如何计算年度预算完成率？

　　一般情况：(实际完成数/计划完成数)100%

　　某工序在产品完工率=（前面各工序工时定额之和+本工序工时定额×50%）/产品工时定额

　　年度预算完成率=实际完成数与预算的差额数/预算数100% =（实际完成数—预算数）/预算数100%

　　

　　对于计划是负数的，计算达成率的公式应为：

　　1、计划-500，完成-100，则达成率为2-（-100）/（-500）=180%

　　2、计划-500，完成-500，则达成率为2-（-500）/（-500）=100%

　　3、计划-500，完成0，则达成率为2-0/（-500）=200%

　　4、计划-500，完成100，则达成率为2-100/（-500）=220%

　　4、计划-500，完成500，则达成率为2-500/（-500）=300%

　 全面预算管理常见错误分析

　注册会计师考试频道为大家分享全面预算管理常见错误分析，欢迎参考阅读，希望对你了解注册会计师金融行业能有所帮助。

　全面预算反映的是公司未来某一特定期间(如一个会计年度)的全部生产、经营活动的财务计划。如若一个公司的全面预算管理做得好，显然会达到提升战略管理能力、有效监控与考核、高效使用企业资源、有效管理经营风险等目的。

　那么，我们在应用全面预算管理工具时常犯的错误是什么以创维为例：

　1缺乏重视：一把手和参与者都没把它当回事

　每年的全面预算管理参与者大多采取应付态度，总以为这是集团布置的任务，与自己的实际工作没有太大关系。一把手也没有从内心重视这项工作，总以为这是财务的事，把这项工作完全交给财务人员来做，自己不关心，也不交流，在汇报或答辩时照本宣科。

　2无格局观：一把手心中没有一盘棋

　全面预算管理的前提是战略管理和业务规划，要求管理者尤其是一把手首先要对自己所管公司所处的行业环境、竞争对手及自己所处的地位、拥有的优劣势，所应采取的战略、目标、发展路径、资源及获取方式，以及产品、客户、市场、组织形式、流程、能力等均要有清晰的认识。如果一把手对公司的这一盘生意没有谱，显然是无法把全面预算管理工具运用好，结果大多是走形式了。在这方面管理者要熟练运用SWOT、波特五力分析模型、行业对标分析、平衡积分卡(战略地图)等战略分析工具。

3关联性差：战略与业务规划脱节，一把手缺乏系统思维能力

　表现在战略和业务规划的因果关系不清晰，或者是业务规划不关注发展战略，只关注公司的短期目标，想到哪就是哪，年度业务规划与发展战略完全没有关联。目标不关联、路径不关联、评价不关联，这样的预算显然不是真正的全面预算。

4两线作战：业务与预算是两套班子

　我们常常看到产业公司的预算和其业务规划是脱节的，业务与预算是两套班子，两线作战，业务运作过程中资源不足时再来找资源，找不到就搁浅。像这样没有资源保障的业务规划往往是空话，是没有意义的。可见，任何业务规划必须配置相应的资源，一把手必须懂得推动某项业务，计算其投入与产出，这样才能避免业务或管理上的空谈。

　5不会分解：一把手缺乏把战略细化为行动的能力

　一般来讲发展战略必须分解为长中短期目标、路径，且要细化为年度经营目标，要落实到具体的行动，通过预算层层分解，成为年度指标、季度指标、月份目标，落实到每个业务单元的日常经营上。

6监控缺失：集团管理报表严重偏科

　战略监控的常用工具是管理报告和业绩评价。尽管创维集团有一定的基础，但凌乱而不系统，表现在用于月度或季度经营分析的管理报表过于侧重利润表的分析，而对业务、资产负债的关注不足，缺少反映现金流、资产负债的流动性指标，缺乏行业特性指标(如A计划的可比门店增长)。同时现今使用的管理报表过于偏重预算的达成情况、历史纵向的对比分析，缺少横向的行业对标分析。更要命的是管理报表与战略主体、法人主体、会计主体及会计核算体系完全分离，增加了财务人员的工作量。

7工具滞后：数据运算平台难以负荷

　现有的经营分析信息系统(OA)不能承载更多的数据和功能，表现在数据运算平台难以负荷，常有逻辑错误，BUG频出，且难以实现与会计核算系统的衔接。系统维护工作量大、成本高，可见该信息系统已严重滞后，急需更换。

8定位不清：集团管理边界模糊，可执行性差

　集团整体战略与产业公司业务战略混为一谈，各自定位不清，导致管理边界模糊，可执行性差。比如“核心产业做强，相关产业做大”的集团发展战略，在实际执行中就碰到集团做什么，产业公司做什么的问题。其实集团重点抓产业的选择、重组及相应的资源配置，以及产业公司的业务战略、路径规划、预算管理、评价考核。而产业公司重点抓业务战略，如定位和价值主张、关键业务、核心资源、组织和流程、技术和产品、渠道和客户、供应链和制造、收入和结构、成本和费用、财务和考评、市场和策略、品牌和文化等，即如何更好地发挥企业既定资源禀赋的最大能力，从而获取最大的利润。

9考核短视：对战略和预算的保障及驱动不足

　目前的预算考核问题主要表现在：考核指标均为短期目标，且过于偏重直接效益。核心管理层激励(奖金)直接与利润挂钩，对战略和预算的保障及驱动不足。KPI考核结果只与产业公司一把手挂钩，且只挂钩30%，而与核心管理层的利润分红激励没有关系。核心管理层的利润分红激励与公司现金流的创造没有关系，有钱没钱都要分红。月度或季度KPI排名考核与产业公司负责人年度激励(奖金)没有关系、脱节。从上可见，集团和产业公司(一把手、核心管理层)的考评、考核体系存在重大缺陷，内部利益共生体的利益关系没有理顺，共赢的利益激励机制尚未形成，亟待完善。

频道精心推荐：

财务预算分析岗位职责

　在不断进步的社会中，我们每个人都可能会接触到岗位职责，制定岗位职责可以有效地防止因职务重叠而发生的工作扯皮现象。制定岗位职责需要注意哪些问题呢？以下是我收集整理的财务预算分析岗位职责，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

财务预算分析岗位职责1

　 岗位职责 ：

　1、集团预算的汇总统计、执行跟踪分析。

　2、协助进行预算分析的方法体系建设，并协助该方法在全集团的推广。

　3、定期汇总分析核实各部门预算执行情况，分析和总结预算执行差异，编制分析报告，并提出财务建议，为公司的经营管理和决策提供支持。

　4、发现预算管理中的问题并及时解决，确保公司预算严格管理执行。

　 任职要求 ：

　1、本科以上学历，财务会计相关专业。

　2、1年以上财务分析或预算工作经验。

　3、熟练应用财务及办公软件，使用过Oracle的软件者优先考虑。

　4、取得统计从业资格证书和会计从业资格证书者优先考虑。

　5、良好的沟通能力及团队协作能力。

财务预算分析岗位职责2

　 岗位职责 ：

　1、协助部门领导规范预算管理与财务数据分析工作；

　2、指导与监督公司预算编制，监控预算执行情况，确保预算目标达成；

　3、按要求提供预算分析报告，并针对问题提出改善建议或解决方案；

　4、聚焦企业发展，为各品牌提供专业支持，帮助各业务部门开展业务；

　5、负责带团队，按照公司要求开展工作评估与考核；

　6、完成领导交办的其他相关工作。

　 任职要求 ：

　1、本科及以上学历，财务相关专业毕业；

　2、年龄30岁—40岁优先；

　3、五年以上连锁零售行业工作经验，三年以上同岗位工作经验；

　4、熟练运用财务ERP系统，具有较强管理能力与沟通能力；

　5、要求会计中级及以上职称。

财务预算分析岗位职责3

　 工作职责 ：

　1、编制经营分析报表并开展分析：实时掌握公司经营和财务状况，对公司各业务类型进行监控，对市场业务发展动态进行分析，对业务发展过程中的问题进行专题分析，提出解决问题的方法和建议。

　2、参与年度预算与滚动预测：参与公司的年度预算及每月滚动预测工作，监督预算执行情况，分析预算与实际差异原因并提供合理化建议。

　3、编制管理报表：根据公司经营情况，定期出具财务管理报表。

　4、参与公司费用管控：根据公司费用管控要求，对各部门费用情况进行分析，提出关注点，并跟进相应行动计划的执行落地。

　5、参与财务管理制度的优化：协助优化完善公司财务分析流程、方法、管理政策和制度，提出合理化建议，督促落实财务分析制度。

　6、参与新项目新业务的`财务测算、预算及分析：搜集并整理投资测算所需假设条件，建立或应用现有测算模型完成投资测算及分析，出具项目投资财务预测报告，为项目投资决策提供财务数据支持；

　 任职资格 ：

　1、具有扎实的财会专业知识和现代企业管理知识，熟悉企业会计准则和财务管理制度及流程

　2、从事财务管理工作3年以上或在同等规模金融企业从事财务管理工作经验2年以上

　3、大学本科以上学历，财务会计相关专业

　4、具有注册会计师（CPA）和其他同等资格或经历者优先

财务预算分析岗位职责4

　 职责描述 ：

　一：负责建立完善集团预算管理体系，组织集团年度经营预算编制。

　1、负责优化完善预算管理模式、预算编制、预算考评、预算分析等全面预算管理制度。

　2、负责拟定集团年度经营预算目标，并制定预算编制方案。

　3、组织、指导各单元进行预算编制的开展工作，并组织评审，汇总平衡。

　二：负责制定集团预算管控政策，并定期检查执行情况。

　1、负责制定预算管控方案及下属单元预算管控政策的审核。

　2、定期监控各单元预算执行情况，对产生重大偏差进行披露。

　3、负责对各单元的预算调整事项进行审核。

　三：负责组织集团经营分析会并准备预算分析材料。

　1、定期出具预算分析报告，发现问题、分析原因，拟定建议，纠正偏差。

　2、定期跟踪预算纠偏实施情况，并提出财务建议。

　四：负责组织集团经营预测编制。

　1、负责建立动态经营预测模型，确定XXX的预测方法。

　2、定期组织集团滚动经营预测工作的开展。

　3、负责定期检查验证经营预测结果，并找出误差原因，修订预测结果及预测模型。

　五：负责预算管理模块信息化建设工作。

　1、参与预算管理模块业务蓝图设计。

　2、负责梳理预算编制、管控流程，固化至信息系统。

　3、负责组织本模块信息化系统的验收及推广工作。

　 任职要求 ：

　1、35周岁及以下，大学本科以上学历，会计或经济类等相关专业。

　2、具备中级会计师及以上职称，了解财务信息化管理软件。

　3、掌握全面预算管理知识、精通财务分析技能。

　4、六年以上财务管理工作经验，3年以上大型企业预算管理工作经验，有医药行业工作背景者优先。

　5、能够利用办公软件、财务系统、网络技术等工具进行企业经营分析，具备大型企业集团预算管理体系搭建经验。

　6、优秀的沟通交流能力、人际关系处理能力、组织协调能力、逻辑分析能力。

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1

企业预算编制小组成立：

☆列出预算编制时间计划表。按照预算编制时间表，稳步推进。

☆成立预算编制小组：确定预算编制组长（总负责人），成员包括各部门负责人（各子部门负责人）。

☆明确各预算编制小组成员的预算内容和任务。

2

下一年度经营目标的确立：

☆企业决策层根据上一年度预算的执行、内外部环境变化、公司业务战略的调整等情况，提出下一个年度经营目标（包括销售收入、利润、现金流量、等财务目标。

☆确保下一年度经营目标的合理性。

☆确定企业项目节点计划

☆确定企业职能目标

☆确定企业职能节点计划

3

预算的编制：

☆销售部门根据经营目标、项目节点计划、职能节点计划，编制销售预算。

☆生产部门根据销售计划、项目节点计划、职能节点计划，编制生产预算

☆采购部门根据生产计划、项目节点计划、职能节点计划，编制采购预算

☆其他部门（质量部门、信息部门、财务部门、行政部门等）根据生产计划等完成预算的编制工作（人工预算、制造费用预算、单位成本预算、营业费用和管理费用预算等）。

4

预算审核与修改：（上下结合模式）二上二下。

☆预算自下而上，逐级完成编制。

☆编制完成提交上级审核：批注需要修改的内容。

☆预算的修改与核对：修改批注的内容后，完成提交。

5

预算专业评审

☆财务部门完成预算的汇总，分析与经营目标的吻合程度。

☆由财务部门提交预算汇总，上报集团进行预算专业评审：预算草案是否符合其战略目标，是否在可接受的范围内，是否可行，是否与企业的整体目标和战略相冲突等。

☆专业评审后，若有调整，及时完成调整上报。

6

预算批准：

☆企业决策层完成预算的批准。

☆预算批准生效后，就下达各级部门按照预算来执行。

☆若预算采用软件系统控制，需将审批通过后的预算，录入系统。

部门费用预算达成率计算公式分四种情况：

实际执行与预算均为正数，部门预算费用达成率计算公式为：当年实际发生费用与预算费用的比例=（实际发生费用/预算费用）100%；

实际执行与预算均为负数，部门预算费用达成率计算公式为：（1-（实际利润－实际利润预算计划）／实际利润预算计划）100％；

预算为负数，实际执行为正数，得满分；

预算为正数，实际执行为负数，得0分。

预算执行率（BIE）,企业为实现合理成本费用制定预算，于执行前将经报批后预算核定经费定期分配预算，并于执行过程中，计算经费实际核销数、已估验尚未付款或已施作尚未付款、依合约扣留之保留数、计划结余数加总合计值与定期分配累计数值之比。 当预算执行率愈高，显示计划执行越佳；反之则越差。当出现偏差较大，不仅要考虑例外原则，不仅要调查执行情况，同时也要考虑预算合理性。

　　月度经营分析报告

　　1、主要经营情况

　　序号 指标 月实绩 月预算 月度差异 累计实绩 年预算 年度差异 年度预算达成%

　　1 产值

　　2 销售额

　　3 销售成本

　　4 期间费用

　　5 净利润

　　注：产值为完工产品实际成本，不做月当产量等计算等，口径前后一致即可。下同。

　　2、各产品销售情况

　　序号 产品 月实绩 月预算 月度差异 累计实绩 年预算 年度差异 年度预算达成%

　　1

　　2

　　3

　　4

　　5

　　销售情况总结：

　　（请总结公司本月的运营结果，包括销量、销售单价、营业收入、毛利、净利等，以及这些指标和上月、去年同期的比较，并总结对本月运营结果形成重大影响的因素、趋势分析和应对措施）

　　3、月度期末应收帐款分析

　　序号 客户 应收账款 信用账期 帐龄分析 超期欠款

　　1个月内 2-3月 4-6月

　　1 30

　　2 60

　　3 现款

　　4 现款

　　5 现款

　　6 现款

　　7 现款

　　8 现款

　　9 现款

　　10 现款

　　11 现款

　　12 现款

　　13

　　总计

　　（请总结公司本月库存情况，对近效期存货做出重点提示，并提出应对措施）

　　4、服务质量分析

　　项目

　　人员 服务态度 业务水平 客户投诉 客户反馈 重大过错（次数）

　　一区助理

　　二区助理

　　三区助理

　　服务质量情况总结：

　　（请总结公司本月服务质量情况，对客户投诉情况进行说明，并提出提出应对措施）

　　5、供应商关系分析（生产的企业填写主要原辅料的供应商情况，销售企业填写采购的主要商品的供应商情况）

　　本月新拓供应商名录

　　本月取消供应商名录

　　现供应商产品价格异动

　　现供应商产品质量异动

　　退货事件

　　注：医药的供应商有6个月的稳定性考察,考察期的也需要列明。

　　供应商情况总结：

　　（请总结公司本月在采购及生产等方面取得的进展及面临的问题，并对未来运营/工作重点做出展望）

　　6、产品及市场开发情况分析（与销售部沟通根据情况调整确定项目）

　　本月新约谈代理商数量

　　本月新成功开拓代理商名录

　　本月新开拓区域

　　本月新开拓医院（有医院的话）

　　本月新开拓科室（心脑血管外？

　　本月新进入国家医保目录产品（分基本药物非基本药物等）

　　本月新进入省医保目录产品（分基本药物非基本药物等）

　　本月新中标产品及区域

　　新中标价格异动

　　本月订单量异常客户名录（±20％）

　　其他

　　代理商及进入医院情况总结：

　　（请总结公司本月在销售、营销、网络（包括经销商和进入医院的情况）等各方面取得的进展及面临的问题，并对未来运营/工作重点做出展望；

　　请总结本月主要产品在医院招标情况及目前状态，包括准备投标、已投标、已中标及已落选）

　　7、人力资源状况分析

　　人员类别 上月末人数 现有人数 本月离职数 离职率 本月入职数

　　主管及以上层级

　　财务人员

　　人事、行政人员

　　客服人员

　　辅助勤务人员

　　合计人数

　　人力资源情况总结：

　　（请总结公司本月人事异动情况进行说明）

　　8、本月重大项目情况（单独报告，不汇总？）

　　（请总结公司重大项目的新设、研发（包括新产品的推出及注册等））

　　9、监管及政策法规

　　（请总结行业监管及政策法规的最新动态，及对公司的影响）

　　10、管理动态

　　（请总结本月新颁布制度，及本月重点管理活动）

　　11、下月经营、管理思路及措施

实际利润预算完成率＝（实际利润／实际利润预算计划）×100％

预算为负数，实际执行为正数，得满分；

预算为正数，实际执行为负数，得零分；

如果实际执行与预算均为负数时，则计算公式为：〔1－（实际利润－实际利润预算计划）／实际利润预算计划〕×100％。