沈阳于洪有哪些物流

安能物流、国华物流等。根据查询百度地图得知，于洪区，是沈阳市十个市辖区之一，截止到2023年8月7日，该地区是有安能物流、国华物流、华宇物流多个物流进行服务的，而且运输速度都非常快。

何晓炜：男，1974年出生：中共党员，执业医师；教育背景：1997年浙江医科大学预防医学专业毕业获医学学士学位；2009年西南政法大学毕业获法律硕士学位；工作经历、兼职情况：曾任民航浙江安全监督管理局副调研员，现任本公司物流总监；浙江英特物流有限公司执行董事、金华英特医药物流有限公司执行董事、温州英特医药物流有限公司执行董事。

物流管理（Logisticsmanagement）是指在社会再生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。现代物流管理是建立在系统论、信息论和控制论的基础上的。

说起物流，大家可能首先会想到第三方物流、电子商务、配送等相关概念，而企业内部物流管理往往被大家忽视或不被关注。事实上，在企业管理中，对物料的管理是至关重要而又最复杂的一项工作，因为制造企业就是通过在各制造环节中，对原材料进行加工实现增值来实现企业价值的。近年来，随着买方市场的形成，企业对物流领域中存在的"第三利润源泉"开始有了比较深刻的认识，优化企业内部物流管理，降低物流成本也已成为目前多数国内企业最为强烈的愿望和要求。

随着企业业务的不断扩大和国内市场的不断扩大，特别是中国加入WTO的影响，越来越多的企业已经涉入或将要涉入国际贸易领域。例如，生产制造型企业对进口原材料的购买，经销商直接代理国外的产品，都使得物流管理人员必须熟悉国际货运的一些知识，加强对这些业 务的管理。虽然许多企业都是进口商（当企业没有进出口权时）或货运代理来完成这些业务，但是能对国际货运业务主动地进行管理，将使得企业对供应链的成本和周期时间进行有效地控制。

一、正确认识企业内部物流管理

从企业的角度来看，物流管理的核心是在供应链中流动的存货。控制存货的数量、形态和分布，提高存货的流动性，使物流、资金流、信息流、控制流畅通并形成一个完整的闭环反馈系统，在"最需要的时候提供最适量的物料"，是企业内部物流管理的根本所在。因此，企业内部物流管理就是指企业对采购、生产到销售过程中各种形态的存货进行有效协调、管理和控制的过程。如原材物料的用料申请计划、采购、运输装卸、仓储、加工包装、产品入库发运销售业务等等物流活动的有效控制。

二、优化企业内部物流管理的意义与必要性

企业内部物流贯穿企业生产和经营的全过程，对企业内部物流环节的任何改善都会对企业管理水平的提高起促进作用。因此，物流合理化被称为"企业脚下的金矿"，当前企业"最重要的竞争领域"。特别是企业库存控制的合理化程度，能体现企业素质的高低。库存过多不仅占压流动资金，而且掩盖了企业管理中的许多矛盾：部门工作的效率、物流设施的合理配置与使用、物流信息化建设、劳动纪律、部门之间的协调配合以及设备维护部门的责任心等等都将得到体现。一位日本企业家认为，"只要看物流状况，就能判断企业的管理水平"，这是很有道理的。

物流管理人员需求上升

我省物流人才缺口20万,最缺中高级物流管理人才

如何在微利时代实现利润最大化？我省众多的生产制造企业都在思考这个问题，“物流人才”这个善于挖掘“第三利润”的人开始成为人才市场上的“新贵”。据最新统计的数据表明，我省物流师的缺口达到了20万，中国物流人才日益走俏。

胜任者不到五百人

“不是搞物流的都是紧缺人才，紧缺的是高层人员。”杭州市现代物流协会副会长赵成锋给“20万缺口”做了一个具体的解释。

赵成锋不久前联合有关部门，对我省100家企业招聘的中高层物流人才需求进行调查，发现我省工商企业急需物流部经理、仓储主管、配送主管、采购经理、物流总监、物流系长(外资、合资企业)等岗位的人才。在调查中还发现，我省能胜任物流总监和物流经理这一中高层物流管理岗位的人才还不到500人。与此相对应，目前我省物流从业人员素质普遍较低，一些从事基础物流活动的人，如运输、保管、包装、装卸、流通加工等储运活动的人数已经达到了几十万，人才结构不平衡。用人单位为了招揽到高级人才纷纷开出了优厚的年薪，物流经理级年薪可以达到5到8万元左右，物流总监级年薪可达到15万元以上，但仍然缓解不了人才物流师紧缺的局面。

物流企业扎堆的浦东对物流管理人员的需求日益上升。据了解，一名合格的物流主管除了相应的学历与报关员证书以外，还要求具有相应的工作经验，这些经验主要包括：熟悉海关各项法律和细则，对进出口业务能够具体操作，熟悉保税区保税生产加工的海关政策和实际运作方法。一些外资的物流企业，还要求物流主管具有外语能力。据透露，由于物流管理人员紧俏，其薪酬目前也十分可观。前不久有企业开出7000元的月薪也未招到合适的物流主管

日本物流管理的构成及成本现状

随着社会的发展，现代物流行业突飞么猛进，截至目前为止，美国物流产业规模已达9000亿美元，几乎为高技术产业的2倍之多，占美国国内生产总值的10%以上；1996-2000年间，美国物流产业为美国各类公司压减了近500多亿美元的商品分拨成本，整个物流活动费用占到了制成品成本的15%-20%。我国国民经济连续多年高速增长，为现代物流发展创造了良好的条件。目前，我国各类物流企业有14万家左右，展望整个21世纪，可以说是现代物流业还将有很大的发展。

在发达国家，物流理论促使物流实践快速发展。经济全球化及现代物流业发展的系统化、信息化、仓储运输的现代化和综合化等趋势，对我国物流业的发展提出了全方位的挑战。

日本的宏观物流成本的现状与管理体制

日本属于全球物流管理较为发达的国家，该国比较重视从系统的角度和整体管理出发实施物流成本的合理控制，近些年来，在日本这类发达国家围绕物流的品质管理，提出了所谓PPM(Parts Per Million)的概念，即将物流质量问题控制在百万分之一的目标范围内，这个目标虽然距离当今发达国家的万分之一或千分之一的物流服务质量现状尚有差距，但是，这足以说明日本非常重视加强物流服务的合理有效组织、降低物流成本。

日本物流协会每年都要对物流成本情况进行调查，从中我们可以看到日本目前物流成本管理的发展阶段和水准，从日本2001年的全行业物流成本调查看，物流成本占销售额的比重全行业平均水平为545%，制造业为589%，批发业为468%，零售业为413%，从近几年的发展趋势看，日本各行业、各形态的物流成本基本上保持了平稳的水平，这也说明日本物流成本控制制度化非常明显，具有持续性的特点。

进入80年代中期以后，日本的物流管理和成本管理日益成熟，这表现为日本积极倡导高附加价值物流、Just-in-time物流等各方面。但是，随着物流服务竞争手段化，物流成本的高昂成为这一时期的特征，因此，在日本有把这一时期称为“物流不景气”的说法，即由于经营战略的要求，使物流成本上升，出现赤字。因此，如何克服物流成本上升、提高物流效率是90年代日本物流面临的一个最大问题。

上海民主物流有限公司

全面受理公路零担、整车、仓储、配送业务,代理铁路、航空运输,全天候车型,门到门服务,覆盖全国各大中型城市

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贵州铭宇物流有限责任公司的经营理念是：门对门的服务，情与情的流通。提供最专业的汽车、火车、轮船、集装箱等货物运输等服务。

物流管理信息化 大连数字口岸建设历程

最近，经常和大连港打交道的货主和航运公司不断感受到大连港工作方式的变化。过去集装箱的订舱、查询、提箱等需要不断地跑码头，还要收发大量的传真进行确认，现在他们只需要点击“大连口岸物流网”，就可以轻松获得从订舱到提箱过程的所有信息。不仅如此，航运公司、船代、车队以及场站均实现了与码头间的通讯，直接获取集装箱作业信息，同时，船代、车队、货主、货代和场站业务员可以收发空箱的发放和存放指令。这样不仅实现了无纸化办公，同时也减少了中间环节，大大提高了效率。大连“数字口岸”的建设不仅为物流企业提供了便利，也是大连建设“东北亚航运中心”的重要手段

运输负责人岗位职责

　在不断进步的时代，岗位职责使用的频率越来越高，一份完整的岗位职责应该包括部门名称、直接上级、下属部门、管理权限、管理职能、主要职责等。大家知道岗位职责的格式吗？以下是我整理的运输负责人岗位职责，仅供参考，欢迎大家阅读。

　 岗位职责：

　1、制定和完善运输工作的流程与标准，合理规划流程以保证运输工作能顺利开展并符合国家相关交通运输法规政策；

　2、制定运输部的各项工作流程和标准，并报公司领导审批后实施；

　3、根据部门业务的完成情况，协助物流总监规划部门的发展目标，形成科学的中长期发展规划；

　4、指导运输主管做好货物运输方式、运输路线等规划工作，并审查规划结果；

　5、监督公司所有车辆的组织、调度和日常管理工作，严格控制运输费用；

　6、做好本部门所属车辆的安全管理工作，加强部门员工的安全教育工作；

　7、认真落实公司交付的运输任务，保证行车安全；

　8、做好运输安全培训工作，确保全员熟悉并遵守各种安全规范；

　9、及时处理运输过程中出现的突发事件，并认真总结问题产生的`原因；

　10、负责协调公司与铁路部门、航空公司、船运公司等的合作关系，保障公司各种运输路线的通畅；

　11、及时协调与外部承运商的关系，保证公司货物运输对接畅通；

　12、合理为部门员工分派运输任务，对本部门员工的工作进行监督与协调；

　13、负责运输部门与其他部门的联系与沟通，并及时处理部门运营中遇到的各种问题；

　14、根据货物以及运输的需要，选择合适的运输商，并进行洽谈。

　 任职条件：

　1、物流、运输、交通相关专业本科以上学历；

　2、具备物流、运输行业的工作经验，3年以上运输管理工作经验；

　3、熟悉运输物流方面的专业知识，熟悉物流运输的工作流程；

　4、熟悉相关业务区域的路况，能进行运输线路的优化；

　5、具备良好的商务谈判能力；

　6、具备良好的职业道德素质

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历经五年风雨洗礼，如今的青啤招商已是枝繁叶茂，并进入了茁壮成长期。

如果用一棵树的成长来比拟青岛啤酒招商局物流有限公司（以下简称青啤招商）的发展，可以说，五年前，这棵幼苗的生根发芽一度被传为佳话，却亦遭遇了业界怀疑的目光。毕竟，人们耳闻目睹了太多的第三方物流企业（3PL）与制造商的“分分合合”。

然而，历经五年风雨洗礼，如今的青啤招商已是枝繁叶茂，并进入茁壮成长期。与此同时，它也再度迎来了业界关注的目光。

到目前为止，这家公司已经迎来送往众多专家学者的考察，双方的合作无疑已成为业界的佳话。

股份缩水

2002年，在长达半年之久的沟通过后，青岛啤酒股份有限公司（以下简称青啤）正式决定将物流业务外包给招商局物流集团（以下简称招商局），并因此成为第一家将物流外包出去的国企。

根据协议规定，双方以成立合资公司的形式合作，由青啤输出技术人员和资产硬件，招商局输出管理。“公司成立之初是由青啤控股，它占51%的股份，招商局占49%。”青啤招商总经理赖钢鞭在接受本刊记者电话采访时表示，“当时主要出于两方面的考虑：一是为了照顾公司员工的思想（合资公司的大部分员工来自青啤）；二是青啤本身对合资公司的发展持观望态度。”

在合资公司成立不久之后，青啤物流总监吕凤海也曾向媒体表示，“随着双方合作的不断深入，今后青啤将逐步退出合资公司的股权。而青啤之所以先期持股合资公司，主要是考虑到突然将所有物流外包给3PL来做风险过大。”

2005年，青啤开始减持青啤招商的股份，目前其具体持股比例已减至30%，合资公司改由招商局坐庄。“可能是青啤认为物流公司的发展状况比较好，于是也就放心了，加上物流业务本身并不是青啤的主业，所以就减资吧。再说开始的控股比例也只是出于过度期的安排。”赖钢鞭如此认为。

事实上，出于规避风险的原因，青啤在合作之初只是将其省内的物流业务交由招商局来管理。然而，合作项目的初战告捷便让青啤所有的后顾之忧抛至云霄。

相关统计数据显示，到了2005年，青啤已经实现了在山东省内任何一个经销点24小时之内的订单完成，省内300公里以内区域的消费者都能喝到当天生产的啤酒；运输效率也得到提升，青啤运往外地的效率比以往提高了30％以上；同时，成本也降低了50％。

与此同时，青啤将各事业部的物流业务不断分步外包给招商局，以期将前期成功的运作模式在内部复制扩大。最近，双方的合作项目更是取得了较大进展，合资公司不仅负责青啤在其重点销售地区山东省的物流服务，网络还覆盖到华北地区、东北三省，以及浙江省等区域。当前合资公司正在进军华南，其在江西市场的物流业务也即将开展。

核心定位

青啤招商并非只有青啤一个客户。从2003年开始，它的客户数量已经增加到目前的九个。“在发展其他业务的同时，我们首先投入最多的资源来保障青啤的业务增长，并且其他业务要跟青啤现有的网络形成共享。另外，我们只开发能成为长期合作伙伴关系的客户，只跟制造商发生业务关系而不做中间商。”赖钢鞭告诉记者。

五年的合作历程，早已使青啤感受到供应链改革带来的良好经济效益。以前，青啤光在山东省就有好几个分公司，而且每个分公司都要负责商流和物流，“假如全国有50个分公司的话，就需要50套同样的人马去做后勤，而物流的管理则要占据他们70%的时间，这样在销售方面自然心有余而力不足。”赖钢鞭回忆说。

销售管理模式作出调整之后，各分公司的车辆和人员就被整合，商流和物流也得以分开，现在由集团统一调配所有资源。销售和采购都集中起来，不仅产生了规模效益，而且也提高了资源利用率。去年的数据显示，青啤库存已经严格控制在了6天内，消费者喝到了新鲜的啤酒，真正体现了青啤“像送鲜花一样送啤酒”的理念。

“这项改革的实现，需要一个强大的物流平台，提供这个物流平台的正是青啤招商。”赖钢鞭表示。事实上，合作项目开展后，青啤所获得的经济效益其实很难量化。“青啤是把物流效益放到整个供应链里去看，他们能够站在供应链的高度来看待这个问题，而不是直接关注物流成本降低还是提升。他们关注的是净收益，跟我们合作、物流模式发生变化后，销量和销售利润是不是提高了？市场表现是不是提升了？如果是，那么说明物流上的变革是正确的。”

据青岛啤酒董秘室主任张瑞祥介绍，随着整合的不断深入，青岛啤酒近5年来一直以年均13％的销量增幅以及年均30％的利润总额增幅迅猛发展。2006年前三季度业绩取得较大幅度提高，净利润达414亿元，同比增长25%，占全国啤酒出口总量的70％以上。品牌价值更是高达22473亿元人民币，在国内同行业中持续。

据了解，青啤实施供应链改革后，物流模式和销售管理模式都随之发生了变化。现在，青啤网络的可塑性越来越强，实现了即时掌握，发生异常可以主动采取措施。然而，在变革之前，企业往往不知道产品是怎么卖出去的，完全处于被动。

事实上，销售体系完全处于控制之下的变化，也为青啤带来了非常重要的隐形效益。在赖钢鞭看来，不能孤立地去看双方合作所产生的效益，很多模式变革带来的变化是很难量化的。

“在改革过程中，哪怕短期内比别人卖少点都不要紧。”赖钢鞭说，“只要有一个清晰的战略，那么在战略规划中的下降就不要紧，调整完之后自然会回升。”他认为，企业千万不能有意外惊喜，如果突然出现超出预测的销售增长，一定不要高兴太早，通常这种情况下有串货等异常事件发生。意料之中的增长才理想，要减少不确定性才能保证持续发展。在这方面，青啤招商希望能够精益求精。

赖钢鞭表示，青啤招商的目标是要发育成一个覆盖青啤全国区域的物流平台。“未来五年内，我们会将主要精力重点放在青啤的业务扩大上。将我们在青啤内部得到肯定的模式，不断复制扩大到其他区域，这项工作需要几年的精力才能完成。”据介绍，到现在为止，青啤还有大约三分之二的物流业务没有整合到青啤招商的网络中。

“在未来几年内，双方仍将继续加大投入，建立创新的营销管理模式，同时在硬件和技术方面也会做些提升。届时，青啤招商将建立起一套覆盖青啤所有市场区域的，软、硬件设施都比较先进的物流体系，并且绩效和管理都将在国内保持行业水平。”赖钢鞭补充道。

成功秘籍

谈及青啤与招商局两家企业成功合作的秘诀，赖钢鞭表示，这包括很多方面。“其中有一点非常重要，我们两家企业都是百年的民族品牌，具有历史的积淀。双方的文化背景和价值观高度一致，合作起来非常和谐，这一点也并非其他企业能够简单模仿。”

“两家企业在处理事情的原则以及其他许多方面的认识上高度一致。比如在谈到一件事时，尽管没有事先沟通，但双方高层的观点非常一致，配合几乎达到了心领神会的程度，完全不是一般意义上那种买卖关系的合作。”谈及此时，赖钢鞭的语气略显激动，“这种一致不是自己想达到就能达到的，而是大企业的环境所造就的一种默契。我们双方都觉得太幸运了，一切机缘都降落到我们身上，两家企业不谈都会走到一起。”

据其介绍，即使在遇到见解不同时，双方也能够谈得很融洽，主要原因是大家都能站到对方的立场去想问题，站到长远合作的立场去看问题。“其实我给青啤找了很多麻烦，但青啤的领导一直愿意帮助我，他们高度认同供应链改革，并支持我的工作。比如碰到我们资金困难的时候，青啤为我们预付款。‘你好我才更好’，我们互相之间都是这样认为的。”

“青啤另一个伟大之处在于，任何领导在一起都是谈工作，没人闲着，这跟人们对国企的传统印象不一样。其实国企的人疯起来比外企还厉害。”赖钢鞭打趣说，“这也是为什么青啤的改革效率能够如此之快。”

在双方合作过程中，难免出现困难和挫折。合作项目开始后，青啤招商首先对运输实行动态监控和管理，弥补了一些司机以车谋私的漏洞，此举触动了一些人的利益。同时，部分被转入的青啤员工对合资公司的未来也心存疑虑。

据青岛啤酒物流管理部经理吕风海介绍，合作之初，部分员工消极怠工，甚至经常和管理层起冲突，这给青啤招商的管理和业务的开展带来了很多麻烦。该公司的局面甚至一度难以控制。“当时青啤招商的经营存在严重的问题，最困难时亏了200多万元，把当时合资公司的股本都亏没了。”

此外，在青啤内部，部分人员开始对招商局产生不信任。“当时很多人不理解也不支持，为此我们还辞退了青啤的两个物流操作方面的经理，招商局那边也换过人。”吕凤海介绍说。

他将该项合作形容为“结婚”，双方都知道，供应链管理在当时还是一件新鲜事，迎接他们的必然是荆棘重重的障碍。要想实施成功，双方只有密切合作、真心诚意“过日子”。因此，青啤和招商局的管理层在困难重重时，仍然坚信合作项目的前景是光明的。 2003年3月，青啤招商处于最困难境地的时候，赖钢鞭被招商局派任合资公司任职副总经理。上任之后，赖钢鞭为了尽快使合资公司走出困境、恢复正常生产秩序，与公司其他管理层一起，很快拟定了新的工作思路。

对内，他们稳定军心，以诚相待，小心谨慎地采取渐进式的改革，花大量精力做员工的思想工作，打消他们的顾虑，并通过一系列措施使员工开始慢慢信任管理层，对新公司逐渐产生认同感和归属感，融合招商局和青啤两家百年国企的文化精髓的新企业文化逐步形成；对外，他们重树客户信心，让青啤充分认识到招商局是在为其创造价值。

2005年，年仅34岁的赖钢鞭升任青啤招商总经理。如今回忆起这段经历，他说，“在企业转变过程中，都会遇到困难。主要看企业的高层怎么看，是否决定走下去，这个时候，双方企业文化和价值观的一致显得尤为重要。”

同年，青岛啤酒成为了2008年奥运会赞助商，并且制定实施了为期3年的奥运营销战略，与其行业的供应链改革相配套。我们有理由相信，在双方密切合作下，青啤必将谱写出新的发展篇章。

新时代下，中国经济的基本盘是怎样的，中国物流和商用车行业的红利在哪里？新局面怎样破局，新路径怎样探寻？持续向前和不断向上的压力日益增加，如何真正“化压力为动力”？

1月9日，“赢运天下 智赢未来”2020中国物流·商用车G10前瞻论坛暨中国物流商用车影响力年度颁奖盛典在上海盛大举行。其以需求之势拓厘革之路，以创新之眼见进阶之变，尝试给出上述问题的答案。

中国物流学会副会长恽绵主持论坛

本次论坛和盛典由物流商用车网、第一物流网联合主办，汇集了数十位来自协会、企业、研究机构等领域的行业大咖及代表人物，共同聚焦公路货运高质量发展，解码商用车行业转型升级。

论坛以回顾总结把脉市场，以前瞻思考问道未来。同时，针对近年尤其2019年表现优异、贡献突出的商用车企业、产品，正式揭晓中国物流商用车“赢运奖”榜单，24项大奖于活动现场隆重颁出。

大咖论道 解码未来

论坛上，中国物流与采购联合会副会长蔡进在致辞中深入分析了当下的宏观经济形势。

蔡进指出，2019年，我国经济运行相对稳健，缓中趋稳态势逐渐显现；2020年，经济增长稳定在6%这一水平，有政策基础、市场基础及国际环境基础。对企业经营来讲，宏观环境需要重点把握，既不要过于乐观，更不要过于悲观；要客观、动态地把握情况，不断调整经营策略和决策。

蔡进强调，要着眼效率，从长远着手，提升生产组织能力，转变过去粗放式生产方式，达到现代供应链水平，在企业和企业之间形成一种生产组织能力。换言之，在企业之间资源整合的基础上，优化资源配置，去除重复配置资源，进而降低成本。同时，要做好产业流程优化，在此过程中优化效率，创造新的价值，不能只做运输、仓储等模块化功能服务。

蔡进认为，比较成熟的供应链要注重产业之间的协同，做好精细化、协同化、定制化；要具备生产组织的基本能力，通过生产组织方式的创新，提升产业的基础能力即生产组织能力，从而提升效率和质量，由此提高效益空间。

在题为《物流向前，资本向上》的主题演讲中，爱建集团物流金融总经理宋文麟表示，中国物流市场方兴未艾，虽然总体增长放缓，但细分领域仍增长领先。

从产业视角看物流，行业体量大、市场需求旺、物流固定资产靠谱、毛利率高、下游客户稳定回款好；但从资本视角看物流，则呈现出市场集中度低、企业规模普遍偏小、资产零散难管、负债率高、自由现金流紧张的不同样貌。

具体到物流企业层面，可从资产负债率、可融资资产比、净利率、毛利率、经营净现金流占收入比等维度窥探其健康程度。宋文麟建议，物流企业应该做好资产管理而非简单的设备管理；控制好负债率这条比较重要的红线；市场很大但不能盲目扩张。

在题为《车企&车队携手共进，相得益彰》的主题演讲中，顺丰快运副总裁郭蕾提出四个“原则”：

一是，专业的人做专业的事。车企把车做好，根据物流企业业务要求提供合适的车；物流企业做好业务，经营好车队。只有强强联合，才能形成一个平衡的、持久的联合。

二是简单的信任和尊重。企业之间的合作，要在做强的基础上，将一切事情做得简单，把时间投入到提高效率、提高质量、提高服务水平上去。

三是全链条全方位合作共赢。物流企业希望得到制造业前端最新的消息的支持、智慧的分享；希望双方能在业务、培训、政府关系等资源上加以合作；物流可以产生很多数据，其能产生人和人的关系的链接。

四是赢的本质是让身边人生活更好。所有合作是基于双方对于人生价值观的统一，无论对上还是对下的合作共赢，都是围绕生态圈的体系，在身边的人里面，让他们在未来有更多生活、工作、生存的机会。

在题为《联盟整合之路》的主题演讲中，卡力互联科技（上海）有限公司董事长兼CEO孟碧辉做了六个关键词的解析。

一是“难”，涵盖人、车、货、钱等方方面面。之所以难，在于处在一个“点”上，在现有认知里去做这些工作，必须思考转变。

二是“变”，国内外形势一直在变，很长一段时间都要面对。可以把它看成一条线，在这条线上，一起感受到的“唯一不变的就是变化”。

三是“聚”，做合同物流，单兵作战很难再有利润，要逐一实现标准化、产品化、线上化、数据化、智能化，聚点成线，聚线成面。

四是“赋”，即赋能，为别人输出更多价值，实现“多品类、全场景、网络效应协同”。在卡力互联而言，就是“共创一网”。

五是“效”，围绕客户提升效率，实现降本，最大特点是一体化。如果效率不能提升，在静态成本上再去“挤牙膏、拧毛巾”，降幅将十分有限。

六是“生态”，打开边界，向生态里面布局。最终的竞争一定是“圈”的竞争，实际上就是供应链一体化的问题。

在题为《变革之魅：多式联运，降本增效的路径》的主题演讲中，中国物流学会常务理事、中物联公路货运特约专家李长宏表示，公转铁已取得预期效果，多式联运仍面临共享机制不健全、协同组织效率低、方式衔接不顺畅、技术标准不统一等痛点。

在响应国家战略、满足行业需求、服务民生热点，以及新技术驱动下，发展多式联运必须直击痛点，形成智能、高效、安全、多方式协同的多式联运生态体系，达到降低成本、提升体验、提高效率的效果。

李长宏指出，多式联运生态圈是“资源整合+供需匹配+数据驱动+多业联动+三链融合”，进而实现标准化、协同化、智能化及绿色化。所谓三链融合，即要整合供应链、发展产业链、提升价值链。

在题为《城配蝶变：新能源、新技术、新物流》的主题演讲中，交通运输部交科院现代物流研发中心副主任华光表示，近年，交通运输部持续推动解决货运车辆“进城难”问题，优化路权政策；积极推进共同配送、集中配送、定制配送等专业化、先进性配送组织模式发展；开展绿色货运配送示范工程；推广新能源车辆在城市货运配送领域应用。

其中，以厢式运输车、封闭式货车为主的电动物流车呈现快速发展态势，这得益于补贴、税费减免、路权开放等政策刺激，电商、快递和配送市场需求增长，京东、菜鸟、顺丰、圆通、中通等大型企业施行的电动车推广计划。未来，交通运输部还将加快促进城市配送绿色科学发展，推动新能源汽车与道路货运融合发展。

两业融合 生态共建

新消费、新零售、新技术，为新物流发展及物流与制造业深度融合奠定坚实基础。就公路物流而言，其与商用车行业融合趋势明显，二者一起步入了以“提质增效”为核心和重点的新时期。

那么，我国物流与商用车行业到底如何更好融合发展？论坛期间，五位特邀嘉宾就这一话题进行了互动交流。

中通快递运营中心负责人王全法希望车企、协会、政府部门，能够给物流企业提供一些可以带来帮助的先导性建议或信息；企业之间要抱团、革新、适应未来。

跨越速运副总裁林琛表示车企利润一直往下，物流企业产品价格也很低，希望车企能够做出一些真的适合于物流、快递板块、质量过硬、满足需求的车型。

哈尔滨滨拓物流董事长赵春波认为，物流企业需为上游客户做好特殊服务和特殊贡献；如今只需专注做好自身业务，不必分心融资、采购、车型等事务，要主动拥抱新时代、新模式。

福田戴姆勒汽车营销公司华东分公司总经理马德玉表示，十年前市场以生产企业为主导，十年后车企根据需求开发产品、实现定制化；车企需要推出引领性产品，并做好服务等保障工作。

一汽解放青岛汽车有限公司数字营销业务室主任崔子彧表示，两业之间未来会有更多跨界、合作、交叉、嫁接，不管是在智能网联、无人驾驶等新技术上，还是各类软硬件乃至文化上，都会进一步实现融合。

同时，值得注意的是，运输结构调整加快、排放法规升级提速、超限超载治理强化等诸多变革到来之际，中国物流和商用车行业正在迎来生态重塑。本次论坛，五位特邀嘉宾也就“物流用车生态链的协同共建”这一话题进行了精彩分享。

上海普天物流有限公司总经理韩雪峰表示，一是共建情报体系，车企跟物流企业之间要有一个信息沟通平台；二是共建一个服务队伍；三是共建资源，大家都是产业链上的“玩家”、维护者、局内人。

福田奥铃事业部营销公司品牌副总经理张春来表示，一是建议完善价格体系，为物流服务涨价；二是针对不同行业，打造更好产品；三是升级服务，多方共建网络。

北京福田康明斯发动机有限公司全国市场推广高级总监白永国表示，公司要与主机厂一起做定制化产品，根据使用场景调整特性参数，在选车、用车和管车三个维度切实帮助用户。

上海找油信息科技有限公司副总裁刘长印表示，公司主做电子油卡支付及其消费环境、消费数据管理和及时呈现，以此协助管理者降本增效，并促进税务筹划，同时不断提升服务和体验。

深圳市易流科技股份有限公司上海大区总经理朱小星表示，公司致力于帮助客户在人、车、货方面，优化事故率、运营效率、货损率等，进而实现“节流”；并通过协同资源、信息化和数据服务等，帮助客户“开源”。

荣誉揭晓 赢运为王 

工欲善其事，必先利其器。

去年1-11月，公路货运量为3789亿吨，累计增长53%，公路货物周转量为68万亿吨公里，累计增长52%，整体来看，持续增长的货运量和货物周转量，为公路货运更好发展创造了条件，也给深具实力的商用车企业及产品更大的展示舞台。

中国物流与采购联合会物流与供应链金融分会秘书长张炜主持颁奖盛典

中国物流商用车“赢运奖”评选活动的举办，经过物流企业推荐，商用车企业自荐，最终由中国物流商用车专家委员会全方位综合评定，总计颁出24个奖项。

这一榜单可以视作中国物流商用车市场的风向标、价值观，将作为行业用车的积极借鉴、参考，为行业发展带来积极的正能量。

中国物流与采购联合会副会长蔡进为获奖单位颁奖

榜单中，一汽解放、中国重汽、陕汽重卡、欧曼超级重卡、上汽红岩、福田智蓝新能源、北汽昌河、广汽日野、康明斯、采埃孚商用车技术事业部“传动与底盘系统”、 易流、找油网、壳牌、雪佛龙德乐、康普顿等企业和品牌，业界影响力毋庸置疑；

北汽EV5、一汽解放&满帮定义车、欧曼超级重卡、欧马可冷链之星、上汽红岩冷藏厢式运输车、中国重汽豪沃T7、东风柳汽乘龙H7、江铃特顺、奥铃速运、依维柯欧胜2020款、奥铃大黄蜂、福田图雅诺、金杯新快运、江铃轻卡、江淮骏铃V6、福田康明斯F45等车型和发动机，均在市场有着杰出表现。

活动现场，主办方还举行了“中国物流商用车专家委员会”资深顾问聘任仪式，同时对“中国物流运力俱乐部”新增成员进行了授牌。

结语：

暗夜愈暗，黎明才会愈加光亮。漫长蛰伏，新的气象才会慢慢萌芽。现今，新生态在逐渐形成，物流强国、汽车强国的新使命亟待完成。

而困难增大、挑战增多，不能动摇信心与决心。我们依然坚信和笃定，有人选择奋进不止，并将一直逆势前行，开创新的格局。

2020年，就让我们带着对于未知的期待与思索，看公路物流行业演绎新格局、新生态，看商用车企业和产品直面新机遇、新挑战。

（物流商用车网/第一物流网 记者 萧荣）

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

小姑娘太悲观~~~

初高中时期繁多的作业肯定会占用大量的时间

但是，同时也要想到为自己留出充足的课余时间

做自己想做的事

这就要求学习提高效率

你们老师提到的核心竞争力

并不是说你会乐器、外语就等同于有了核心竞争力

所谓核心竞争力，是指不同于或优异于别人的能力

举个例子：

虽然语文、英语、数学大家都会

但是要想办法超越“会”的层面，而达到“优异”的层面

这样，才凸显你的竞争力

高中三年，努力学习，不要怕自己在其他方面不够好

其实，你经常阅读报纸，这就说明你已经比其他的高中生做的好很多了

这三年，夯实你的基础，争取考一所好的学校，然后再说全面发展

大学生应该有比较充足的时间让你去博学多才

至于你的未来，完全掌握在你的手中

但是，不要急于问这个问题，而是注意在平时提高修养

这就不仅仅是学习好的事情了

还要多涉猎其他的东西

比如文学、哲学、美术、音乐、体育等等

多读报、多看书

小姑娘，不要如此悲观

好好学习，天天向上

但是，一定不要：

两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书

要好好学习，天天向上，且要：

家事、国事、天下事，事事关心

坚持多看报纸吧，或许对你很有帮助的

可口可乐物流神话的背后——访上海申美饮料食品有限公司物流总监徐向黎女士

1886年5月，可口可乐首次面世于美国佐治亚洲亚特兰大市的雅各布药店，至今已近115岁了。作为软饮料市场的领袖和先锋，可口可乐公司透过其全球分销系统，畅销世界超过200个国家及地区，占全世界软饮料市场的48%。然而巨大的销量也离不开其背后物流的支撑，本期我们采访了可口可乐亚洲的瓶装厂和销售公司上海申美饮料食品有限公司物流总监徐向黎女士，倾听她来诉说在可口可乐在中国的物流神话。

访谈者：AMT公共知识库 黄淼芬

　您能否简单介绍一下您的一些个人经历？其中又有哪些经历给您留下了深刻的印象？

　徐向黎：我觉得我比较适合在外企工作，因为外企可以会给我一个很大的施展舞台。我第一个外企公司是在上海英特尔营养乳品有限公司担任过生产经理，采购经理。在加入申美之前我曾经在GE工业担任过物流经理，之后就来到申美担任物流总监。上海英特尔营养乳品有限公司是一个欧洲企业，他们的工作方式非常有序、严谨。由于是生产婴儿奶粉，对采购质量、品质、环境等要求都非常高。我觉得第一个企业给自己的培训是非常重要的，这些管理经验、培训模式和公司文化都会影响自己未来的工作。而在申美，我们提倡的是一种激情文化。由于公司运作规模巨大，因此压力往往也很大，但我觉得只要心态要好，乐观积极，没有解决不了的问题。刚担任物流总监时，第一次实施外包大家都不能接受，产生抵触情绪。于是我就不断地沟通交流，将自己的理念传达给他们。而在大家的身上我也看到了许多精彩的地方，我们一起披星戴月地上下班，虽然很辛苦，但是也很有成就感。我觉得在自己的舞台上我得到了掌声，自己的价值得到了体现与见证。

　众所周知，可口可乐公司是全世界的饮料公司，每日饮用量大约为10亿杯，那么作为其亚洲的瓶装厂和销售公司，上海申美饮料食品有限公司的业务情况又是怎样的呢？

　徐向黎：我是2001年加入上海申美饮料食品有限公司，公司业务正处于快速增长阶段。由于可乐产品本身属于重货，物流费用相对较高 所以基本上一个省都有一个瓶装厂。我们公司的业务主要集中于上海、无锡和苏州等华东地区，以250公里为配送区域进行销售。2001年公司销量是6600万标箱，2005年则达是1亿5000万标箱，几乎每年都以20%的速度递增。同时，可乐产品属于劳动密集型，售价又较低，所以物流费用在其中占的比例较大。因此如何在现代渠道MT和传统渠道GT中能够跟上公司业务的快速增长（现代渠道MT多指大卖场、超市、便利店等；传统渠道GT多为分销商、批发商和传统小店等）。此外，公司业务的快速增长不仅包括碳酸饮料还包括非碳酸饮料例如果汁、茶类等。大约从03年开始，非碳酸饮料开始崛起。如国内的一些品牌, 统一、康师傅、农夫山泉等非碳酸饮料的增长，可口可乐公司先后研发出了很多非碳酸饮料，如酷儿、果粒橙、茶研工坊，及雀巢柠檬茶、雀巢冰极等。所以非碳酸饮料基本上从零开始以每年50%的速度增长；而碳酸饮料在国外虽然有100年的历史了，但是自进入国内后依然快速增长，目前以8%-10%的速度递增。现在我们公司的业务中碳酸饮料大约占60%，非碳酸饮料大约为40%。

　听说贵公司的物流体系已经外包了，那么当初是什么原因使您决定外包的？贵公司的外包模式又是怎样的？

　徐向黎：由于我们的业务摊子非常大，我们的业务分为市内和市外两块。市内是指上海地区，市外有5个区域：无锡、苏州、南通、嘉兴和常熟，市内和市外的销量各占50%。此外，我们还有大桶水的业务即5加仑的水森活，这个业务大约从02年左右从零开始，一直到2005年达450万桶的销量，业务增长非常迅速。

　由于饮料行业的特殊性，我们的产品淡、旺季销售差异非常大，相差5倍，此外在旺季天与天之间的定单量的差异也是非常大的，所以很难掌握。我们的旺季主要集中于6、7、8、9和春节，在这5个月中我们这里就如同战场，热火朝天，但还是常常会出现产品来不及运出的情况，物流的压力非常大。我们对客户的是：在正常情况下，市内24小时内送到，市外48小时内送到。 因此在业务快速增长的同时，公司的物流也势必要通过策略调整，外包模式等来不断地跟进与发展。

　01年我加入的时候，发现旺季经常遇到缺车、装车的通道不够等问题，导致订单不能按时送出。于是2个1万平方米新的仓库、2个快速装货通道，使原来12万-15万箱/天装载能力增长到目前的40万箱/天。大大改善了装车效率。同时，淡旺季的差异也造成大量的管理成本和人力成本，于是我决定将物流外包。在外程中，您有没有遇到过一些困难与挑战？

徐向黎：一开始我打算将公司全部的物流全部外包给一家物流商，于是进行了招投标。当时有许多大的物流公司进行了投标，虽然他们的标书都做的很好，但是由于这些第三方物流公司在实际运作中无法适应我们对产品送货时间、快速反应、回单要求、成本管理等各方面非常高的要求，最后招投标以失败告终。

之后，我决定改变策略，实行分散外包战略。在市外我们选择了当地的运输商进行招投标，给他们培训业务操作。由于我们的业务摊子非常大，所以在每个区域我们都会找一个运输商，将物流压力分散给这五个运输商。不仅如此，由于运输商对自己当地的市场都很熟悉，于是我们将当地市内配送、库存管理、干线运输等外包给他们，把自己当地的车卖给了他们、给他们具体培训仓库管理、当地的市内配送、干线运输等运作方法，让他们按照可口可乐的流程及对卫生、环境等指标来实施，甚至让他们使用我们公司的信息管理系统，将信息透明化，由中央来控制各区域订单管理、库存管理、运营管理等。

另一方面，在上海市内物流配送方面, 我可以非常自豪地说我们基本上是上海滩上大的物流配送公司之一。公司拥有100辆印着可口可乐广告的依维柯。这些车辆主要是用来配送如超市门店、餐饮、网吧、学校等8000多家客户。由于这些客户订单小, 定货频率较高，因此在旺季时一部车子一天至少要跑3-4车。此外，除了金桥我们有一个2万8千平方米的仓库和两根装车通道外，在全市还有3个仓库进行分送形成了一个非常密集的配送网络，以更好的满足可口可乐对客户的。

　对整车业务，申美自有车辆主要是按照淡季的销售量来进行配置的，因此在旺季时, 我们就将多余的业务量外包给十个运输商来做以降低成本,满足运能。

　总之，我们的外包模式还是非常成功的。本身的人力成本、管理成本也大大减少了。这些年来，我觉得双方合作得非常愉快。大家相辅相成，他们很珍惜与我们之间的合作，而我也一直觉得他们的成功也是我们的成功。

　在将物流外包后，您又是如何评估外包商的呢？

　徐向黎：自实施外包模式后，我们每月会对外包商进行评估，评估的指标是：装车及时率、回单及时率、回板及时率。并且我们会按照评估的结果来进行排名，使外包商们能够在排名中相互竞争、相互学习。

　您先前谈到申美是通过IT系统来对订单、客户、产品等进行统一管理的，那么您能否谈一下贵公司信息化的情况？

　徐向黎：随着公司业务的不断增长，为了提高管理效率，公司建立了BASIS系统，实施中央控制，24小时在线，每小时更新， 将一切数据信息透明化，并且在运作中不断地完善。该系统是全球可口可乐为其各地的瓶装厂所设计，适合每个瓶装厂内部所使用，非常灵活，功能也很强大。系统包括客户管理、信用情况、收款情况、价格管理和渠道管理等版块。其中物流方面主要包括库存管理、订单装运及完成情况等，另外，我们还上了自动调度模块结合电子地图，系统会自动按照订单的位置给出最合理的送货路线、最短的时间、最合适的重量、最短的距离来派单。大大提高了配送效率。

　当然，信息化上线的时候我们也遇到过一些阻力，因为员工不适应也不习惯。但是随着业务的逐渐增多，员工也感受到了系统快速工作的优势。

　随着这种外包模式的逐渐成熟，对于未来您还有哪些规划呢？

　徐向黎：的确，目前我们的构架已经搭建好了，之后我会将工作重点集中于内部管理。依靠管理来提高工作效率，充实与完善我们的构架。

　以奖金系统为例，我加入公司后针对驾驶员建立了奖金系统，通过送货量，客户数，公里数等指标来对驾驶员的工作效率进行考核。驾驶员在每次出车后，其工作量都会输入系统中，由系统按照相应的比例进行统计核算，来决定驾驶员每月的奖金收入。实施后，大大提高我们的驾驶员积极主动性别和工作效率。我们也按照实际情况进行不断的完善。

　在您的战略与管理下申美的物流模式可以说是非常成功的，那么对于我国的物流外包发展您又是如何看待的？

　徐向黎：目前我们国家的航空业、海运业、铁路运输比较成熟，但内陆的汽车运输行业相对不够成熟，常常由于恶性竞争导致这个行业的利润越来越低，超载情况严重，我觉得这个行业中目前需要有一个行业规范及统一的管理部门来约束与管理