开化妆品店赚钱吗

开化妆品店赚钱吗

开化妆品店赚钱吗，在职场当中我们可以说是有很多的选择的，而且大家都知道各行各业也都有发展的可能，不管是创业还是就业，选对行业也是很重要的，以下了解开化妆品店赚钱吗。

开化妆品店赚钱吗1

8年前，我国的化妆品年销售额达到了1530亿元，并且每年持续上升，2015年国内化妆品的市场规模为3156亿元，随着人们可支配收入越来越高，预计2019年，我国化妆品行业市场规模可达4906亿元。每年持续的增幅以及化妆品行业不断涌进的消费者，都证明开化妆品店有前景，能赚钱，因此开化妆品店不容易亏本。

而且，很多人都知道，化妆品是暴利行业。据行业人士说，化妆品店的商品进价基本上只占售价的50%左右，也就是说每卖一件商品，店主都是对半赚。所以，高利润的化妆品，开家店也是不容易亏本的。

但是，在网上搜索“开化妆品店赚钱吗”这类问题的时候，还是会有很多网友现身说法，开化妆品店很难，亏本是“常态”。究其原因，这和店主个人的经营能力有很大关系。理论上来说，每个行业都是赚钱的，不然也不存在买卖。化妆品也一样，每年数千亿的销售额和50%的毛利润都能证明做化妆品赚钱的还不少。

亏本的`化妆品店，主要原因是店铺选址不当，消费者定位不明确。很多做生意的人都知道这样一句话，店铺的位置决定了50%的营业额。好的店铺位置周围聚集了大量目标客户，无时无刻都在增大店铺的曝光率，进店消费的人自然多。

定位在很多地方都有用，经营一家化妆品店，店主需要明白自己面向的消费者是哪个年龄阶段，她们的消费能力如何，购买化妆品时有什么特点等，再根据这些定位，确定店内化妆品的价位，牌子，以及店铺做活动的形式。

有一位网友说自己的生意不好，并随手附上了一张店内图，这条帖子下面的评论多集中在，“这个牌子不受大多数人喜爱，没有xx好”，这就是店主对用户的购买习惯不清楚，没有迎合消费者需要，生意不好也是正常的。

开化妆品店赚钱吗2

开一家化妆品店需要什么条件

首先需要办工商营业执照和税务登记证，然后就是办营业执照这样就可以了。

开化妆品商店手续和流程为：

1、取得所销售护肤品的产品代理权。（如果做很多品牌就不需要，可以单独进货或者加盟某种品牌销售权，才需要产品授权）。

2、到工商局出营业执照，注明详细的经营范围：化妆品、护肤品的销售。（办理一个个体营业执照，房屋店面合约，身份证，等资料填表就可以办理了）

3、持营业执照、身份证等到税务主管机关办理税务登记证。

4、持营业执照、身份证、税务登记证等到银行开立帐户，并办理其他需要办理的证件和手续。

扩展资料

开化妆品店的注意事项

1、在准备加盟时，注意资金的准备。

2、时刻把握经验能够成本，完善进货渠道。

在经营过程的成本控制十分重要，少一分开支就等于多出一分利润，把成本压缩在较低的合理范围内是绝对必要的。当然，过分的节省也是不可取的。

3、学会管理员工，了解员工需求。

化妆品行业是一个人员流动量非常大的行业，尤其是在日化店中的店员流动性，许多店员在店内呆满一年左右的时间便会离去，这是化妆品行业非常大的损失。

随着专营店分销渠道的崛起，中国的专营店渠道正被外资品牌陆续纳为战略渠道。2004年由于日本资生堂最早介入国内化妆品专营店渠道，使得专业营店业务成为资生堂在华的第二大事业支柱。

资生堂的成功吸引了更多国际品牌的关注，如韩国爱茉莉太平洋、日本高丝、妮维雅等纷纷陆续跟进与国内专营店进行合作。

世界化妆品巨头法国欧莱雅更是在2010年1月针对专营店项目成立了商务发展部，专门负责专营店业务拓展。外资品牌的不断进入必将进一步带动专营店这个渠道的高速发展。

最近两年化妆品专营店业态的发展是有目共睹的，受外界的关注程度也是前所末有的，渠道地位日 益彰显。部分大型企业崭露头角，在与其他类型终端的博弈中，竞争优势逐渐凸显，且一些品牌拥有了 相当数量的稳定消费群体。

同时，"成功效应"吸引了大量行业新进入者，其中不乏实力不凡的外资品牌 和国内的生产厂家。新一轮的竞争正激烈地展开。

开化妆品店赚钱吗3

开一家化妆品店的三大注意事项

1、确定开店方式

开化妆品店主要有两个门路，一是开一家化妆品加盟连锁店，二是自主开店，这两种开店方式各有优劣。选择加盟的模式适合于新手创业，如果有进货门路与开店经验的朋友则可以选择自主开店，大家可以结合自身情况选择不同的经营模式。

相对于自主开店，加盟店的风险系数更低。加盟店的货源直接来自于品牌总部，省去了中间差价，同时也不用过多担心假货、水货以及货源不足等问题。但是加盟店内只卖品牌商授权的单个品牌产品，如果我们选择自主开店，那么在货源选择方面就显得更加自由。投资者们可以选择进购多个品牌的商品，甚至可以一店包揽护肤、彩妆、洗护、生活日用品多个领域。

2、确定经营模式

如果想要开一家成功的化妆品店，我们就有必要对化妆市场有所了解。消费者购买化妆品的渠道是非常多的，可以选择出国购物、网上购物、专柜购物、超市购物等等。而在实体店购物的这个范围来说，化妆品店最大的竞争对手便是专柜与超市。

化妆品专柜是高端路线的经营模式，主要是为高消费人群提供服务；超市则是走大众消费路线，主要选择一些实用性、实惠性强的商品来吸引消费者。而开一家化妆品店想要成功经营，就需要走差异化路线。只有做出特色，才能在市场上站稳脚跟。在很多化妆品店内，不仅为顾客提供各系列化妆产品。同时，还会为顾客提供免费试用、免费修眉等贴心服务。

3、做好门店口碑

对于这个行业来说，口碑是相当重要的，只有做好了店铺口碑，才会吸引更多消费者前往。因为化妆品是一个消费者的长期需求，维护好一个老客户，便可以有长期受益。

这也是为什么总是有人说，维护一个老客户的成本远远低于拉进一个新客户的成本。想要做好门店口碑，不仅需要杜绝假冒劣质产品，还需要做好店铺服务，优质的产品加上完善的服务，才能得到消费者的认可。

俗话说，爱美之心人皆有之，由于人口众多，我国已成为全球最大化妆品市场之一。虽然化妆品实体零售受到电商冲击，但是由于化妆品电商行业缺乏用户体验，假货泛滥，售后服务不完善等因素，如今的市场上，依旧存在大量消费者选择到化妆品实体店面进行消费。如果想进入化妆品行业，又想开实体店，不妨多看看相关的创业文章来提高自己的认识。

　　针对目前大多数企业在成本管理的认识和实践上的不完善性，本文把MBA课程中关于资源分析的新理论——价值链分析法，应用于成本管理，从而分析成本行为的结构性影响因素，并通过控制其来重建价值链，从战略高度降低成本，文章还对企业如何获得成本优势的持久性进行了分析。\x0d\\x0d\　　关键词成本管理价值链分析法重构价值链\x0d\\x0d\　　大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；3，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。\x0d\\x0d\　　美国哈佛商学院MBA课程中就企业资源分析提出一个新理论——价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。笔者认为，企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，赢得成本优势。所以欲借助价值链理论，从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。本文拟从以下几个方面来叙述：1，识别企业自身的价值链，并以此来归集成本和分摊资产；2，从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素；3，通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径，从战略高度上来降低企业的成本；4，长时间的维持巩固企业成本优势，取得成本优势的持久性。\x0d\\x0d\　　一、运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括（1）投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；（2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；（4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。\x0d\\x0d\　　四种辅助性活动包括（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；（3）人力资源管理活动，包括员工的招聘、培训、发展、激励等；（4）企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。\x0d\\x0d\　　企业的价值活动还有其他分类，如根据所生产产品的关系，可分为三种：1，直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动；（2）间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，这类活动范围广，内容多，容易忽视；（3）质量保证活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如商标注册、聘请法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。这种分类对于成本管理有实际意义，值得注意的是，间接活动和质量保证活动的成本，在企业的成本管理中尚未得到正确认识和足够重视，本文将着重说明。\x0d\\x0d\　　二，以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链分析方法应用于成本管理，可能会克服这一点。\x0d\\x0d\　　企业每项价值活动的成本包括：\x0d\\x0d\　　1，外购经营投入成本：为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品；2，人力资源成本：企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本（招聘、录用、安置等），人力资源发展成本（在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等），人力资源保持成本（工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等），人力资源离职成本（退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失；3，资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产（建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等），无形资产（专利、商标等），递延资产（企业开办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等）。\x0d\\x0d\　　在成本管理中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。\x0d\\x0d\　　如何分摊成本？总的原则是：外购经营投入成本和人力资源成本应分摊到它们发生的活动中去；资本化费用分摊到使用、控制它们或者对其使用影响较大的活动中去。通常采用三种分摊方法：1，当成本与企业价值活动的因果关系可以直接认定时，可直接分摊，如生产成本；2，虽不能认定直接关系，但可确认会产生未来收益时，可以根据资产特性分摊，如固定资产按受益期计提折旧，无形资产计提摊销金额等；3，既无因果关系，又不能预计其效益，则成本在当期立即确认为费用，如利息、业务招待费、诉讼费等立即计算为当期费用。\x0d\\x0d\　　以上成本分摊应以某一会计年度或者经营年度为时期界限，它有别于会计记帐的分摊，这种成本分摊的数据主要是供战略决策参考，故精确度要求可根据成本效益原则调整，适可而止。\x0d\\x0d\　　通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和，占总成本的比例，远远超过管理者原先的估计，而且随着现代企业面临知识经济的挑战，在信息技术方面的投入会加大，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。\x0d\\x0d\　　三，影响企业成本的结构性因素企业是环境的产物，企业外部和内部环境中的诸多因素在对企业的价值行为发生着影响，并进而影响着企业的成本。这些因素之间的相互作用，决定了企业的价值行为；但也应看到又没有哪一种因素能成为企业成本水平的唯一因素，即企业成本是一个多元函数。分析企业价值活动的影响因素，有助于企业从来源上判断其成本行为，并对如何改变其成本行为有一个深层次的认识。\x0d\\x0d\　　结合《管理学》、《财务管理学》、《生产管理学》、《市场营销学》等学科的基本理论，以及众多企业成本管理实践，可以发现以下影响成本的结构性因素：\x0d\\x0d\　　第一，企业规模选择。规模的扩张导致了专业化协作、技术管理水平等诸生产要素达到一种新的配置比例平衡，激发出新的生产力，显著降低了成本。但是，当规模超过一定程度，会导致协调的复杂性和管理效率的降低，生产的自然条件趋于恶化，即规模经济超出临界点，转化为规模不经济。企业要把规模调整到恰当的程度，以取得尽可能低的成本。\x0d\\x0d\　　第二，级差地租效应。地理位置显然是影响企业成本的一个独立性因素，地理位置导致了企业在劳动力、管理、能源、基础设施、原材料、产品消费需求、运输模式、通讯、工资水平、税收负担等方面的差异。地理位置优越的企业有可能取得超过社会平均利润的超额利润。企业的地理位置有其历史、产业规模、国家政策等的外部原因，但这不等于说企业在这方面无所作为。企业可以重新设计其开展价值活动的地点，甚至可以搬迁基础设施，盘活、置换地产等方法来降低成本。\x0d\\x0d\　　第三，学习知识效应。企业进入某一产业后，随着时间的推移，企业会在生产的决策计划、组织调度、提高劳动效率、改进运作流程、资产利用效率等方面，发现和学习到众多降低成本的机理和经验，这种学习活动所带来的直接结果是企业产品的单位成本下降。这就是学习知识效应，或称知识溢出效应。这种效应既可以使企业通过学习获得降低成本的经验，也同时因其自身知识在整个产业内的溢出，又使企业丧失成本优势的持久性。\x0d\\x0d\　　第四，生产能力的利用程度企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下。企业在每一生产周期的不同阶段，其生产能力利用率更多地受到季节性、周期性和其他导致需求波动因素的影响，对这种利用率的变化的调控水平，决定了企业成本削减或增加的合理程度。\x0d\\x0d\　　第五，整合和联系。\x0d\\x0d\　　整合问题涉及到企业对外协作的态度，也即自制还是外购的战略。过多的自制，会使企业经营方向向纵深化发展，但会造成企业资源分散，经营日趋凝重，对市场反应迟钝；而过多的外购，会使企业过分依赖外界，自身发展专业化。这两种情况都不利于企业降低成本。适当地利用整合，可以避免利用高于自制成本的市场成本，使企业回避侃价能力较强的供应商，并带来联合作业的经济性。企业有时要解除整合，此时除了应考虑此举是否有利于降低成本，还应考虑是否有损于企业战略。联系问题是包括企业价值链的内部联系和营销渠道内的纵向联系。价值链中活动是相互联系的，改变其中一项活动的实施方式，有时会产生意想不到的降低成本的结果。\x0d\\x0d\　　四，寻求成本优势的战略途径企业获得成本优势的途径有两条：一是针对以上提出的影响成本的结构性诸因素，根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动，控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势；二是再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。\x0d\\x0d\　　（一）控制影响成本的结构性因素1，选择规模。可以用图象来说明通过选择规模达到降低成本的目的。图1说明了三种不同规模的成本结构，甲、乙和丙分别代表规模小、中、大企业的平均成本曲线，根据市场需求选择规模。如需求为Q1时，则规模选甲，因为此时甲的平均成本A1较低；同理，当需求无Q3时，选择乙规模，平均成本A2较低。而丙代表的规模，只有在需求相当大时才是可取的。如上海华联超市的连锁店在35家以下是亏损的，当发展到35至70家时是微利，目前已发展为165家，成本利润率达12% 2，控制地理位置因素。此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；水源有保证；气侯适宜；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场；社会文化习俗影响；教学科研机构的分布等。\x0d\\x0d\　　3，学习知识管理。学习曲线效应使得企业加强学习管理成为必须。企业应结合竞争战略制定学习战略目标，对战略知识进行评估以确定知识技术换代周期，确定支持学习战略的组织结构，把学习纳入评聘合同并作为人事评价依据，审定内部培训计划和学习网络效率和质量，确定赶超竞争对手的切入点和基准点。对于知识溢出要保持必要的戒备心理和防范措施，运用法律手段保护知识产权。企业应充分利用国际互联网INTERNET，熟悉世界金融市场、资本市场、人才市场、同行业市场的运作、发展趋势，对各种机会和危机要具有一定前瞻性。深圳华为高科技公司由于善于分析世界市场变化情况，并采取一定防范措施，在几年前的金融风波中受损甚微。\x0d\\x0d\　　4，均衡生产作业和调节市场需求波动。\x0d\\x0d\　　企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是预防和制止生产中脱离目标的偏差，保证生产的均衡和稳定。平衡线法、图表控制法、生产卡法等都被证明在节省成本方面是行之有效的。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。\x0d\\x0d\　　5，识别联系和恰当整合价值链内部的成本因素往往是相互联系的，企业如能准确认识这种联系并加以利用，是可以改变成本状况的。如企业质量成本是由预防检验成本和产品损失成本两部分构成的，前者成本加大了，产品质量上去了，则损失成本就会降低，反之，前者小后者就大，只有两者之和最小，才是最优质量成本。同理，可以控制存货成本和持有现金成本。整合和解散，都具备降低成本的可能性，系统地、全面地、恰当地运用整合是非常必要的。联想电脑公司在广东东莞开设了200多家零部件工厂、20多家总装调试中心，成本优势明显，是正确认识和处理整合和联系的典范。\x0d\\x0d\　　（二）再造价值链重构价值链能够取得重大成本优势，源自两个机理：其一，再造不等于改进，价值链重构将从根本上改变成本结构；其二，企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素，从而改变其竞争基础。再造价值链方法如：采用不同的工艺；利用自动化差异；变间接销售为直接销售；采用新的分销渠道；前向（朝原料）或后向（朝产品）整合等。\x0d\\x0d\　　举两例，一是日本资生堂一直企望通过本部的分销渠道将产品（化妆品）打入中国，但进展甚微，后在上海浦东搞合资，直接在中国产销，这一重构价值链举措，大幅降低了关税、运费和人工成本。二是美国西南航空公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公司正面交锋，盈利不佳，后来另辟溪径，在中小城市间提供短程廉价服务：停机到再起飞只要15分钟，以增加航班密度，相当于延长航程；机上不设头等舱、不指定座位、不供餐，以削低票价；乘客可到登机口自动售票机购票，以节省佣金；全部投入新的波音飞机，以降低维修成本，这样再造了价值链，获得明显的成本优势。\x0d\\x0d\　　五，长期维持、巩固成本优势成本优势的战略性价值取决于其持久性：只有当企业成本优势的来源，对于竞争者来说，是难以复制和模仿的，成本的持久性才会存在。维持成本优势的基本思路有两条：一是开发成本优势的持久性来源，并扩张其数量；二是构筑壁垒（如同国际贸易中的关税壁垒），以防止经验扩散而竞争者入侵。具体操作如建立同盟取得特许经营权，保持级差地租，寻求政府政策扶持，谋求市场垄断地位等，均可成为持久性成本优势的来源。\x0d\\x0d\　　例如四川长虹近年不断大打价格战，凭借低价位争夺市场份额，通过取得令竞争对手望洋兴叹的市场规模来开发和拓展成本优势的持久性来源。又比如，美国微软公司是依靠创造专有排他的“视窗”Office软件，并运用保护知识产权的法律条款等壁垒，来巩固其骇世惊俗的成本优势。1998年微软与通用汽车公司（全球500强之首）相比，销售额是后者的5%，而利润却占44%，股票市场价值是后者的24倍，成本优势可见一斑。\x0d\\x0d\　　综上所述，在企业成本管理中运用价值链分析方法的关键在于，认真分析和认定影响成本的结构性因素，然后针对这些因素寻求成本优势的战略途径，并开发成本优势的持久性来源，才能维持和巩固成本优势。

降本增效对每个企业都是亟待解决的“刚需”，不少企业希望借由现代技术工具和全面解决方案实现费用的一站式管控，及时掌握全面真实的企业消费数据和行为过程数据，以数字化指导分析和决策，用数字运营代替经验主义，借由数字化建设实现降本增效、增强核心竞争力。

企业消费及费用管控模式经历了从10手工报销到20线上报销，再到30移动报销的过程，虽然技术不断升级迭代，但始终没有将消费端纳入费控体系，未形成完整链路和管理闭环，无法从根本上解决企业费用管控难题。

胜意费控云是武汉市胜意科技发展有限公司（简称“胜意科技”）面向企业推出的一站式费用管控平台。 [6]  胜意费控云围绕企业因公消费的各类费用的预算、申请、消费、管控、报销、结算、分析等场景。费控平台通过众多供应商的聚合，比价平台的建立、与发票平台连接、和企业内部系统的对接，实现费用的事前预算、 事中控制、 事后分析的闭环式管控。平台深度赋能企业管理，不仅能有效缓解企业报销流程长、会计处理效率低、费用预算超支等痛点问题，还能加速企业数字化变革， 通过数字化智能化手段帮助企业对费用预算等进行合规管控， 全方位助力企业降本增效。 [7] 

深受中大型企业青睐的背后，到底有哪些过人之处？

不同于简单的报销系统，建立了一整套涵盖管控制度、审计要点、合规要求、管理思想等诸多内容的企业内控体系，将之内嵌于费控平台中，并结合费用管控做消费场景的深度融合，将过去游离于企业费控体系之外的消费场景纳入，建立了聚合多供应商的开放性集采平台，实现一品多供比价，从消费源头管控费用的发生，最终形成事前、事中、事后的全流程费控闭环管理，全方位全流程助力企业降本增效。

消费全场景布局

覆盖消费全场景，整合千家供服商

费控云平台是一个综合性供应链管理平台，而非单一产品预订系统，企业可根据自身需求，自主拓展消费场景，引入各种优质供应商资源，不受平台限制，企业不再受单一垄断性渠道的捆绑和束缚，费控云打破了供应商即为服务商的传统，创造性地引入“供服分离”新理念，真正做到企业按需付费，掌握管理自主权。

我们与1200多家产品供应商和1000多家TMC服务商建立系统直连，覆盖了差旅、会务、福利、办公、劳保、招采、疗养、度假、团建、红色旅游等企业消费全场景，聚合了机票、酒店、火车票、用车、餐饮等行业头部渠道资源，为企业实现一站式消费和一品多供比价提供基础与对标，丰富的消费生态、统一的采购平台和多元化入口，让员工一站式完成各种因公消费活动。费控云结合企业费用管控做标准化、场景化的产品输出，二次深度释放资源价值，从而实现员工体验提升和真正规模降本。

一站式费用管控

消费报销一站式，数字赋能加速度

在传统费控模式下，员工因公消费往往流转于各供应商平台，只为“货比三家”挑选最符合需求的产品，有时还要先行垫资，事后收集粘贴大量发票单据，切换于不同系统进行报销，如果出现超标或者其他问题要耗费更多时间精力去处理，效率低，员工体验差。

颠覆传统，集预算、申请、审批、预订、服务、报销、数据分析等全流程于一体，且广泛应用AI、RPA等先进技术，真正实现一站式智能费用管控。从事前预算管控、事中高效处理到事后分析决策，将标准化、规范化、自动化、智能化、合规性贯穿始终，深度集成企业办公管理系统，员工一站采购报销，财务智能审单记账，企业高效合规统筹，有效帮助企业解决报销流程长、会计处理效率低、员工满意度低、数据价值难挖掘、费用预算超支及合规难管控等问题，为员工省心、为财务赋能、为企业提效，让费控真正回归企业管理初心。

管理效能提升

企业管理省心，员工体验提升

实时提供可视化数据报表，并可进行多维度分析，帮助企业实时查看预算执行情况及各种消费数据，形成企业自有数据库，企业能在充分掌握财务数据的情况下做出成本及利益的科学决策。

平台以合规管控为基础，从费用申请、使用到报销，全程阳光透明，符合国家法律法规，采购费用和行为都清清楚楚、明明白白，真正落地企业管理制度。

在部署形式方面，既可SaaS，也可本地化部署，为重视成本及安全的企业提供灵活的合作方案。部署了多款具有国际标准的安全产品来实现数据的传输和存储安全，有力保障企业和员工数据安全。

将以人为本的理念深植于各个环节，在使用方式上既支持PC端，也支持APP、微信H5，员工能随时随地便捷使用；产品资源丰富，系统操作简单，报销流程顺畅，员工出差免垫付、报销免贴票、节约归己、福利惠及家属等等人性化的设计大大提升员工体验，驱动员工愿意主动使用平台，促使全员积极参与到企业费控大流程中，进而实现企业费控的最终目的。

从源头降本

同屏聚合比价，科学管控降本

有不少企业为节约成本，会选择与供应商、服务商直接签订合作协议，但受制于各部门之间的需求、细则设置复杂多样等因素，很难形成需求与供给的高效统一；协议供应商、服务商的覆盖率亦未必能恰好覆盖企业业务所需，供应商资源的分散反而给企业造成了不必要的人力和物质成本浪费。

为此，我们除提供全品类产品、开放式供应链外，首创同屏聚合比价采购模式，支持同一维度同一条件下行业最小颗粒度的比价，无需多平台跳转就能快速找到最便宜、最合理的产品，良性的比价竞争反推供应商持续、主动地优化产品结构和价格，告别单一价格捆绑和大数据杀熟，从而有效降低采购成本；精细化的管控能精准地预测费用、执行预算，从源头节约费用，且灵活的功能设置还能兼顾个性化需求，在降本与员工满意度之间实现平衡。 

显性成本的节约是一方面，更为重要的是，帮助企业建立起了一套科学有效的费用管控系统，显著提升了企业运作效率，减少了人力、时间等隐性成本的投入。

费用管理不是简单的费用报销，更重要的是预算管理和对企业费用支出控制。将财务预算与业务预算进行统一管理，在全面预算管理中引入事前控制、事中控制和事后分析功能。通过对业务及财务数据的分析，可以清晰地掌握公司运营情况，及时发现问题、规避风险，有效提升公司费用管理水平。提供标准费用模板，建立预算体系。费用管控平台应从业务场景出发，从业务、财务、预算等多维度搭建预算管理体系。将费用预算与费用支出控制相结合，让费用支出的申请、审批和报销均有相应的审批依据，以实现全面预算管理。包括事前控制、事中控制和事后分析，通过建立财务预算体系，把企业费用支出的内容、标准和要求进行标准化，并将标准化的内容纳入预算中，从而实现预算管理对费用支出的有效控制。

基于成本管控思想，从事前、事中和事后三个维度对企业费用进行全流程管控。

以“企业费用管控”为核心理念，构建了以“费控+报销+税务+报表”为一体的企业费用管控系统。通过“费控云”实现了全面预算管理、采购管理、报销管理、税务管理、报表分析等多个业务场景的串联。提供标准费用模板，根据企业的实际情况，选择适合的费用项，并设置对应的费用预算、报销限额等。通过报销标准及流程，对企业的日常支出进行管控。

参考资料：

   胜意费控云

1 事前控制包括:成本预测、成本决策、成本计划;控制包括:成本控制、成本核算;事后控制包括:成本分析、成本评估;根据成本发生的时间顺序，将这些环节分为事前控制、过程中控制和事后控制。提前控制，进行成本预测和计划，提出成本控制和成本核算的要求;成本决策;为成本的过程控制和成本核算提供分析和评估依据;因为成本控制只是以一个目标成本或行业最佳成本作为一种标准加以控制，在控制中，肯定会有一些差错，所以在中途会对计划加以修正。正所谓“计划赶不上变化”，这样就能对事前控制，事中控制，事后控制深入理解了吧。

2 成本控制是管理行为，企业建立提前根据一段时间，和成本控制人员采取的一系列预防和调节措施的各种影响成本的因素和条件在生产经营成本发生和成本形成的过程中，从而保证成本管理目标的实现。它实施于产品生产、原材料供应、产品销售的各个领域，贯穿于项目建设、产品设计生产、销售等各个阶段。

3 如何控制最重要的决定因素在决定成本的水平并没有引起足够的重视，事后成本控制仅仅停留在成本增加或减少的变化分析和计划的完成，并没有实现真正的产品成本控制的目的。从生产发展的高度来看，企业应对影响成本的决定性因素进行投资和生产规模、选址、生产工艺装配、产品设计等方面的控制，否则会使产品成本“先天不足”，即使把事情控制住再抓好，最后只能以某种方式做一些弥补，不能改变预先成本控制已成定局的事实。

事前成本控制是在项目规划、产品设计、项目施工、老项目改造、新项目开发、厂房、机械设备扩建改造等过程中，提出各种可行方案，并进行成本预测和方案选择的控制过程中，是成本控制系统中最关键的环节。

楼主，这个需要多方的考察的。。同时需要了解市场经济的走向。。。我在网上找到的相关资料你可以参考一下。。

针对目前大多数企业在成本管理的认识和实践上的不完善性，本文把MBA课程中关于资源分析的新理论——价值链分析法，应用于成本管理，从而分析成本行为的结构性影响因素，并通过控制其来重建价值链，从战略高度降低成本，文章还对企业如何获得成本优势的持久性进行了分析。

　　关键词成本管理价值链分析法重构价值链

　　大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；3，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。

　　美国哈佛商学院MBA课程中就企业资源分析提出一个新理论——价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。笔者认为，企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，赢得成本优势。所以欲借助价值链理论，从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。本文拟从以下几个方面来叙述：1，识别企业自身的价值链，并以此来归集成本和分摊资产；2，从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素；3，通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径，从战略高度上来降低企业的成本；4，长时间的维持巩固企业成本优势，取得成本优势的持久性。

　　一、运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括（1）投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；（2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；（4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。

　　四种辅助性活动包括（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；（3）人力资源管理活动，包括员工的招聘、培训、发展、激励等；（4）企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。

　　企业的价值活动还有其他分类，如根据所生产产品的关系，可分为三种：1，直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动；（2）间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，这类活动范围广，内容多，容易忽视；（3）质量保证活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如商标注册、聘请法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。这种分类对于成本管理有实际意义，值得注意的是，间接活动和质量保证活动的成本，在企业的成本管理中尚未得到正确认识和足够重视，本文将着重说明。

　　二，以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链分析方法应用于成本管理，可能会克服这一点。

　　企业每项价值活动的成本包括：

　　1，外购经营投入成本：为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品；2，人力资源成本：企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本（招聘、录用、安置等），人力资源发展成本（在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等），人力资源保持成本（工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等），人力资源离职成本（退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失；3，资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产（建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等），无形资产（专利、商标等），递延资产（企业开办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等）。

　　在成本管理中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。

　　如何分摊成本？总的原则是：外购经营投入成本和人力资源成本应分摊到它们发生的活动中去；资本化费用分摊到使用、控制它们或者对其使用影响较大的活动中去。通常采用三种分摊方法：1，当成本与企业价值活动的因果关系可以直接认定时，可直接分摊，如生产成本；2，虽不能认定直接关系，但可确认会产生未来收益时，可以根据资产特性分摊，如固定资产按受益期计提折旧，无形资产计提摊销金额等；3，既无因果关系，又不能预计其效益，则成本在当期立即确认为费用，如利息、业务招待费、诉讼费等立即计算为当期费用。

　　以上成本分摊应以某一会计年度或者经营年度为时期界限，它有别于会计记帐的分摊，这种成本分摊的数据主要是供战略决策参考，故精确度要求可根据成本效益原则调整，适可而止。

　　通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和，占总成本的比例，远远超过管理者原先的估计，而且随着现代企业面临知识经济的挑战，在信息技术方面的投入会加大，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。

　　三，影响企业成本的结构性因素企业是环境的产物，企业外部和内部环境中的诸多因素在对企业的价值行为发生着影响，并进而影响着企业的成本。这些因素之间的相互作用，决定了企业的价值行为；但也应看到又没有哪一种因素能成为企业成本水平的唯一因素，即企业成本是一个多元函数。分析企业价值活动的影响因素，有助于企业从来源上判断其成本行为，并对如何改变其成本行为有一个深层次的认识。

　　结合《管理学》、《财务管理学》、《生产管理学》、《市场营销学》等学科的基本理论，以及众多企业成本管理实践，可以发现以下影响成本的结构性因素：

　　第一，企业规模选择。规模的扩张导致了专业化协作、技术管理水平等诸生产要素达到一种新的配置比例平衡，激发出新的生产力，显著降低了成本。但是，当规模超过一定程度，会导致协调的复杂性和管理效率的降低，生产的自然条件趋于恶化，即规模经济超出临界点，转化为规模不经济。企业要把规模调整到恰当的程度，以取得尽可能低的成本。

　　第二，级差地租效应。地理位置显然是影响企业成本的一个独立性因素，地理位置导致了企业在劳动力、管理、能源、基础设施、原材料、产品消费需求、运输模式、通讯、工资水平、税收负担等方面的差异。地理位置优越的企业有可能取得超过社会平均利润的超额利润。企业的地理位置有其历史、产业规模、国家政策等的外部原因，但这不等于说企业在这方面无所作为。企业可以重新设计其开展价值活动的地点，甚至可以搬迁基础设施，盘活、置换地产等方法来降低成本。

　　第三，学习知识效应。企业进入某一产业后，随着时间的推移，企业会在生产的决策计划、组织调度、提高劳动效率、改进运作流程、资产利用效率等方面，发现和学习到众多降低成本的机理和经验，这种学习活动所带来的直接结果是企业产品的单位成本下降。这就是学习知识效应，或称知识溢出效应。这种效应既可以使企业通过学习获得降低成本的经验，也同时因其自身知识在整个产业内的溢出，又使企业丧失成本优势的持久性。

　　第四，生产能力的利用程度企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下。企业在每一生产周期的不同阶段，其生产能力利用率更多地受到季节性、周期性和其他导致需求波动因素的影响，对这种利用率的变化的调控水平，决定了企业成本削减或增加的合理程度。

　　第五，整合和联系。

　　整合问题涉及到企业对外协作的态度，也即自制还是外购的战略。过多的自制，会使企业经营方向向纵深化发展，但会造成企业资源分散，经营日趋凝重，对市场反应迟钝；而过多的外购，会使企业过分依赖外界，自身发展专业化。这两种情况都不利于企业降低成本。适当地利用整合，可以避免利用高于自制成本的市场成本，使企业回避侃价能力较强的供应商，并带来联合作业的经济性。企业有时要解除整合，此时除了应考虑此举是否有利于降低成本，还应考虑是否有损于企业战略。联系问题是包括企业价值链的内部联系和营销渠道内的纵向联系。价值链中活动是相互联系的，改变其中一项活动的实施方式，有时会产生意想不到的降低成本的结果。

　　四，寻求成本优势的战略途径企业获得成本优势的途径有两条：一是针对以上提出的影响成本的结构性诸因素，根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动，控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势；二是再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。

　　（一）控制影响成本的结构性因素1，选择规模。可以用图象来说明通过选择规模达到降低成本的目的。图1说明了三种不同规模的成本结构，甲、乙和丙分别代表规模小、中、大企业的平均成本曲线，根据市场需求选择规模。如需求为Q1时，则规模选甲，因为此时甲的平均成本A1较低；同理，当需求无Q3时，选择乙规模，平均成本A2较低。而丙代表的规模，只有在需求相当大时才是可取的。如上海华联超市的连锁店在35家以下是亏损的，当发展到35至70家时是微利，目前已发展为165家，成本利润率达12% 2，控制地理位置因素。此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；水源有保证；气侯适宜；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场；社会文化习俗影响；教学科研机构的分布等。

　　3，学习知识管理。学习曲线效应使得企业加强学习管理成为必须。企业应结合竞争战略制定学习战略目标，对战略知识进行评估以确定知识技术换代周期，确定支持学习战略的组织结构，把学习纳入评聘合同并作为人事评价依据，审定内部培训计划和学习网络效率和质量，确定赶超竞争对手的切入点和基准点。对于知识溢出要保持必要的戒备心理和防范措施，运用法律手段保护知识产权。企业应充分利用国际互联网INTERNET，熟悉世界金融市场、资本市场、人才市场、同行业市场的运作、发展趋势，对各种机会和危机要具有一定前瞻性。深圳华为高科技公司由于善于分析世界市场变化情况，并采取一定防范措施，在几年前的金融风波中受损甚微。

　　4，均衡生产作业和调节市场需求波动。

　　企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是预防和制止生产中脱离目标的偏差，保证生产的均衡和稳定。平衡线法、图表控制法、生产卡法等都被证明在节省成本方面是行之有效的。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。

　　5，识别联系和恰当整合价值链内部的成本因素往往是相互联系的，企业如能准确认识这种联系并加以利用，是可以改变成本状况的。如企业质量成本是由预防检验成本和产品损失成本两部分构成的，前者成本加大了，产品质量上去了，则损失成本就会降低，反之，前者小后者就大，只有两者之和最小，才是最优质量成本。同理，可以控制存货成本和持有现金成本。整合和解散，都具备降低成本的可能性，系统地、全面地、恰当地运用整合是非常必要的。联想电脑公司在广东东莞开设了200多家零部件工厂、20多家总装调试中心，成本优势明显，是正确认识和处理整合和联系的典范。

　　（二）再造价值链重构价值链能够取得重大成本优势，源自两个机理：其一，再造不等于改进，价值链重构将从根本上改变成本结构；其二，企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素，从而改变其竞争基础。再造价值链方法如：采用不同的工艺；利用自动化差异；变间接销售为直接销售；采用新的分销渠道；前向（朝原料）或后向（朝产品）整合等。

　　举两例，一是日本资生堂一直企望通过本部的分销渠道将产品（化妆品）打入中国，但进展甚微，后在上海浦东搞合资，直接在中国产销，这一重构价值链举措，大幅降低了关税、运费和人工成本。二是美国西南航空公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公司正面交锋，盈利不佳，后来另辟溪径，在中小城市间提供短程廉价服务：停机到再起飞只要15分钟，以增加航班密度，相当于延长航程；机上不设头等舱、不指定座位、不供餐，以削低票价；乘客可到登机口自动售票机购票，以节省佣金；全部投入新的波音飞机，以降低维修成本，这样再造了价值链，获得明显的成本优势。

　　五，长期维持、巩固成本优势成本优势的战略性价值取决于其持久性：只有当企业成本优势的来源，对于竞争者来说，是难以复制和模仿的，成本的持久性才会存在。维持成本优势的基本思路有两条：一是开发成本优势的持久性来源，并扩张其数量；二是构筑壁垒（如同国际贸易中的关税壁垒），以防止经验扩散而竞争者入侵。具体操作如建立同盟取得特许经营权，保持级差地租，寻求政府政策扶持，谋求市场垄断地位等，均可成为持久性成本优势的来源。

　　例如四川长虹近年不断大打价格战，凭借低价位争夺市场份额，通过取得令竞争对手望洋兴叹的市场规模来开发和拓展成本优势的持久性来源。又比如，美国微软公司是依靠创造专有排他的“视窗”Office软件，并运用保护知识产权的法律条款等壁垒，来巩固其骇世惊俗的成本优势。1998年微软与通用汽车公司（全球500强之首）相比，销售额是后者的5%，而利润却占44%，股票市场价值是后者的24倍，成本优势可见一斑。

　　综上所述，在企业成本管理中运用价值链分析方法的关键在于，认真分析和认定影响成本的结构性因素，然后针对这些因素寻求成本优势的战略途径，并开发成本优势的持久性来源，才能维持和巩固成本优势。

问题一：如何控制原材料采购成本 除小额零星物资或服务外，采购业务应当集中，避免多头采购或分散采购，以提高采购业务效率，降低采购成本，堵塞管理漏洞。对办理采购业务的人员定期进行岗位轮换。重要和技术性较强的采购业务，应当组织相关专家进行论证，实行集体决策和审批。

出现市场变化必须及时项决策部门反馈信息，及时采取应对措施。与供应商订立合同与供货协议，必须由法律部门把关，在保证产品质量需要的前提下，采购环节重点控制的是采购价格，因为采购环节价格稍高一点点，就会造成成本降低的巨大压力，价格谈判是关键环节，必须集中企业智慧，并且选用谈判高手。 采购合同还必须约定安全、节约的运输方式，并办好货物运输保险事宜。 企业应当建立严格的采购验收制度，确定检验方式，由专门的验收机构或验收人员对采购项目的品种、规格、数量、质量等相关内容进行验收，出具验收证明。涉及大宗和新、特物资采购的，还应进行专业测试。验收过程中发现的异常情况，负责验收的机构或人员应当立即向企业有权管理的相关机构报告，相关机构应当查明原因并及时处理。企业应当加强物资采购供应过程的管理，依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况，对有可能影响生产或工程进度的异常情况，应出具书面报告并及时提出解决方案。叮企业应当做好采购业务各环节的记录，实行全过

程的采购登记制度或信息化管理，确保采购过程的可追溯性。

问题二：如何控制施工材料成本 首先选择正规的厂家进行比价，从价格上进行控制

准确统计材料的采购数量，对于特殊使用的材料一定要严格核准数量后再进行采购

对于常用材料合理的预留富余量，不能无限度的考虑富余量，

使用材料时严格按照登记，发放的管理规定，使用时及时跟踪使用情况。通过以上手段控制材料的费用，可以节约很大的成本。

问题三：怎样控制成本？ 第一步：战略目标指导成本控制目标

方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润，所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。

1．企业项目分析

各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目抚同时对项目进行任务分解，同时再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算。同时对产生的收益进行估算。

2．进行行业价值链分析

行业价值链是：企业即存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的联接点，如供给商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。

3．竞争对手的价值链分析

竞争对手的价值链和本企业价值链在

行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。

第二步：成本控制四步执行法

1．减少目标不明确的项目和任务

在企业目标清楚的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。

2．明确各部门的成本任务

实行“全员成本治理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本治理体系。

3．成本核算，精细化治理

没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到治理者的手中，超支和异常的数据就用红色非凡标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。

为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。当然，有效地激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。

4．成本治理的提前和延伸

将成本控制提前和延伸，提前就是加大技术投资，控制采购成本；延伸就是将上下游整合起来。

当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业治理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。

问题四：如何加强材料采购成本的控制 采购是企业开展工作的首要环节，控制材料采购成本对一个企业

的经营业绩至关重要。材料采购成本下降不仅体现了企业现金流出的减少，而且直接体现在成本费用的下降、利润的增加，企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例较高，控制好材料采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。加强材料采购成本的管理和内部控制，完善材料采购管理制度，使材料采购成本总体下降，将会取得良好的经济效益。

一、做好材料采购成本控制的基础工作

材料采购工作涉及面广，并且主要是同商家打交道，因此，如果企业不制定严格的材料采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几方面：

（一）建立健全材料采购内部会计控制制度

严格、完善的材料采购内部会计控制制度，不仅能规范企业的材料采购活动，保证企业生产经营所需物资的正常、及时供应，提高企业经营管理效率、杜绝部门之间扯皮、推诿，而且能从制度上规范采购人员的日常行为，预防在采购过程中违法、违纪等不良行为。采购内部会计控制制度应规定材料采购的预算、请购、授权人的批准权限、材料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。 （二）建立供应商档案和准入制度

对进入企业的供应商要建立档案进行管理，及时掌握各供应商的声誉、资信等情况。供应商档案除有对供应商编号、详细地址和****外，还应有交易记录、现行设备与技术力量、财务状况、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行选择，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。材料物资的供应商必须经质检、审计、财务等部门联合考核后才准进入，如有可能要实地到供应商生产地考察。

（三）建立价格档案和价格评价体系

企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由企业有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。 通过以上三个方面的工作，对完善采购管理，提高效率，控制采购成本，确实有较大的成效。

二、降低材料采购成本的方法和手段

（一）编制材料采购预算，通过预算考评，建立预算的激励机制

材料采购预算是从事生产活动的预算执行企业在预算期内为完成生产预算而发生的各种材料采购成本的预算。主要是在生产预算的基础上，根据各种材料的消耗定额和市场价格，结合期初库存材料的数量和其他材料采购成本费用编制。通过预算考评，建立预算激励制度，从而使采购人员自觉地调整、约束自己的行为，激励他们努力工作，提高工作效率，降低材料采购成本。

（二）通过付款条款的选择降低材料采购成本

如果资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的现金折扣，以达到降低材料采购成本的目的。

（三）把握价格变动的时机

价格会经常随着季节、市场供求等情况的变动而变动，因此，采购人员应关注价格变动的，把握好采购时机。如果采购部门能把握好时机和采购数量，会给企业带来很大的效益。

（四）以竞争性谈判、公开招标的方式来牵制供应商 >>

问题五：如何有效控制成本 成本控制是成本管理的重要环节，也是企业全方位管理的最基本环节，其最终结果是给企业带来一定的成本效益。本文主要论述了成本控制的基本理论，说明目前企业在成本控制中存在的问题，加强成本控制应采取的措施。

成本管理是指企业管理层和管理部门对任何必要作业所采取的手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。而成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的业绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现等于乃至低于预期的成本限额目标。

成本控制是企业增加盈利的根本途径，是企业抵抗内外压力，求得生存的主要保障。一个企业的成本控制系统包括企业组织系统、企业信息系统、企业考核制度和企业奖励制度等四项基本内容。

1企业组织系统

在企业组织中，通常将目标划分为几个子目标，并分别指定一个下级单位负责完成。每个子目标可以划分为许多的更具体的目标，并应指定下一级的部门去完成。企业的组织架构可以用管理等级和管理幅度这两个指标来描述。管理等级是指最高级单位与最低级单位之间的等级；管理幅度又称为控制跨度，是指一个单位所属下级的数目。组织架构所涉及的一个主要问题是处理集权与分权的关系。在一个高度集中的组织机构中，权力集中于较高级别的管理层次，低级层次的管理人员只拥有很少的决策权。在一个企业中，权力也可能在一个职能领域内

高度集中，而在其他职能领域中高度分散。一般而言，财务和人事是属于高度集中的领域，而业务经营领域则朝着一个分权化模式发展。

成本控制系统必须与企业的组织架构相适应，即企业预算是由若干分级的子预算组成，每个子预算代表一个分部、车间、科室或其他单位的财务计划。与此相关的成本控制，如记录实际数据、提出控制报告，也都是分小单位进行的，这样便形成了责任预算和责任会计。

2企业信息系统

成本控制的另一个组成部分是企业信息系统，也就是责任会计系统。责任会计系统是企业会计系统的一部分，负责计量、传送和报告成本控制使用的信息。责任会计系统主要包括编制责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩三个部分。

通常企业分别编制销售、生产、成本、财务等预算。这种预算主要按经营管理的领域来落实企业的总体预算。为了便于控制，必须分别考查各个执行人的业绩，这就要求控制责任中心来分解预算。这项工作即是编制责任预算，其目的是使各责任中心的管理人员明确自己应负责的事项和应控制的范围。在实际业务开始之前，责任预算和其他控制标准要下达给有关人员，他们以此控制自己的活动。对实际发生的成本、取得的收入和利润，以及占用的资金等，要按责任中心汇集和分类。在进行核算时，为减少责任的转嫁，分配共同费用时应按责任归属选择合理的分配方法。各单位之间相互提 品或劳务，要拟订适当的内部转移价格，以利于单独考核各自的业绩，以及报告预算的执行情况。

在预算期末应编制业绩报告，比较预算与实际执行的差异，分析差异产生的原因和责任归属。此外，要实行例外报告制度，对预算中未规定的事项和超过预算限额的事项，要及时向适当的管理级别报告，以便及时做出决策。

3企业考核制度

企业考核制度是成本控制系统发挥作用的重要因素。其主要内容有：

①规定代表责任中心目标的一般尺度。它因责任中心的类别而异，可能是销售额、可控成本、净利润或投资报酬率。必要时还要确定若干级次目标的尺度，如市场份额、次品率、占用资金的限额等。

②规定责任中心目标尺度内涵的解释。例如，什么是销售额，是总销售额还是扣除折扣和折让后的净>>

问题六：如何控制企业施工中的材料成本 首先选择正规的厂家进行比价，从价格上进行控制

准确统计材料的采购数量，对于特殊使用的材料一定要严格核准数量后再进行采购

对于常用材料合理的预留富余量，不能无限度的考虑富余量，

使用材料时严格按照登记，发放的管理规定，使用时及时跟踪使用情况。通过以上手段控制材料的费用，可以节约很大的成本。

希望能够帮到你了

问题七：如何有效控制成本 第一步：战略目标指导成本控制目标方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。

成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润，所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。

1企业项目分析各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解（如下图），同时再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算。同时对产生的收益进行估算。

2进行行业价值链分析行业价值链是：企业即存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的联接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。

3竞争对手的价值链分析竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。

第二步：成本控制四步执行法

1减少目标不明确的项目和任务在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。

2明确各部门的成本任务实行全员成本管理的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。

3成本核算，精细化管理没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。

4成本管理的提前和延伸将成本控制提前和延伸，提前就是加大技术投资，控制采购成本；延伸就是将上下游整合起来。

当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。

问题八：施工单位如何从材料上控制成本？ 可能各人都有不同的方法在材料方面控制成本，只能各抒己见，大家交流了。

我的做法是：

1、每批次的水泥进场都做配合比，充分利用出厂水泥的富裕系数，争取用最少的水泥达到设计的砼标号。

2、大梁的钢筋的下料单提前做好，钢筋下料时充分考虑钢筋的套裁，避免大直径钢筋出现太多的边角废料。

3、建立健全材料采购制度，并落实到位，避免同质量高价位的现象出现。

4、材料价格的涨浮都有一定的规律，按此规律确定材料的进场量，争取价高时用的是价低的材料。

5、备足资金，避免购买材料时赊账（赊账都要贵几个点）。

6、建立健全材料进场管理制度，并落实到位，避免进场材料出现短斤少两的现象。

7、工程开工时，低价购买别的工地转让的旧模板，本工程架设模板时不裁或少裁新模板，尽量用旧模板进行补边。

一下子就记得这些了。

问题九：如何控制餐饮采购原材料成本 餐饮成本控制最重要的环节就是采购成本控制，采购成本控制不仅仅体现在以最低价格进行采购，而是以最小的投入获得最大的产出，餐饮原料是影响菜品质量的重要环节。采购成本控制即为原料采购成本控制环节，包括采购价格控制、批量控制、质量控制以及结算控制四个部分，在不影响餐饮业菜品质量的前提下，如何进行合理原料采购成本控制呢？如何严格控制采购验收环节的工作呢？本资料将向您提供详细内容。　　内容目录：　　一、原料采购成本控制　　1．采购成本控制的作用　　2．采购控制的原则　　二、原料验收控制　　1．验收控制十三项任务　　2．全方位、多角度检查验收工作　　案例分析一：四个关键点堵住成本流失　　案例分析二： 物价采集员

问题十：如何控制生产成本 生产成本亦称制造成本是指生产活动的成本，即，企业为生产产品而发生的成本。生产成本是生产过程中各种资源利用情况的货币表示,是衡量企业技术和管理水平的重要指标。生产成本是生产单位为生产产品或提供劳务而发生的各项生产费用，包括各项直接支出和制造费用。直接支出包括直接材料（原材料、辅助材料、备品备件、燃料及动力等）、直接工资（生产人员的工资、补贴）、其他直接支出（如福利费）；制造费用是指企业内的分厂、车间为组织和管理生产所发生的各项费用，包括分厂、车间管理人员工资、折旧费、维修费、修理费及其他制造费用（办公费、差旅费、劳保费等）。企业成本控制的主要内容　　企业成本是企业为了实现企业经营目标而发生的价值牺牲。企业成本的组成部分既包括营业成本、期间费用等当期费用，也包括经营过程中发生的最终将计入各期费用的经营费用等等。　　经营费用是经营过程中发生的费用支出。企业当期发生的支出包括费用性支出、非费用性支出。发生于经营过程各方面、各环节的各项费用性支出就是经营费用，这是企业当期发生支出的主要部分。经营费用本质上是经营过程中发生的最终应当计入费用要素的各种支出。经营费用通过成本费用等账户的汇集、分配、计算、结转等加工处理而计入各期费用要素。　　成本费用即成本性质的费用，也即将要计入某个成本计算对象账户的费用。成本费用有多种。以工业企业为例，有材料采购中的成本费用、生产过程中的成本费用、设备安装中发生的成本费用等。通过对它们分别进行成本费用的核算，确定应该计入材料采购成本、产品生产成本、设备购置成本的数额，从而确定库存材料、产成品、固定资产等资产的成本。可见，经营费用发生后，经过成本费用归集，形成各种资产的成本，将或早或晚被确认为费用要素。经营费用主要通过成本费用核算后而或早或晚被确认为费用要素。　　费用要素中的各项费用是企业为了实现本期目标而发生的价值牺牲。会计上的费用要素是企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出。计入当期费用要素的主要包括主营业务成本、主营业务税金及附加；销售费用、管理费用：财务费用、其他业务支出等账户汇集的数据。作为与收入相配比的费用要素各个项目，其核算的真实、公允对确定财务成果具有十分重要的意义；其控制效果对企业提高经济效益具有十分重要的意义。从企业控制整个成本的角度看，营业外支出是不用计划其发生但是要控制其发生的企业成本的组成部分。企业成本控制需耍针对数据加工全过程　　企业的经营活动从资金流的角度看主要是从各项支出开始的。企业发生的费用性支出，经历了经营费用核算、成本费用核算直到当期费用要素的确定这样一个数据加工过程。　　经营费用是广义的，既包括应当计入当期的各项费用，也包括当期支出的购置各项资产而应当在以后各期计入费用的支出。经营费用的数据处理需要通过各个经营过程中的成本、费用等账户归集、加工、分配、结转，才可正式计入费用要素。其中，计入期间费用、计入生产成本、计入在建工程等账户以及在何时转入当期费用要素上是有极大区别的。其一，作为期间费用，是当期费用要素的组成部分。当期全部转入本年利润账户；其二，作为生产成本，需要完工入库计入产成品账户，在部分或全部销售之后，部分或全部转入主营业务成本，作为已经销售产品的生产成本转入本年利润账户；其三，作为固定资产的购建成本，需要以后多个会计期间跨期摊配到制造费用、管理费用后，于不同年度再通过不同的步骤最终转入本年利润账户。　　成本费用也是广义的，既包括生产过程中发生的生产费用。也包括购置各项资产而发生的材料采购方>>

首先需要办工商营业执照和税务登记证，然后就是办营业执照这样就可以了。

开化妆品商店手续和流程为：

1、取得所销售护肤品的产品代理权。（如果做很多品牌就不需要，可以单独进货或者加盟某种品牌销售权，才需要产品授权）。

2、到工商局出营业执照，注明详细的经营范围：化妆品、护肤品的销售。（办理一个个体营业执照，房屋店面合约，身份证，等资料填表就可以办理了）

3、持营业执照、身份证等到税务主管机关办理税务登记证。

4、持营业执照、身份证、税务登记证等到银行开立帐户，并办理其他需要办理的证件和手续。

扩展资料

开化妆品店的注意事项

1、在准备加盟时，注意资金的准备。

2、时刻把握经验能够成本，完善进货渠道。

在经营过程的成本控制十分重要，少一分开支就等于多出一分利润，把成本压缩在较低的合理范围内是绝对必要的。当然，过分的节省也是不可取的。

3、学会管理员工，了解员工需求。

化妆品行业是一个人员流动量非常大的行业，尤其是在日化店中的店员流动性，许多店员在店内呆满一年左右的时间便会离去，这是化妆品行业非常大的损失。

随着专营店分销渠道的崛起，中国的专营店渠道正被外资品牌陆续纳为战略渠道。2004年由于日本资生堂最早介入国内化妆品专营店渠道，使得专业营店业务成为资生堂在华的第二大事业支柱。

资生堂的成功吸引了更多国际品牌的关注，如韩国爱茉莉太平洋、日本高丝、妮维雅等纷纷陆续跟进与国内专营店进行合作。

世界化妆品巨头法国欧莱雅更是在2010年1月针对专营店项目成立了商务发展部，专门负责专营店业务拓展。外资品牌的不断进入必将进一步带动专营店这个渠道的高速发展。

最近两年化妆品专营店业态的发展是有目共睹的，受外界的关注程度也是前所末有的，渠道地位日 益彰显。部分大型企业崭露头角，在与其他类型终端的博弈中，竞争优势逐渐凸显，且一些品牌拥有了 相当数量的稳定消费群体。

同时，"成功效应"吸引了大量行业新进入者，其中不乏实力不凡的外资品牌 和国内的生产厂家。新一轮的竞争正激烈地展开。

参考资料：

——化妆品专营店