“主播税案”系列解读（四） | 合法税收规划的整体思路

第四篇

合法税收规划的整体思路

“薇娅税案”发生后，国家税务总局网站的税案通报中有一句话引人注目：“黄薇在2019年至2020年期间，通过隐匿个人收入、虚构业务转换收入性质虚假申报等方式偷逃税款643亿元，其他少缴税款06亿元。”其中虚构业务转换收入性质就是将个人劳务收入转换为个人独资企业、合伙企业的经营收入，薇娅不合法的地方在于“虚构”。那么，以后设立个人独资企业是否就不可以了呢？当然可以，但一定要通过合法的方式进行，在金税四期“以数治税”的背景下，任何“虚构”都会被扫描出来。因此“顾头不顾脚”的税收筹划很容易突破合法底线，必须要有合法税收规划的整体思路——企业系统税收规划，全面思考税收问题，提前做系统合法的税务规划。

我们认为，整体系统的税收规划包含三个层次：宏观税务规划、中观税务规划和微观税务规划。宏观税务规划要搭建恰当顶层架构；中观税务规划要全面把控合同风险；微观税务规划要谨慎进行财税处理。这三个层次的规划均要合法才属于依法进行税务规划。

（一）改变纳税人身份的税收规划

改变纳税人身份是从宏观战略层面进行的税收规划方法之一。不同国家或地区对税收居民的界定不同，若各国税法对于税收居民的界定产生冲突，应依据两国（地区）之间的双边税收协定有关规定予以处理，从而判断纳税主体的税收居民身份。不同税收居民身份意味着要受不同司法管辖区的管辖。在全球化的背景下，高净值人士的投资、生活范围早已超越了国界，但是各司法管辖区却拥有相互独立的法律体系，有关投资收益、遗产、赠与、房产持有等的税法规定是不同的，深刻影响着投资和资产配置行为。建议高净值人士根据具体需求，合理规划税收居民身份，实现全球投资税负成本最优化。

（二）对纳税人不同组织形式进行规划

目前对于纳税人的征税，可能针对个人、个体工商户、个人独资企业、合伙企业（包括有限合伙和普通合伙），有限责任公司、股份有限公司、外商投资企业、子公司、分公司等。不同的组织形式在税收上会有较大的不同。

以子公司和分公司为例，子公司是具有独立法人资格，能够承担民事法律责任与义务的实体；而分公司是不具有独立法人资格，需要由总公司承担法律责任与义务的实体。企业采取何种组织形式需要考虑的因素主要包括：分支机构盈亏、分支机构是否享受优惠税率等。因此，在预计适用优惠税率的分支机构盈利，选择子公司形式，单独纳税；预计适用非优惠税率的分支机构盈利，选择分公司形式，汇总到总公司纳税，以弥补总公司或其他分公司的亏损；即使下属公司均盈利，此时汇总纳税虽无节税效应，但可降低企业的办税成本，提高管理效率；预计适用非优惠税率的分支机构亏损，选择分公司形式，汇总纳税可以用其他分公司或总公司利润弥补亏损；预计适用优惠税率的分支机构亏损，这种情况下就要考虑分支机构扭亏的能力，若短期内可以扭亏宜采用子公司形式，否则宜采用分公司形式，这与企业经营策划有紧密关联。不过总体来说，如果下属公司所在地税率较低，则宜设立子公司，享受当地的低税率。

（三）通过改变企业的战略定位进行规划

国家为了鼓励、支持有关产业的发展，往往针对相关行业出台了若干税收优惠政策。这些行业涵盖高 科技 、软件、动漫、新能源、新基建、养老、教育、文化、卫生、农林、水利、电力等。拿高 科技 企业来说，若能申请到高新技术企业资格认定，企业将能享受到所得税率由25%下降到15%的好处，税负大大减轻。因此企业的不同发展方向代表着不同的税收政策。企业可以结合自身的优势和税收优惠的方向确定自己的战略定位。

（四）对纳税人的地点进行规划

企业注册在不同的地点，享受的税收优惠也会有差别。企业可通过在税收优惠地注册分公司、子公司来享受税收优惠政策；企业可让子公司、分公司去承接业务，从而使得企业享受到税收优惠政策。企业也可成立集团公司，将集团公司的注册地点设立在税收优惠地区，从而享受更大力度的税收优惠政策，也为之后发展及上市做好准备。

当前力度较大、国家支持的税收优惠地区在海南自贸港，其他地区也有一些税收洼地，比如福建横琴等地。但要注意的是：各地为了招商引资、推动地方经济发展，对特定主体在税收、非税等收入和财政支出等方面制定了不合规的优惠政策。在选择纳税地点时，需要利用专业人士来甄别不合规的地方政策，依法享受税收优惠。

上层架构搭设好后，就是具体的经营业务了，在经营业务的过程中往往会签订大量的业务合同，把控合同风险要注意以下几点：

（一）关联交易合同定价要符合独立交易原则

关联交易合同定价在税法上被称为“转让定价(Transfer Pricing)”，是指关联企业之间在销售货物、提供劳务、转让无形资产等时制定的价格。近年来国内集团企业转让定价的方式有多种，从公开媒体报道以及了解的实际情况来看，比较常见的有以下几种：

1改变产品交易价格方式

集团企业往往控制了整个产业链条上大部分产品的生产和销售，其可充分利用自身统一调配的管理优势。在集团公司之间形成的内部市场中，其通过人为改变产品的供销价格，实现成本和利润在各关联企业间的转移。

2人为调节劳务转让价格方式

集团企业利用劳务报酬进行转移定价主要是指，根据自身和子公司的实际税负情况，通过多收或少收劳务或其他服务费用的方式，分摊成本，转移收入。

3无偿提供资金、调整贷款利率的方式

集团企业利用资金借贷业务，采取无偿借款、支付预付款等方式，或者通过改变相互间资金借贷利率，增加企业成本或者减少财务费用，以便控制各关联企业的盈亏情况，实现在集团企业之间重新分配利润的目的。

4调整无形资产作价和研发费用分摊的方式

在这种转让定价方式下，集团企业主要通过在咨询合同、许可合同和技术合同等方面签署成本分摊协议，来调节、改变支付价格，进而达到转移利润的目的。

但利用转让定价进行税收规划必须符合税法相关条件，以《企业所得税法实施条例》第一百二十三条规定为例，企业与其关联方之间的业务往来，不符合独立交易原则，税务机关有权在该业务发生的纳税年度起10年内，进行纳税调整。因此在定价上的条件是：商品或劳务价格要在符合市场价格范围内，不要过高或过低。

（二）依照税收优惠政策改变合同模式

不同的合同在税收上是有差别的，比如一个节能公司销售节能产品，以买卖合同的方式销售还是以“合同能源管理”合同的方式销售，在增值税的税率上就有很大不同。买卖合同的增值税税率是13%，而“合同能源管理”合同的增值税税率是6%。同时根据《国务院办公厅转发发展改革委等部门关于加快推行合同能源管理促进节能服务产业发展意见的通知》（国办发〔2010〕25号）的规定，还有其他相应的税收优惠，如企业所得税的“三免三减半”优惠。因此为了优化税收，企业就可以根据自身实际情况选择合同能源管理的合同模式。

（三）对合同条款进行具体规划

合同条款中有很多条款属于涉税条款，一旦约定不当，就会产生税收损失。对合同涉税条款的规范有利于事前税务规划，例如，某企业将闲置的厂房对外出租，如果租赁合同中没有将房租、设备租金和场地使用费合理划分，将会导致多缴房产税；许多促销合同中的“赠送”业务，常被税务机关视同销售征税；甚至地方政府与企业签订的招商引资合同中也有无效的减免税条款而得不到履行。这样的案例，每天都在发生。合同一旦签订，其后履行过程中产生的纳税义务、纳税义务发生时间就已经确定，无法改变。如果不对合同的涉税条款事前审核，将给公司带来重大损失。合同的具体涉税条款和税收意义见下表1：

表1合同的具体涉税条款和税收意义对应表

在宏观架构和真实合同的基础上，财税处理也很重要，处理不当就会变成违法行为，财税处理具体繁杂，本文仅提以下几点：

（一）合理安排开具发票的时点

增值税、企业所得税、个人所得税等均规定了纳税义务发生时间，即确定取得收入何时应当纳税的问题。比如在增值税上有“增值税纳税义务发生时间，先开具发票的，为开具发票的当天”的规定，因此，先开具发票，可能就会早发生纳税义务，企业就会早纳税。

（二）合理安排收入的确认方式

《企业会计准则——基本准则》规定，企业应当以权责发生制为基础进行会计确认、计量和报告。这明确了会计上确认收入是以权责发生制为基础。

《企业所得税法实施条例》第九条规定，企业应纳税所得额的计算，以权责发生制为原则，属于当期的收入和费用，不论款项是否收付，均作为当期的收入和费用；不属于当期的收入和费用，即使款项已经在当期收付，均不作为当期的收入和费用。本条例和国务院财政、税务主管部门另有规定的除外。因此，在税法上确认收入除了个别项目以外也是以权责发生制为基础。

可见，会计核算与企业所得税法关于收入确认的原则基本一致，一般情况下企业会计确认的收入即为税法确认的收入。但是，基于税收法规的某些特殊规定，税收上确认收入并不完全遵循权责发生制原则，这就形成了税会差异。例如，建筑施工企业甲公司为其客户建造一栋厂房。双方签订的施工合同中约定，合同总价款为100万元，如果甲公司不能在合同签订之日起120天内竣工，须支付给其客户10万元罚款，该罚款将直接从合同价款中扣除。甲公司对合同结果做了评估，认为工程按时完工的概率为40%，延期的概率为60%。在这种情况下，由于该合同可能面临两种结果，甲公司认为，按照最可能发生金额，能够更好地预测其有权获取的对价金额。因此，会计核算时，甲公司估计的交易价格为90万元（100-10），即为最可能发生的单一金额。根据企业所得税相关政策则不认可甲公司合同开始日的可变对价10万元，甲公司应将100万元作为合同预计总收入，并在纳税期末按完工进度确认收入，未来实际发生罚款时，再从当期应纳税所得额中进行扣除 [1] 。税会差异存在，需要按照税法的规定对会计确认的收入进行调整并进行合理规划，才能达到优化税收的目的。

（三）费用尽早确认

企业真实发生的费用，如果报销及时，可以在当年据实扣除；而由于种种原因，企业总会存在部分当年实际发生的费用支出，不能在关账前取得发票，或虽已取得发票但来不及在关账前报销的情况。很多企业将此部分费用支出在次年报销时计入次年的损益，从而形成了跨期发票的问题。原则上上一年度的费用不允许在下一年度列支，为避免企业造成不必要的损失，建议年度结束前期，财务人员应给各部门发出通知，尽早报销当前年度的费用，不能把上一年度的费用在下一年度报销。

总之，在金税四期“以数治税”的背景下，全面系统依法进行税收规划至关重要，整体架构设计、合同风险把控、财税处理等环节缺一不可。雪梨、薇娅等人的架构运行中没有真实的业务支撑，造成虚构合同，并且隐匿收入错误进行财税处理，自然走上违法之路，受到法律的制裁。

注释：

[1] 覃韦,英曌案例分析：这四种情形确认收入时产生税会差异怎么办？[N]，中国税务报,2020-07-31。

本文作者：高慧云、王帅锋、游乐

哈佛大学商学院教授杰拉尔德·扎尔特曼（Gerald Zaltman）在自己的著作《客户的想法：对市场思想的基本洞察》中提到:

“我们95％的购买决策都是在潜意识中进行的。”

作为一位消费者，你是否对某家公司钟情有加，以至于很难从其他品牌那里购买相似的商品？当你每次看到他们的LOGO时，就会在内心产生一丝波澜，提醒你对他们的产品或服务有多喜欢。

是什么驱使你走向这些品牌？与其他仍然模糊不清的品牌相比，为什么你对它们感到如此强烈？众所周知，尽管企业和我们的关系是基于交易的，但我们与某些品牌有着情感联系。从本质上讲，你对某些特定公司的热爱源于你对品牌的了解。 如果看到更深层次，答案只有一个：品牌原型。

尽管许多品牌没有自觉地使用原型，但根据原型模型，几乎可以将任何品牌策略分配到其中的一种或两种中。说到品牌原型，就不得不提到《很久很久以前以神话原型打造深植人心的品牌》，（原文书：<The Hero and the Outlaw: Building Extraordinary Brands Through the Power of Archetypes>）这本书，笔者会利用几期的内容，与你一起重读这本经典的营销著作。作为豆瓣图书中只有96人读过的书，个人认为它是一本在国内被低估的经典图书，值得我们一起重温。 一起去了解「品牌原型」。

原型概念是瑞士心理学家卡尔·荣格（Carl Jung）提出的，他认为，人们倾向于使用象征主义来理解自己的世界，这就是为什么某些角色，可以被我们迅速识别。他说，我们每个人都有一个“集体无意识”，可以引导经验和情感，从而形成典型的行为模式。2001年被玛格丽特・马克（Margaret Mark）和卡罗・S・皮尔森（Carol S Pearson）采纳， 形成了12种品牌原型 ，并广泛应用于品牌和营销中。

原型会将人性注入到品牌的使命，愿景和价值观中。它们描绘了行为和沟通的普遍表达方式，使品牌能够在竞争中脱颖而出。简而言之，品牌原型使企业可以充分利用品牌最真实的真相，以难以想象的方式使品牌栩栩如生，同时也可以吸引潜在的顾客。就像书中原文所说的四段话，可以清晰的了解作者创造品牌原型的意图：

一、“原型式的产品形象，能够直接对消费者内心深处的心灵印记说话，并唤起他们对品牌的认同、深化品牌对他们的意义。”

二、“原型所发出的讯息满足了人类的基本欲望与动机，也释放了深层的情感和渴望。不然，你以为我们为什么会在某些时刻心头狂跳、哽咽，或开始哭泣？”

三、“原型成为商品和顾客动机之间的桥梁。”

四、“原型理论提供一个经过验证的合理方法，来建立令人难忘、扣人心弦的品牌形象。这套方法将能通过时间的考验， 并跨越生活方式与文化的疆界，造就持久的成功。”

建立更具体的品牌和营销策略

找到设定品牌故事和品牌个性的原点

使品牌的设计（视觉）和内容输出保持连贯

以坚定的立场和价值观，在竞争中脱颖而出

吸引与你品牌相关的新消费者并支持你的愿景

本期我们会按照书中的顺序先介绍 「天真者」 和 「探险家」 这两个品牌原型。

「天真者」

座右铭： 自己在做自己

主要的渴望： 体验天堂

目标： 得到幸福

恐惧： 做错事或做坏事而招致惩罚

策略： 正正当当做人

天赋： 信心与乐观

对天真者原型起共鸣的人，渴望拥有完美的工作、完美的伴侣、完美的家庭、完美的小孩和理想的生活。这个原型的主要允诺是，你可以过得跟在伊甸园一样。即使在比较物化、竞争比较激烈的社会里，人们也会将天真者的原型与简单的乐趣、基本的价值，以及某种健全的生活联想在一块儿；因而让它成为人们选择天然产品（例如100%纯棉）、肥皂、早餐食品（尤其是燕麦和全麦的麦片粥），以及其他家用产品的意义所在。

天真者的原型为下列种类的品牌提供了良好定位：

为某个清楚可见的问题提供相对简单的答案的品牌。

与善良、道德、朴实、怀旧或童年有关的品牌。

在功能上和干净、健康或美德有关，而且可以不断复制的品牌。

中、低价位的品牌。

由保持传统价值观的公司所制造的品牌。

希望和某个形象不佳的产品有所区隔的品牌。

天真者拥有积极向上的人格，对生活乐观。他们渴望安全，但最终，他们希望自己和其他所有人都感到高兴。他们是诚实和纯洁的，对任何人都没有恶意。他们没有怨恨，相信每个人都有神圣的权利成为真正的自己。

「天真者」的品牌战略： 为了吸引天真者，品牌需要通过简单、诚实以及最积极的沟通，赢得他们的信任。他们需要将您的品牌与安全性相关联，当他们这样的价值观得到回应时，他们会感到自身与品牌的联系。天真者的品牌旨在使事情变得简单，快乐和积极乐观，它使事情还原到最纯粹的模式。

「天真者」适合的行业和品类： 有机产品、美容和护肤产品、饮料等

经典案例品牌：可口可乐、多芬、麦当劳等

「天真者」案例欣赏： 可口可乐

可口可乐品牌战略一直基于两大层面：产品层面上的口味和口感，情感层面上的幸福、欢乐和包容。可口可乐打造了一个幸福、田园诗般的世界，每个人都充满欢乐。尽管该品牌已经改变了其传播策略，从“Open Happiness”转变为更多以产品为驱动力的“Taste the Feeling”，但其意识形态始终如一：可口可乐仍然是一个围绕幸福而发展的天真者品牌。

点击链接观看案例视频： https://vqqcom/x/page/f0943hq2n39html

「探险家」

座右铭： 不要把我困住

主要的渴望： 藉由自由地探索世界来找到自己

目标： 体验更美好、更真实、更令人满意的生活

最大的恐惧： 受困、服从、内在空虚、虚无

策略： 旅行、追寻和体验新事物、逃离枷锁与无聊

天赋： 自主、企图心强、 能忠于自己的灵魂

一项产品或服务若成功统合了探险家的原型，它便会在探险家的旅程中充当某种有用的道具，而这也是它建立品牌忠诚度的方式。从实际的旅程到比较抽象的旅程，探险家类型的品牌都能够发挥这样的作用。当探险家的原型活跃在消费者心中时，他的使命就是要探索世界，并且在过程中寻找自我，以认识真正的自己。

你的品牌若具备下述特点之一，「探险家」的原型或许是一个很好的定位：

产品给人自由的感受、你的产品与众不同，或你的产品在某方面很有开创。

产品很坚固耐用，或适合在大自然、道路上、危险的环境中或职业上使用。

产品可以带了就走，或在路上使用。

你努力想将你的品牌和其他成功的、更大众化的品牌区隔开来。

你的组织具备探险家的文化。

探险家具有明显的内在驱动力，将自己推出舒适圈和日常生活。他们勇于冒险、乐于挑战，在人生探险的过程中感受自由的感觉。挑战只为寻找自己，而不是向他人证明自己。探险家原型品牌通过不断制造新体验让消费者找到满足感，这些人会愿意为您的产品或服务多付一些钱。

「探险家」的品牌战略： 为了吸引探险家，品牌需要制造更多的挑战。比如，挑战现代生活的局限性，宣传和开发更多的户外活动，帮助他们挑战和探索自己，这些可以使品牌迅速与他们产生共鸣。现代社会是许多探险家生活的共同敌人，反对这种顺从的立场可以大大地引起探险家的共鸣并唤起他们的愿望。

「天真者」适合的行业和品类： 户外装备、汽车、旅行产品、能量饮料等

经典案例品牌：星巴克、JEEP、THE NORTH FACE、Amazon、红牛

「探险家」案例欣赏： THE NORTH FACE、JEEP

服装公司THE NORTH FACE就是「探险家」原型的一个完美例子。该品牌生产用于各种运动的服装，包括冲浪、滑雪和爬山等，并鼓励其消费者使用他们的产品探索自然世界。

点击链接观看案例视频1： https://vqqcom/x/page/n0943ilbl34html

点击链接观看案例视频2： https://vqqcom/x/page/x0943zt6iirhtml

本期就先介绍该书中的前两个品牌原型「天真者」和「探险家」，下一次我们再一起分享 「智者」和「英雄」 。

如果你看到了这里，希望和我一起思考国内的品牌有哪个是「天真者」，有哪个是「探险家」？ 另外，你认为LV（LOUIS VUITTON）属于今天介绍的这两种原型中的哪一个呢？ 有兴趣的话请在留言区写下你的看法 。

Reference：

https://hbswkhbsedu/

https://youtube/30s7nh5K5bs

https://youtube/gPPzWqAaV88

https://youtube/1VM2eLhvsSM

https://googlecom

https://wwwwikipediaorg/

《很久很久以前以神话原型打造深植人心的品牌》，2001年6月，玛格丽特・马克和卡罗・S・皮尔森

题图来自Unsplash，基于CC0协议

有一位阿姨说她曾经在一个雇主家吃不饱饭，为此她不在他们家做了。临走她跟主人说“你们家吃的太差了！”

原来主人家自己都是吃有机菜，给家里雇佣的几个阿姨和司机买盒饭吃。阿姨建议主人可以给咱们买普通菜呀，人家老人说，炒菜多了油烟太大了！买盒饭省事！

吃饭对阿姨们来说是件大事，签约前一定要沟通好，约定好，以免日后造成误会和伤害。俗话说“民以食为天”，吃饱才能不想家。

上面这个故事实属个案，特例。多数吃不饱的案例，具体分析起来多是阿姨入户经验不足沟通能力欠缺造成的。最好要求分餐吃饭，这样即卫生又文明。把菜分出来留出来让阿姨感觉踏实被尊重，主食管饱。年轻雇主一般没问题，就是有些老人不舍得或爱面子不让分餐，也好办，其实于情于理换位思考一下，受过苦的老人多数都有匮乏心态，自己老人何尝不是如此，换成我们自己家雇人可能更小气算计。大方是需要高能量支撑的，感觉压力大，钱难赚的人怎么可能大方起来，老人自己都不舍得吃怎么可能舍得给阿姨吃？

有位阿姨分享她的经验，她发现老人不舍得吃水果，总想着留给孩子们吃，水果烂了扔了也不吃，偶尔吃也挑坏的吃，阿姨休息回来买了很多水果，洗好了就和老人分享，老人很高兴，阿姨经常买零食来和主人分享，慢慢的，老人也给阿姨拿水果吃了。

开头那位阿姨的话如果遇到蛮横雇主肯定会吵起来。我家吃的怎么差了？你是来干活的还是来挑吃挑喝的？所以会激化矛盾，增长违缘。

正确的沟通方式是平心静气的表达感受：我感觉在您家有些吃的不习惯，我吃盒饭不适应，吃不饱，我感觉其他人也不习惯，您可以考虑一下买些普通蔬菜自己做更省钱，天天盒饭也不少花钱

导读：矩阵管理模式也并非只有一种形式，按照矩阵主管的职责不同，矩阵管理模式可以分为强矩阵和弱矩阵。强矩阵具有许多项目单列式组织的特点，即矩阵主管有相当大的权限，包括用人权和财务权；比如一些IT企业专门成立的项目研发小组，就属于强矩阵的管理模式。在实行强矩阵管理的时候，项目经理与部门经理对资源的调用与管理是如何细分的？

（一）案例内容：

我们是一家软件公司，公司以前是集团性质，在前几年从集团公司分离出来，以作产品开发与项目为主，目前公司发展还不错，正在建设的项目五个左右，已经立项的十个左右，已验收项目并需要继续支持和维护的有二十个左右。

公司试行强矩阵管理，专职的项目经理一个人带几个项目，职能部门也有除了本职工作外担任项目经理的。公司没有大步伐的扩充，资源问题成了项目经理、部门经理在项目实施过程中的问题，从而又引发出执行流程与职责定位的问题……

项目经理每个人都身兼数职，对项目进度难以控制；多数项目在并行时，资源的调配是由各个职能部门的经理安排的，职能部门经理对质量监督，项目经理要做进度控制，可是却没有分配资源的权利。

我的问题是：在实行强矩阵管理的时候，项目经理与部门经理对资源的调用与管理是如何细分的？

三）项目者联盟专家点评

黄绍良，昆山泓森信息科技管理顾问有限公司执行总裁，美国PMI资格管理委员会大型项目管理专业资格认证委员，中国管理科学研究院理事，中国科学院研究生院教授，北航软件学院特聘教授，南开大学软件学院兼职教授，澳洲墨尔本大学计算机系学士，加拿大约克大学工商管理硕士；国际项目管理协会，澳大利亚项目管理学会，美国项目管理学会等专业组织的认证会员，是英国皇家计算机协会，澳大利亚计算机协会，欧盟资讯协会等组织的会员。

家黄绍良点评：

我国大部分企业在推动项目管理的过程中，从没有考虑为项目管理建立一个高效的管理环境。导致管理流程脱节，带来运营上的瓶颈，更缺乏一套争议提升的流程。所谓“巧妇难为无米之炊”，项目经理无法发挥科技管理的最终效益，让企业管理成本增加。

在80年代中期，我曾经负责美国一家保险公司科技部门的项目管理推广，在最初的一年，部门高层积极参与，建立一定的管理机制，指派专人负责执行及监控，经历三年的努力才把管理规范完成，让各人明白本身在部门中的职责及在项目中的角色。资源的职责与角色是成功推动项目管理的一个关键因素，管理层及部门经理必须明确知道资源如何利用，在那个时间段负责那个项目的工作。

在强矩阵管理模式下，一个人会参与一个或多个不同的项目，扮演不同的角色，项目经理对资源的调用及管理只局限在已经组合的成员中。组员本身的不同角色已经成为组员的时间冲突，最有效的解决办法是高层的决定或项目经理依靠本身的管理及协调能力。

很多时候，资源的冲突主要是项目基线的建设缺乏规范，组员的工作在开始时不明确，项目经理未能有效管理项目的进度，项目中任何工作上的延误直接影响其他项目的启动和进度。所以要解决项目经理与部门经理间对资源调配及管理的问题，企业必须建立项目基线的建设机制，巩固项目经理本身对项目实施的进度管理方法。所谓项目基线的建设机制包括明确的项目生命周期和合适的开发体系应用，在开发过程中各阶段的工作量及资源需求（技术、工作范围、责任等）必须明确及合理，这些都应该是立项的先决条件。

企业高层在确认项目的工作量，时间线，资源需求后，必须按实际的情况在适当的时间段提供项目经理所需的资源，但往往我们在实施过程中，调派到项目组中的资源多未能符合项目立项时所要求的数量和技术能力，所以项目经理必须在获得资源后，重新调整项目计划及工作分派计划，尽量利用已分派的资源考虑项目如何才能够完成交付。建立项目的第一份风险评估和应变方案。

重建后的项目计划必须让企业高层确认，有关风险评估及应变方案必须向企业高层汇报。纵然企业高层否决重建的项目计划，仍然要求项目经理按原计划完成交付，但风险评估将可以保障项目经理在项目真的受到延误时，让企业高层知道：“我已经告诉了你结果会如何”的一个引子。

但这个机制并不说明项目经理便可以让项目延误，当发现某组员的工作可能受到延误，不能如期在指定时间释放该组员时，应尽快与该组员的部门经理及等待接收该组员的项目经理进行沟通，提出有关风险，让其他项目组能够尽早建立应变措施，调整工作计划，或另找其他资源代替。尽量降低项目组与部门间，或项目组与项目组间的争议。

在实施过程中，项目经理必须不断对计划及工作进行评估，尽量利用项目管理五大变数（范围，质量，成本，时间，资源）的调整方法对项目进度定期监控，定期进行调整，定期修改风险评估及应变方案，记录调整后的结果对企业高层进行汇报，保证资源在指定的时间内完成所交付的工作，在指定的使用期到达时解散资源，让资源投入其他项目，尽量让项目能够如期完成。

项目经理及部门经理本身职权在企业中有一定的约束，很多时候不一定能够面对上司的压力，同时应付交付的压力，所以企业必须为项目管理提供一个适合的环境，建立有关的机制及流程。而项目经理在项目过程中必须让企业高层明白当问题发生时，项目经理所采用的措施如何降低企业的损失。这个管理环境的建设可以让企业高层明确理解项目管理的真正价值，慢慢巩固项目经理的职权和提升项目经理的能力。