比25%，屈臣氏面膜品类接近20%，娇兰佳人面膜占据8%，丝芙兰也将于 2012年扩大面膜品类的开发。整合国际国内所有的面膜品牌组装成一个面膜概念店，然后进行复制，不但可行且易于操作。

兰蔻、雅诗兰黛和赫林，这三个品牌都在化妆品界有着较高的知名度和市场份额。它们各自都有自己的特点和优势，所以要说哪个好并不是一个简单的问题。一个人会觉得某个品牌适合自己，而另一个人可能对另外一个品牌更感兴趣。下面我将从几个角度来讨论这三个品牌。

我们来看看产品质量。无论是兰蔻、雅诗兰黛还是赫林，它们都注重产品质量的把控，并且经过多年的发展与实践，这些品牌已经取得了很好的口碑。它们所生产的产品经过严格的检测和测试，质量有保证，安全放心。不仅如此，这些品牌还不断进行创新研发，推出更符合消费者需求的产品，在市场上具有一定竞争力。

我们可以从产品种类和功能来比较这三个品牌。兰蔻、雅诗兰黛和赫林都有涵盖护肤、彩妆、香氛等多个领域的产品线。兰蔻在护肤领域有着非常出色的表现，特别是其精华面膜，被医科大学教授推荐为效果最好的产品。雅诗兰黛则以其彩妆系列闻名，包括口红、粉底液等，深受消费者喜爱。赫林则以香氛产品而闻名，其独特的调香技术和高品质的原料使得它们成为众多人的首选。

除了产品质量和种类外，我们还可以从价格方面来看这三个品牌。毋庸置疑，作为知名国际品牌，兰蔻、雅诗兰黛和赫林的产品价格都相对较高。但是我们不能只从价格来判断一个品牌的好坏，因为价格并不一定决定产品的质量和性能。这些品牌也会根据不同市场需求推出一些价格相对亲民的产品线，以满足更多消费者的需求。

我们可以从消费者口碑来看这三个品牌。无论是兰蔻、雅诗兰黛还是赫林，在市场上都有着很高的声誉和良好的口碑。很多消费者对它们的产品给予了很高的评价，表示使用后肌肤变得更加水润、光滑，彩妆更加持久。这些积极的评价证明了这些品牌在产品质量和性能上的优势。

兰蔻、雅诗兰黛和赫林都是非常优秀的品牌，它们都有自己的特点和优势。选择哪个品牌最好要根据个人需求和喜好来决定。如果你对护肤比较关注，可以选择兰蔻；如果你钟爱彩妆，可以选择雅诗兰黛；如果你追求独特香氛，可以选择赫林。无论选择哪个品牌，我们都应该根据自己的需求和预算做出合理的选择。（总字数：810字）

兰蔻小金针之所以限量，可能是由于其受欢迎程度和市场需求导致。如果需求超过供应，制造商可能会采取限量销售的策略来控制需求和保持产品价值。此外，限量版产品也可以作为营销策略，吸引消费者关注和购买。由于兰蔻小金针在市场上表现良好，因此可能会采取限量销售的策略来保持其独特性和稀缺性，进一步增强其吸引力和品牌价值。

线上线下集中推广。

兰蔻的目标客户是高端群体。它会根据消费者的使用特征进行相应的营销策略。

因为兰蔻是高端品牌，其目标消费者对价格的敏感程度低，小幅度的涨价并不会降低消费者的购买积极性。兰蔻在中国消费者心中根深蒂固，虽然旗下的也属于高端，但是比起深耕中国市场的兰蔻来说，影响力和客户群体都相差甚远。定期的涨价能够保持兰蔻在消费者心中“高端”的地位，也就是说涨价是一种手段。