如何建立与控制你的营销渠道

如何建立与控制你的营销渠道

　导语：营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。

　营销渠道是一个制造商的产品流向消费者的渠道，制造商对其管理水平的高低和控制力度的大小，对该产品的市场占有率的提高有至关重要的作用，每一个制造商必须加强这一方面的工作，特别是随着加入世贸组织后外资企业的贸易权和分销权的取得，营销渠道的竞争会更加激烈。

　一、 在营销渠道的设计既定的情况下，对营销渠道的建立与控制

　(一)建立营销渠道

　(1)渠道成员的选择

　选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。

　(2)争取渠道成员的基本原理：

　1)计算期望利润

　良好的中间商是各大制造商争取的目标，他们一般正经营着某些竞争性品牌的产品。中间商是否经营一种产品主要考虑期望利润的大小，而期望利润又由以下因素决定：短期利润、预期利润、风险。

　短期利润：主要指经营该产品的毛利，毛利=单位商品的差价×销量。一般来说，制造商刚开始经营目标市场渠道时，必须要给中间商以高的差价，因为这时的销量是不确定的。日后，随着销量的上升，可以逐渐降低单位商品的差价。

　预期利润：当期的利润并不是中间商决定是否加入渠道的唯一因素。中间商还要考虑制造商未来的发展状况，即自己若成为该制造商的渠道成员后的预期利润的大小。如果中间商认为未来会有大的销量或高的利润，即使短期利润不高，他也可能会考虑加入。

　风险：这也是中间商主要考虑的因素之一。利润高，但风险高，中间商不一定加入。利润低，但风险低，中间商也有可能加入。

　因此，我们可以获得一个公式：期望利润=f(短期利润，预期利润，风险)，短期利润、预期利润与期望利润正相关，风险与其负相关。

　2)影响期望利润的各因素分析

　短期利润：中间商计算短期利润时主要考虑差价的大小。差价的大小主要由制造商来制定，但应由如下几个因素所决定：A、竞争对手的价差：一般不能低于竞争对手的价差。B、可能的销量：而可能的销量又要受竞争品的销量，与竞争产品相比之下的优缺点，包括产品、价格、促销、分销，以及中间商所了解的该产品在其他地方的销量、中间商对销售该产品的信心等因素的影响。可能的销量大，其价差可以小。制造商要确定一个合理的差价。

　预期利润：预期利润是建立在制造商的经营管理水平、其他产品或该产品在其他市场的盈利能力、对中间商的扶持和优惠政策、信誉以及其业务代表的风貌、业务发展前景等基础之上。当然，预期利润的大小还与中间商的自身条件有关。

　风险：风险要去降低。风险有两方面的风险：一方面是市场风险，一方面是制造商政策风险和信誉风险。市场风险是指这种产品的盈利如何，是否存在产品向下游客户或消费者传递时的阻塞。制造商的政策风险是指制造商促分销政策的设计是否有利于减少市场风险，如饮料制造商怎样处理即期品，如何处理品种不适销对路问题。若承诺可以调换货，则无疑降低了客户的风险。制造商的信誉风险是指制造商对中间商的政策承诺能否兑现。市场风险不是由单个制造商所能决定的，而制造商的信誉风险和政策风险却是由其自身决定的。

　(3)争取渠道成员的方法

　由以上可知，中间商要根据制造商和市场其他方面的信息进行决策，而这些信息又有很多是制造商及其业务代表提供的。根据人的有限理性、信息不充分和不对称的原理，制造商及其业务代表要通过各种渠道不断宣传以上各种有利于中间商加入销售渠道的各种信息，影响中间商的决策，促使其加入营销渠道。

　(二)对营销渠道的控制方法和策略：

　渠道控制的目标应是：渠道成员的合作与支持，在渠道控制中拥有主动权。其基本手段是：沟通、利润控制、库存控制和营销方案控制、掌握尽可能多的下一级中间商等。

　沟通：是指制造商的业务代表或其他成员要经常对中间商特别是对直接供货的中间商拜访。很多大制造商的成功的一个经验就是定期拜访中间商，其作用之一是加深了私人感情、中间商与制造商的感情，作用之二是使中间商对制造商的政策更为理解，减少对一些问题的分歧，并通过中间商了解市场信息，作用之三是对中间商进行业务指导，作用之四就是增大中间商进入其他制造商销售渠道的壁垒。中国是一个受儒教影响很深的国家，普通人对人情看得较重，制造商与中间商保持良好的关系、业务代表与中间商的良好的私人关系，有助于在业务方面的合作与支持。但是业务代表又不可能与中间商保持太密切的关系，否则要损害制造商的计划执行与利益，这也是应该注意的。而我国的中间商大都由个体户发展而来，自身文化素质不高，管理水平比较落后。随着市场竞争的激烈，他们迫切需要提高自己的文化和管理水平，大制造商有这一方面的优势，可让业务代表不断对其进行辅导，运用专家力量增强对其影响力和控制力。

　利润控制：利润取决于销量和差价，并且与这两项正相关。若该中间商加入该销售渠道时，当时既没有社会平均利润率又没有高的预期利润，那么它就会有怨言，长期下去有可能会选择退出渠道。因此最重要的应是想办法扩大其销量。而销量小的原因有可能是中间商重视程度不够即营销资源投向别的产品，还有可能是经营不得法，还有可能就是没有信心。对此一般有两类办法，一类是制造商帮助其分销产品，如制造商可以帮助其发展下游客户，另一类就是动员中间商的销售积极性和提高其销售能力，如制造商可以帮助其制定分销方案等等。

　库存控制和促销方案控制：一个中间商一般经营很多品牌的产品，其把资金投入某制造商产品的水平，反映了其对该制造商的重视程度和积极性程度。而反映资金投入大小的一个重要指标就是库存的大小，增大其库存，就会促使其把更多的资源投入本制造商的产品，而这样做的结果一方面促使其扩大销售量，另一方面增大其退出该营销渠道或加入竞争厂商的营销渠道的壁垒。而库存的多少又与促销方案、销售季节、中间商的库存成本等因素有关。促销方案力度大、市场销售旺季、中间商的库存成本低都会促使其扩大库存，而其中促销方案力度的大小是主要的。促销方案力度大，中间商销售积极性高，就会使商品周转较快，在新的促销方案的作用下，又会使其更加增大其库存，这样周而复始，就会使该中间商的库存越来越大。当然，如果处于市场淡季，应尽量减少中间商的库存，因为这时商品周转慢，库存成本很高，不利于发展制造商与中间商的关系。但是如果制造商为中间商较大的库存进行一定的补偿，这时增大其库存又是可行的。如雀巢制造商在入冬之前，就把大量的库存转向经销商，但是这个时候的'进货价格特别低，另外还给予其他方面的优惠。总之，对库存的适当控制，也就在一定程度上控制了中间商，但是要以尽量不损害中间商利益为前提。

　掌握尽量多的下游中间商甚至于零售商：目前中国的法律不健全，通过合同契约根本无法约束中间商，因此制造商若想争取主动，必须掌握愈来愈多的下游中间商，以及未来的可替代该中间商的其他多个中间商，这样当遇到特殊情况时可以对其更换，而不会受其制约。因为渠道越长，可控性越差，如大的中间商对制造商的一些促销资源发放不到位，政策执行时有折扣等，且向制造商索要的代价越高，同时有可能改旗易帜，加入竞争对手的渠道。如果掌握下游中间商，若该中间商对制造商的合作与支持达不到要求，由于下游中间商都是该中间商的客户，是该中间商的利润之源，同时制造商又掌握了其他的可替代的中间商，那么从中选择一个可替代的中间商就很容易。因此，一方面掌握下游中间商，另一方面掌握可替代的其他中间商，就会在渠道管理和控制上占有主动地位。而掌握下游中间商的方法主要靠该中间商的市场开发，当然制造商也可以去自主开发，而对可替代的中间商当然要靠制造商的开发。

　当然，对渠道成员进行控制的方法还有很多，其中有一种就是对中间商的负激励，如果中间商达不到对制造商的合作与支持要求，制造商可提出如中止合作、延迟发货、减少折扣等，但本人认为这些手段一般不能使用，因为其负作用极大，甚至于使日后的合作破裂，根本达不到制造商的要求。

　二、为达到对营销渠道管理和控制的目的，还要根据市场条件和制造商市场地位的变化，对营销渠道不断进行合理的设计和改进，争取渠道主动权和控制权。

　随着时间的变化，制造商的市场地位以及市场条件都会发生变化，适应这些变化，就必须对营销渠道进行合理的改进和设计，达到对中间商管理和控制的目的。作为一个制造商，它理想的情况应是争取在与渠道成员的谈判中，自身地位上升，而中间商的地位下降。它们之间的关系是不可能平等的，平等只不过是一种暂时或表面的现象。一般制造商刚进入一个目标市场进行销售时，主要依靠当地经销商的力量去销售，随着市场占有率的不断提高，该经销商感觉自身地位的不断提高，就有可能达不到与制造商合作与支持的要求。而这时如果该制造商通过该经销商掌握了众多的下游中间商或由于商品的品牌力的提升吸引更多的各级中间商加入销售渠道，就可以缩短营销渠道或建立多级营销渠道。如顶新集团顶津公司，就是一个典型的代表。从1998年开始，在一年左右的时间内，对营销渠道进行数次改进和设计，最后牢牢的掌握了渠道控制权，并奠定了在饮料业中的竞争地位。即先是搞经销制，即建立制造商→经销商→批发商→零售商→消费者的三级渠道，后又搞二级渠道即制造商→批发商→零售商→消费者，以后又搞多渠道，即二级渠道与三级渠道、零级渠道并存。

;

可能我们一般选择娇兰的口红会选择比较热的哪些款和色号，但是娇兰口红其实有很多个系列，我们不一定要根据别人的推荐去购买，完全可以自己挑选自己喜欢的哪一款，因为种类多，所以总有一款会适合我们。那么，娇兰口红有哪几个系列？娇兰口红哪个系列好用？

1、娇兰口红系列推荐

2、kisskiss亲亲唇膏

KissKiss亲亲唇膏被包裹入一件珍贵而优雅的黑色小礼服中，再次令众人眼前一亮。其外形低调奢华，优雅的管身曲线，将唇膏转化为艺术品，犹如三枚相叠的圆润立体宝石。简单而别致！

为了勾勒犹如女性曲线般可爱丰润的双唇，亲亲唇膏富含透明质酸因子，能帮助双唇迅速恢复原有的丰满和柔软。此外，唇膏中的没药树精粹则能平滑唇纹，创造出天鹅绒般娇嫩丰润的迷人俏唇，让人忍不住想一亲芳泽。

淡淡的香草-紫罗兰香与活泼的莓果香优雅而美丽的交织在一起。

3、小黑裙甜漾唇膏

法国娇兰小黑裙家族的新成员，全新的小黑裙彩妆系列从娇兰经典设计中汲取灵感。

小黑裙甜漾唇膏是一款拥有夺目光彩和缤纷色彩，可涂抹轻松的唇膏，能够塑造甜蜜诱人的双唇。

色彩明亮饱满，鲜艳夺目，柔和闪耀：

质感轻盈，令双唇透出自然亮采，保持长时间的柔润

透薄自然，可层叠上色：轻抹一层，妆效自然脱俗；多层涂抹，色泽鲜亮迷人

唇膏蕴含源自小黑裙香氛中调的香韵，清新芳香，令人心醉神驰

选用了颜色纯正、如银河般闪耀的亮片，覆以特殊树脂，营造出漆面珠光效果。

深受小黑裙香氛中调的启发，赋予唇膏甜美的果实花卉香味。精致独特的味道，让人心醉神驰，送上或柔情或快乐的一吻，实在太迷人！

4、臻彩宝石唇膏

臻彩宝石唇膏的诞生，将唇膏重新塑造为非凡的美妆臻品，在饱和的鲜明色泽与细润质地间取得平衡。

精妙杰作的背后，是令人赞叹的配方，充盈并平滑唇纹，令双唇如红宝石般闪耀动人色泽，唇瓣水嫩丰盈，如此出众的双唇，令人难以抗拒!臻彩宝石唇膏提供多款色彩之选。

另有液体唇膏版本，水嫩透亮，令妆效更加璀璨闪耀。

草与东方花卉融合而成的细致香氛，让臻彩宝石唇膏更具魅力。前调是柠檬、柑橘及佛手柑的清新；主调玫瑰与鸢尾花散发花朵的甜香；尾调的香草与零陵香豆，则赋予这款精品唇膏更具深度的馥郁余韵。

5、臻彩宝石液体唇膏

纯粹的诱惑，难以置信的精致法国娇兰改写了唇膏的历史，媲美高级珠宝般奢华精致的工艺，创造出臻彩宝石液体唇膏。

如乳霜般丝滑柔润的质地，精致轻盈地滑过唇瓣；如唇膏般色泽鲜明，精致迷人的妆效，妩媚撩人抹上它，将女人味提升到至高点，唤醒内心的渴望吧！

上妆数秒后，液态唇膏转化成微妙的丝绒雾面质感，线条分明的双唇可爱柔嫩，彷_穿上了奢华精致的高定外衣。

液体唇膏有裸褐、粉红、鲜红和橙色七款不同色调，以七宗罪命名。别再犹疑，俯首投诚吧！

香草与东方花卉融合而成的细致香氛，让臻彩宝石液体唇膏更具魅力。前调是柠檬、柑橘及佛手柑；中调的玫瑰与鸢尾花散发甜香；基调的香草与零陵香豆赋予这款彩妆精品更具深度的余韵。

2、大热的kisskiss系列324#

娇兰的KISSKISS亲亲唇膏，含有的反光材料使嘴唇产生炫目的视觉效果的同时，更添宝石般的光泽，让人不禁地想要亲吻！柔霜复合物可以创造持久的保湿滋润效果，使嘴唇柔软并富有弹性。KISSKISS亲亲唇膏，是春天妆容的必备新品，当然夏季也适合用，毕竟阳光这么美，当然用了KISSKISS亲亲唇膏的人更美啦！15种色调，香香的紫罗兰味道，打造着诱人的可爱樱唇，让人欲罢不能！

娇兰唇膏用起来时涂抹的感觉非常棒，很滋润，324色这款薄涂很粉嫩，即使是唇色深的妹子也能hold住！臻彩宝石唇膏呈现出25种色泽，可分为两种色调，一类是基本色调，一类是大胆色调，色泽非常饱满，包括各种不可或缺的粉红色、橙色，以及火焰般华丽的红色。

医药分销渠道的成员包括制造商、批发商和分销商、终端用户、监管机构。

1、制造商：批准生产药品的公司或实验室。

2、批发商和分销商：批发商和分销商代表制造商向药店、医院和其他医疗机构销售药品。

3、终端用户：终端用户包括医院、药店和其他医疗机构等购买和使用药品的地方。

4、监管机构：国家监管机构对医疗药品销售和分销渠道进行管理和监督。

医药分销渠道是制药公司、医药批发公司、医药零售店等机构共同构成的一个销售网络。它是连接制药公司和终端用户的桥梁，涵盖了全程的供应链流程。医药分销渠道的建立和运营，可以有效地提高药品的销售和分发效率，帮助制药公司更好地服务患者，也增加了分销商和零售商的市场竞争力。

医药分销渠道成员的重要性

1、制药公司：制药公司是医药分销渠道的核心成员之一。他们生产、研发、注册和推广药物，并与批发商和零售商合作销售，将药物传递给患者。

2、批发商：批发商是从制药公司采购药品的中间商。他们通常是制药公司授权的分销商，负责药品的跨地区分销和转售，以及充当在制药公司和零售商之间的角色。

3、零售商：零售商是终端销售渠道的一部分。它们包括药店、药房、连锁超市等，向消费者销售药品。

4、医院及其他医疗机构：医院和其他医疗机构通常具有自己的采购部门，负责从制药公司或批发商采购药品。

5、监管机构：监管机构的作用是监督和管理整个医药分销渠道，确保药品安全和质量。监管机构可以负责批准、登记药品，检查药品制造和分销过程，制定相关法律和规定等。

(一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾

企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，比如有些厂家为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理，由于两家总代理之间常会进行恶性的价格竞争，因此往往会出现虽然品牌知名度很高，但市场拓展状况却非常不理想的局面。当然，厂、商关系需要管理，如防止窜货应该加强巡查，防止倒货应该加强培训，建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。

(二)渠道冗长造成管理难度加大

应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。在这方面海尔的海外营销渠道可供借鉴：海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道建设成本。现在海尔在几十个国家建立了庞大的经销网络，拥有近万个营销点，海尔的各种产品可以随时在任何国家畅通的流动。

(三)渠道覆盖面过广

厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。比如海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即一级是省会城市、二级是一般城市、三级是县级市及地区、四级和五级是乡镇和农村。在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店，四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。

(四)企业对中间商的选择缺乏标准

在选择中间商的时候，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌，厂家可能会失去对产品销售的控制权等等；厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。对于知名度不高实力不强的公司，应该在市场开拓初期进行经销商选择和培育，既建立利益关联，又有情感关联和文化认同；对于拥有知名品牌的大企业，有一整套帮助经销商提高的做法，使经销商可以在市场竞争中脱颖而出．可令经销商产生忠诚。另外其产品经营的低风险性以及较高的利润，都促使二者形成合作伙伴关系。总之，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等等。

(五)企业不能很好的掌控并管理终端

有些企业自己经营了一部分终端市场，抢了二级批发商和经销商的生意，使其销量减少，逐渐对本企业的产品失去经营信心，同时他们会加大对竞争品的经销量，造成传统渠道堵塞。如果市场操作不当，整个渠道会因为动力不足而瘫痪。在“渠道为王”的今天，企业越来越感受到渠道里的压力，如何利用渠道里的资源优势，如何管理经销商，就成了决胜终端的“尚方宝剑”了。

(六)忽略渠道的后续管理

很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。因为从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，如产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会出现大问题。

(七)盲目自建网络

很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况，一定要自建销售网络，但是由于专业化程度不高，致使渠道效率低下；由于网络太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大，给企业造成了很大的经济损失。特别是在一级城市，厂家自建渠道更要慎重考虑。厂家自建渠道必须具备的一定的条件：高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力；稳定的消费群体、市场销量和企业利润，象格力已经成为行业领导品牌，具有了相当的品牌认可度和稳定的消费群体；企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的关键必须讲究规模经济，必须达到一定的规模，厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。

(八)新产品上市的渠道选择混乱

任何一个新产品的成功入市，都必须最大程度地发挥渠道的力量，特别是与经销商的紧密合作。如何选择一家理想的经销商呢笔者认为经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念，从实力上讲经销商要有较强的配送能力，良好的信誉，有较强的服务意识、终端管理能力；特别是在同一个经营类别当中，经销商要经销独家品牌，没有与之产品及价位相中突的同类品牌；同时经销商要有较强的资金实力，固定的分销网络等等。总之，在现代营销环境下，经销商经过多年的市场历练，已经开始转型了、开始成熟了，对渠道的话语权意识也逐步地得以加强。所以，企业在推广新品上市的过程中，应该重新评价和选择经销商，一是对现有的经销商，大力强化网络拓展能力和市场操作能力，新产品交其代理后，厂家对其全力扶持并培训；二是对没有改造价值的经销商，坚决予以更换；三是对于实力较强的二级分销商，则可委托其代理新产品。

企业渠道决策的内容：

一般来讲，企业的渠道决策包括渠道设计决策，渠道管理决策，渠道改进决策。

1、渠道设计决策

设计一个有效的渠道系统，一般需经过确定渠道目标与限制；明确各主要渠道交替方案；评估各种可能的渠道交替方案三个步骤。

(1)确定渠道目标与限制：有效的渠道设计，应以确定企业所要达到的市场为起点。渠道设计问题的中心环节，是确定到达目标市场的最佳途径。企业确定其渠道目标要受到顾客特性，产品特性，中间商特性，竞争特性及环境特性等因素的限制。

(2)明确各种渠道交替方案：主要涉及中间商的基本类型，每一分销层次所使用的中间商数目，各中间商的特定市场营销任务，生产者与中间商的交易条件以及相互责任四个基本要素。

(3)评估各种可能的渠道交替方案：生产者要解决的问题就是从那些看起来似乎合理但又相互排斥的交替方案中选择最能满足企业长期目标的一种，因此企业必须对各种可能的渠道交替方案进行评估。评估标准有三个：即经济性、控制性和适应性。其中经济标准最为重要，控制性与适用性次之。

2、渠道管理决策

(1)选择渠道成员：在选择渠道成员时，无论生产者是毫不费力地找到特定的商店并使之加入渠道系统，还是费习心思才能找到期望数量的中间商，他都必须明确中间商的优劣特性。对他们的经营时间长短、成长记录、清偿能力、合作态度、声望以及销售代理商经销其它产品大类的数量、性质等方面做出评估。

(2)激励渠道成员：生产者不仅要选择中间高，而且还要经常激励中间高使之尽职。促使中间商进入渠道的因素和条件已构成部分的激励因素，但仍需生产不断地监督，指导与鼓励之。生产者必须尽量避免激励过分与激励不足两种情况。一般来讲，对中间商的基本激励水平，应以交易关系组合为基础。另外，分销规划是制造商与经销商可能进一步发展的一促更密切的关系。制造商可以在市场营销部门下设一个分销关系规划处，借助该部门的活动转变经销商对制造商的某些不利看法，使之认为他之所以能赚钱，是由于他与销售者站在一起，成为销售者精密规划的垂直市场营销系统的一个组成部分的缘故。

(3)评估渠道成员：生产者除了选择和激励渠道成员外，还必须定期评估他们的绩效。首先，生产者应一开始就与中间商签订有关绩效标准与奖惩条件的契约，以避免种种不愉快。其次生产者还须定期发布销售配额，以确定目前的预期绩效，并在一定时期内列出各中间商的销售额，且依销售额大小排出名次。促使先进的中间商努力保持已有的荣誉，后进的中间商为了自己的荣誉奋力上进。测量中间商的绩效，主要有两种办法可供使用，即将每一中间商的销售绩效与上期的绩效进行比较和将各中间商的绩效与该地区的销售潜量分析所设立的配额相比较。

3、渠道改进决策

生产者在设计了一个良好的渠道系统后，为了适应市场需要的变化，必须随时对整个渠道系统或部分渠道系统加以修理和改进。企业市场营销渠道的修正与改进可以从三个层次上来研究：

(1)从经营层次上看，其修正与改进可能涉及增加或剔除某些渠道成员；

(2)从特定市场的规划层次上看，其改变涉及到增加或剔除某些特定市场营销渠道；

(3)在企业系统计划阶段，其改变可能涉及到在所有市场上进行经营的新方法。

渠道决策与管理在整个市场营销战略中的地位：

渠道决策于管理在整个市场营销战略中占有极其重要的地位。这是因为：

第一、渠道的选择直接制约和影响着其它营销策略的运用。例如渠道费用会成为产品价格的重要组成部分，渠道决策会影响企业产品在市场上的竞争地位，影响广告和促销决策的选择；

第二、渠道决策需要其它企业的密切合作和协调，才能得到贯彻执行；

第三、渠道决策是长期的决策。渠道模式一经确定，即使市场环境发生一定变化，改变或替代原有的渠道关系也很困难；

第四、由于在企业和最终消费者之间存在多个相对对立的渠道企业，企业的渠道策略的效果往往很不明显，有时还存在严重的"时滞"效应。

渠道成员职责主要包括以下方面：

推销；

渠道支持；

物流；

产品修正；

售后服务及风险承担。 （一）选择渠道成员的原则

达到市场目标原则。

分工合作原则。

形象匹配原则。

同舟共济原则。

(二)渠道成员选择

对中间商的评价

1．经营能力:

资金能力、人员能力、营业面积、仓储设施

2．经营水平，反映中间商经营的成效。

适应力、创新力、吸引力

3．周转能力，指中间商的资金周转能力。

（三）渠道成员的激励

(1)提供优质产品

(2)给予适当的利润

(3)共同进行广告宣传

(四)进行人员培训

在疫情期间，对于进口的化妆品，尤其是来自疫情严重地区的化妆品，监管部门会进行更加严格的检查。娇兰佳人购买的韩国眼霜在疫情期间可能会受到更严格的检查，以确保产品的安全性和质量。

具体来说，海关、检验检疫和食品药品监管等部门可能会对进口化妆品进行更加细致的检查，包括产品的原材料、生产过程、标签和说明书的准确性等方面。如果发现任何问题，可能会采取相应的措施，如扣留、退货或销毁等。

不过，现在已经可以购买韩国眼霜了，这表明疫情期间化妆品检查的严格程度已经有所降低，或者这些眼霜已经通过了相关部门的检查。不过，消费者在购买化妆品时仍然需要注意选择正规渠道购买，关注产品的质量和安全性。

一、销售渠道销售渠道(也叫分销渠道)就是我们通常所说的商品流通渠道，是指产品从企业(生产者)到最终客户(消费者)的移动过程中的所有环节，或者企业通过中间商(经销商)到最终客户的所有营销结构。销售渠道是向顾客提供企业产品的一系列组织系统。在这个过程中，企业销售产品是销售渠道的起点，客户购买产品是销售渠道的终点，介于企业和最终客户之间。所有参与产品销售活动或帮助这种销售活动的单位和个人称为中间商。中间商根据其在商品流通过程中的作用可以分为批发商和零售商。批发商主要有三种类型，即商品批发商、经纪人和代理商以及生产者销售组织(销售分公司和销售办事处)。二、销售渠道的基本模式产品从生产领域出发，经过一定的中间环节才能到达最终客户(或消费者)。在庞大的社会流通领域中，销售渠道的类型五花八门，这是由产品和顾客的特点决定的。消费者市场和生产者市场的特点不同，消费者市场和生产者市场的销售渠道模式也不同。如图3-1所示。这里只简单描述一下生产者市场的分销渠道模式。从图3-2可以看出，生产商市场的销售渠道模式可以分为五种类型:(1)生产者→消费者。即生产者直接将产品(生产资料)销售给最终顾客，不经过任何中间环节。它是生产者市场的主要营销渠道模式。大型设备和原材料的生产者使用，如发电设备企业、钢铁企业等。它的特点是产销直接，渠道最短，成本少。(2)生产者→商品批发商→消费者。这是一种通过中间环节的渠道模式。工业劳动用品、小型辅助设备和部分原材料的生产厂家大多采用这种渠道模式。其特点是渠道更短，中间环节更少，有利于减轻企业销售产品的负担，提高劳动生产率。(3)生产者→代理商(经纪人)→消费者。这是一种通过代理商(或经纪人)中间环节的渠道模式，更适合特定客户群体的产品或特定产品的生产者。(4)生产商→代理商(经纪人)→商品批发商→消费者。即生产者先委托代理商(或经纪人)，再由代理商通过商品批发商将产品销售给最终客户。这是生产者市场中一个相对漫长而复杂的渠道模式。中间环节多，流通时间长，但有利于实现专业化分工，提高劳动效率，节约全社会流通成本。(5)生产者→生产者销售组织→批发商→消费者。它是生产者市场中最长和最复杂的渠道模式。生产商通过自己的销售机构与各个批发商联系，最终将产品销售给最终客户。其特点类似于第四种销售渠道模式，但比其他四种模式更难控制。第三，设计销售渠道销售渠道设计是指企业在创建新的营销渠道或改进现有渠道的过程中所做出的决策。这个定义的关键点是，渠道设计包括从零开始创建渠道或改进现有渠道。事实上，改进现有渠道比创建新渠道更常见，因为随着市场条件的变化，每个企业的营销渠道都需要不断改进。我们可以将渠道设计决策分为四个步骤:设定和调整分销目标；评估影响渠道结构的因素；选择最佳的渠道结构；选择渠道成员。1设置和调整分配目标。营销渠道的设计是为了更好的实现分销目的，完成分销任务。因此，营销渠道的设计必须与企业的分销目标紧密结合，在进行渠道设计之前，明确企业的分销目标是什么是重要而关键的一步。渠道结构服务于分销目标。如果企业的渠道结构是在不知道分销目标是什么的情况下设计的，那么再好的模式对企业也不会有太大的作用。然而，在需要进行渠道设计决策的现阶段，企业的分销目标往往不明确，特别是当变化了的形式要求企业进行渠道设计决策时，也要求企业建立新的或改进的分销目标。因此，在这个阶段，渠道经理应该仔细检查企业的分发目标，并确定是否需要添加新的内容。同时，还需要确定分销目标是否与营销组合中其他区域的分销目标一致，是否与企业的总体目标和战略一致。企业的分销目标不同，自然会导致渠道模式的不同。如果企业的分销目标是节约分销成本，那么在设计渠道结构时就应该以降低渠道成本为主要出发点；如果企业的分销目标是增加销量和市场份额，那么在设计渠道结构时就应该考虑如何尽可能地增加渠道销售网络的覆盖面积，从而增加客户与产品的接触频率。2评估影响渠道结构的因素。在设计了几个可行的渠道结构后，渠道经理应该评估一系列会影响各种渠道结构的因素。虽然这样的因素数不胜数，但分析可行的渠道结构还是有四个基本因素:市场因素、产品因素、企业因素、中间商因素。(1)市场因素。在设计营销渠道的过程中，市场因素应该是影响渠道结构的关键因素。所有现代营销渠道管理都是基于市场营销的理念，强调以市场为导向。在市场因素中，对渠道结构有重要影响的主要有三个因素:市场面积、市场规模和市场密度。(2)产品因素。产品因素是指在考虑各种渠道结构的过程中必须关注的另一类重要因素，包括体积重量、腐蚀性、标准化程度、技术性和非技术性、全新性。例如，高科技产品通常采用短渠道结构，因为制造商需要一些销售人员，他们可以向潜在客户介绍其产品的技术，并可以在产品售出后继续提供联系、建议和服务。如果渠道结构过长，这些服务功能会相应减少，同时成本也会增加。一些技术含量相对较高的产品，如个人电脑，采用短渠道结构进行分销。无论是消费级市场还是生产级市场，很多新产品都需要在上市初期采取大规模、强有力的促销活动来初步建立市场需求。通常情况下，渠道越长，越难通过所有渠道成员达成推广目标。所以在上市初期，短渠道通常能让产品更好的被市场接受。而且新产品在选择渠道成员时对中间商的要求更高，因为新产品的推广需要中间商提供强有力的促销活动来配合企业。(3)企业因素。影响渠道设计最重要的企业因素是:企业规模、经济实力和管理能力。(4)中介因素。中间商与渠道结构相关的因素有:中间商的实力；使用中间商的成本；中间商提供的服务。其中，中间商的实力是企业在设计营销渠道时要考虑的重点。每个企业都希望有实力的中间商能加入自己的营销渠道。如果选择的中间商实力雄厚，那么企业在开发市场时可以把很多事情交给中间商，这样就节省了很多精力和成本。这样企业可以采用更短的渠道模式，尽量少用中间商。如果渠道经理认为使用中间商提供某种服务的成本过高，那么在渠道结构中就会减少中间商的使用。中间商提供的服务往往与选择过程密切相关。中间商需要提供的服务越多，要求就越高，在设计营销渠道时就越有可能采用较短的渠道结构。3选择最佳的渠道结构。从理论上讲，渠道管理者应该从各种备选方案中选择最佳的渠道结构。这种结构应该能够以最低的成本有效地完成各种分发任务。如果企业的目标是获得最大的长期利益，那么最佳的渠道结构应该与这一目标完全一致。在现实中，完美的渠道结构是不存在的，因为要做到这一点，渠道管理者要仔细考虑每个可行的渠道结构，计算每个渠道结构在一定标准下产生的收益，选择能够产生最高收益的渠道结构。但是渠道经理不可能知道所有可行的方法，也没有足够的时间和信息来帮助他们实施所有可行的渠道结构，以达到特定的分销目标。而且，即使管理者愿意花费大量的时间和精力，也无法知道这些可行的方法何时全部实施。再者，即使所有可行的渠道结构都能实施，也不可能准确计算相关回报。影响渠道的因素数不胜数，而且是不断变化的。虽然没有选择最佳结构的具体方法，但是可以根据各个企业的情况，采用一些粗略的评价方法来选择渠道结构。企业可以通过分析影响渠道结构的各种因素，初步确定所有上市渠道结构，剔除明显不合格的。然后根据企业和市场的实际情况进一步删除剩余的渠道结构，选择最适合企业的渠道结构模式。4选择渠道成员一个企业在市场上的成功需要强大的渠道成员的支持，也就是那些能够有效履行分销职责，实现渠道设计思路的成员。所以选择渠道成员是一项非常重要的工作，要避免随意性和偶然性。对渠道成员的要求因企业而异，一般可以从以下几个方面考虑:中间商对公司的忠诚度、中间商的实力、在客户中和市场上的口碑、产品组合、财务状况、经营理念、营销网络的覆盖面、产品分销能力、销售人员的培训和管理、是否会降价销售、是否会跨区域销售等。如果一个企业不经过仔细选择就随便发展经销商，很可能会影响到企业的品牌战略和市场规划，甚至会因为个别经销商而扰乱产品价格体系，导致整个产品体系的彻底崩溃。筛选完选择标准后，尽量让目标成为企业的渠道成员。此外，企业在更新渠道成员时，也要根据上述标准选择成员。