raci职责分配的含义是什么?

RACI是项目管理中的人力资源管理方法。一个项目团 队的成员往往来自于不同背景的各个部门，这些成员受部门经理和项目经理的双重管辖。

由于这些人往往是临时组织起来的，并且项目的各个阶段扮演不同的角色， 而项目的任务又很紧迫，因此，项目管理中的人力资源管理出现了不同于传统人力资源管理的新特点。

1、谁负责(R = Responsible) 

即负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题。

R是实际完成工作任务者，任务可由多人分工，其程度由A决定。 

2、谁批准（A = Accountable） 

即对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目才能得以进行。

A是负起最终责任者，具有确定是/否的权力与否决权，每一个任务活动只能有一个A。 

3、咨询谁(C = Consulted) 

即拥有完成项目所需的信息或能力的人员。 

C是最后决定或行动之前必须咨询的人。可能是上司或外人；为双向沟通模式，需为A提供充分必要的资讯。  

4、通知谁 (I =Informed) 

即拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意见。 

I是告知者，一个决策定案后或行动完成后必须告知的人。在各部门、各阶层或后续计划者，为单向沟通之模式。

RACI模型应用情景 

1、权责不明确，工作职责分工不清楚，执行任务和做决定的级别错位。

2、工作延迟或不能完成，个人或单位的工作负荷不平均时, 需要做分析平衡调整时。

3、沟通不顺畅，部门之间或个人之间争论激烈时。

4、组织或人员改变时, 避免主要工作及功能受到影响，尽快安排岗位及工作角色。

5、执行特别项目时,为项目需要, 以矩阵管理概念 确保额外的工作能弹性分配与日常例行工作不冲突。

RACI模型通常利用RACI表来帮助讨论、交流各个角色及相关责任。RACI表的建立步骤：

1 辨识整个流程，找出各项活动，将它们记录在RACI表的左侧。

2 辨识流程、活动中的所有角色，将它们记录在RACI表的上方。

3 完成RACI表的方格单元： 辨识每一个流程、活动的角色（R、A、C、I）。

4 每一个流程最好有且只有一个“R”角色，这是RACI的一般原则。 当一个流程找不到“R”角色时，则出现缺口。 当一个流程有多个“R”角色时，则出现交叠。

5 解决缺口问题：如果某个流程找不到“R”角色，这时对流程负全责的权威人士则应该在现有角色中（或者发现新人选）挑选、任命一人担任“R”。更新RACI表，对各个角色及其相关责任进行阐述。

6 解决交叠问题：如果不止一个“R”存在，那么就要对该流程进行再分解，然而再对“R”进行分配。

所谓锐西（RACI）法则，说明在一个组织里或单一任务的执行中所包含了四种角色Accountable（当责者）、Responsible（负责者）、Consulted（咨询者）和Informed（告知者），以及这四种角色之间的运作方式和原理：

当责者A：在组织或单一任务执行过程中负起最终责任的人，具有有关组织当中所有事物的确定权和否定权，在组织当中，或是一个单一任务的执行当中，只有一个当责者。

负责者R：是组织或单一任务执行中实际完成工作任务的人，负责任务的行动与执行。

咨询者C：是在组织或单一任务执行中，当责者和负责者在最后决定或行动之前必须咨询的对象，如组织里的顾问。

告知者I：在组织或单一任务决策定案后或行动完成后，必须要告知的对象。

接下来我们一起来看看上述四种角色如何实现互动：

上图左侧的大圆圈是组织或单一任务的实体运作部分，里面只有两种角色，一是当责者A，而且唯一的一位；另一则是负责者R，负责者可以有好几位，分别负责不同的子任务或组织中的各部门。

右边由咨询者C和告知者I所组成的区域叫做支持系统，支持系统里面的咨询者和告知者不负责组织或单一任务的运转和执行，只仅仅担任被咨询和告知的角色。咨询者被咨询后会提供经验和知识上的支持，而告知者的存在，也仅仅是作为被告知的单纯存在而已。

实体运作和支持系统之间有个沟通界面，双方的沟通也有两种形态，和咨询者的沟通是双向的，意味着沟通有来有回，更像是一种讨论或训练，其目的就是帮助实体运作部分可以顺利完成任务。而当责者和负责者与告知者之间的沟通方式则是单方向的，告知者对任务执行有什么看法和想法，实体运最部分并不关心也不在乎。

以下我们举一个实际的例子来解释：假设有一个全国性的销售公司，其内部的实体运作部门是有总经理（当责者A）和各区域的销售总监（负责者R）所组成，前面说过，当责者是唯一的，但负责者则可以同时有很多位，就如同本例里的各区域总监，如R1是华北区域总监，R2是华东区域总监，R3是华南区域总监…，这A与R1、R2、R3…组成起来的大圆圈透过沟通界面和双向沟通方式与支持系统里的销售顾问（咨询者C）来做销售咨询，顾问拥有丰富的经验反馈给A或R做各种销售任务的决策与执行。而此处告知者I的部分，可以想象成是这个组织的兄弟单位，在这个组织的销售任务完成后，兄弟单位将接着销售不同产品。这里的A和R，就在整个销售任务的执行过程中，不断告知进度和销售结果，利润分析…等等，让告知者I，也就是兄弟单位能够在接下来的销售任务中有充分的思想准备，做好各种因应工作。

此外，在实体运作部分里的每一个负责者R，如果将其放大来看，它也是一个实体运作部分。换句话说，每个R也都是一个A加上很多R。如上面例子的华北销售总监R1，它同时也是一个A，他底下也有很多R，如北京销售经理R1、天津销售经理R2、河北销售经理R3、山西销售经理R4、内蒙销售经理R5等，这个实体运作部分，华北区域总监的角色变化，导致他也必须对华北的销售成绩负全责，而不是全国销售成绩的一部分。