疫情冲击导致的净利下跌，哪个行业也无法逃过，化妆品巨头也不例外。
在财报披露的同时，公司也公布了一项为期两年的重组计划。旨在调整公司业务规模，并应对新冠疫情全球爆发后其分销格局和消费者行为的巨大变化，重组计划将通过重新平衡资源，增强公司的基础能力和品牌效应。重组计划的主要重点领域包括加快向在线的转变，调整公司的分销网络，反映独立商店和某些百货公司的关闭。实体销售点员工和相关支持人员的减少；公司区域品牌营销组织的重新设计，以及全球品牌和功能的精选机会。该计划预计将使公司更好地执行长期战略，同时增强财务灵活性。由于新冠肺炎疫情在全球暴发，百货商场、美妆商店的暂停营业直接导致消费者转向线上购物，促进了线上业务的增长，在线销售因此也将成为疫情后各大品牌改革和发展的重要方向。
遭遇净利暴击的化妆品巨头也不止雅诗兰黛一家，早些时日公布了2020年上半年财报的欧莱雅也出现了近5年来的首度半年度销售业绩下滑。相对于雅诗兰黛，欧莱雅由于收购了许多其他知名品牌，其业务范围极其广阔，涉及化妆品、染发用具、护肤品、防晒用品、彩妆、淡香水和香水、皮肤病研究、制药、高档消费品多方面的生产和销售。
尽管疫情给欧美化妆品巨头带来重创，在中国化妆品市场遭遇强敌，但国产品牌却呈蒸蒸日上。8月20日，小红书联合益普索推出了《2020小红书年中美妆洞察报告》，基于大数据分析了美妆行业正在发生的变化。报告显示，小红书上我国18岁以下群体美妆内容消费增长158%，在年轻人的追捧下国货品牌加速爆发，基于社交平台内容种草的营销正深刻的影响美妆品牌成长，国货美妆品牌正在崛起。
根据小红书统计数据，在2020年上半年小红书平台上国货品牌内容消费量同比大幅增长659%，远超欧美系品牌和日韩泰品牌。从内容总量占比来说，欧美系品牌依然占据绝对优势，但国货品牌内容消费量占比增加明显。由此可见，一提到国产美妆，也不再是低廉低质的标签了，正在建立“平价优质”消费者口碑，国外大牌消费品在中国市场的竞争也会日趋激烈。
█ 新冠疫情让雅诗兰黛集团的火爆势头步入时乖命蹇的关口。同时，继承人兼董事会成员 Ronald Lauder 近来陷入的种族歧视丑闻，更是给品牌形象 “雪上加霜”。 雅诗兰黛将扭转这一切的希望寄托在了集团任命的首位女性执行总裁身上。
店铺关闭和 旅游 零售业下降使雅诗兰黛集团多年持续增长的销售额遭遇 “滑铁卢”。截至 3 月 31 日，该集团季度销售额下降 11%，至 335 亿美元，利润下降 14%。竞争对手欧莱雅的同期表现则更好，销售额仅下降 48%。
这家美国集团还面临着 5000 多名雇员，以写公开信的方式希望解雇其继承人兼董事会成员 Ronald Lauder 的要求。背后的原因是 Ronald Lauder 一直在为特朗普竞选活动捐款，被视为与 Black Lives Matter 倡议的多样性背道而驰。
今年 7 月初，Jane Hertzmark Hudis 被提升为集团的首位女性执行总裁。她专注于改革雅诗兰黛的使命，正式将这个 74 年 历史 的集团引入数字时代。她在当前的挑战中看到了机遇，并表示她的最终目标是将集团打造成 “数字化的美容巨头”。为此， 她正在制定一项战略，在扩大公司的在线营销和服务的同时，重新调整产品蓝图，以更好地吸引当今的消费者。
近年来，以雅诗兰黛为代表的大型美妆集团已在尽力追赶那些更灵活的自主品牌，新冠疫情和门店关闭是否会促进更快的变革亟待证实。
分析师看好雅诗兰黛的前景。在机构证券公司 Piper Sandler 最近的一份报告中，高级研究分析师 Erinn Murphy 指出：该公司的数字和护肤品市场份额可能会保持高位。
“在过去的一百多年里，女性一直喜欢购买美容产品，在这 16 周内也不会改变，” Murphy 在位于纽约市的公寓里接受电话采访时说道，“改变的是你如何满足她们的需求，超越她们的期望。”
自 1946 年雅诗兰黛创立以来，消费者购买美容产品的方式发生了重大变化。他们在日常生活中混合搭配不同价格、品牌的产品，并在社交媒体上展示。Hudis 说：“人们购买这些品牌并不是因为一个品牌的名字，而是因为它们的明星产品。” 她进一步指出，集团下的明星产品包括雅诗兰黛的高级夜间修复产品、海蓝之谜的面霜、悦木之源的灵芝水和 Bumble and Bumble 的隐形润养发油 —— 它们能够吸引新客户，重复购买率高达 50% - 60%。
明星产品也是公司收购战略的核心。去年收购韩国药妆品牌 DrJart+ 时，其广受欢迎的 Cicapair 修复新生系列产品就是一个引人注目的卖点。 雅诗兰黛集团还希望确保任何新的收购都有精明、有创造力的创始人，并显示出全球扩张的潜力，意味着他们的产品将在国际范围内吸引女性。 Hudis 表示，亚洲护肤品牌仍然是收购的主要目标。
像 Dr Jart 的 Cicapair 修复新生系列和雅诗兰黛的高级夜间修复霜这样的明星产品，是 Hudis 战略计划中的
过去十年来，由于市场数字化和 Ulta 这类连锁中间商的兴起，奢侈品和大众美容产品之间的距离已经缩小，这使得企业必须以各种价格和接触点来满足消费者。尽管 Hudis 和她的同事们承认，品牌的声望已经和价格的亲民程度有所联系，但他们仍然有一些指导方针，将雅诗兰黛的产品和那些放在止痛药和卫生棉旁的开价美妆品牌区分开。
“无论是线上还是线下，产品必须通过有声望的渠道销售，而且必须以高品质的体验培养客户。” Hudis 提到，DrJart+ 的产品虽然价格区间大，但坚守这一原则：比起药店货架，它选择了能够提供更好的客户服务体验的丝芙兰。
多元化仍然是价格点、品牌战略和产品类别的首要目标。这是当今跨国集团无法忽视的一个转变。她说：“ 我们的目标是成为世界上最多元化的单一化经营企业。 ” 在接下来的几年里，该公司期望一半以上的业务由在线销售驱动。摩根士丹利（Morgan Stanley）最近的一份报告显示，中国消费者有望推动全球 66% 的高端美容产品的增长。因此，雅诗兰黛还计划进一步开拓中国市场。
数据和个性化是公司整体战略的核心，给公司带来了很多启示，包括美国女性和中国女性常用产品数量的差异，以及哪个产品在世界各地最能引起共鸣。Hudis 举例说，参考消费者调查结果，雅诗兰黛的 DW 持妆粉底液将其持久度作为在美国市场的宣传点；而在日本，该产品的营销重点则迎合该国消费者的偏好：能经受近距离观察考验的无暇感。
新冠疫情成为了一个重要的挫折点，导致了店铺关闭和消费者支出减少。
在美国，麦肯锡咨询公司最近的一份报告预测，美容行业今年将下降 30% 至 35%。但美容企业的高管们正指望该产业像 2008 年经济危机时一样，再次证明其韧性。麦肯锡的数据显示，在中国，2 月份疫情达到顶峰时，美容产业销售额同比下降 70%，但随后一个月迅速反弹，仅下降 20%。为了在美国和欧洲获得类似的结果，美容公司必须转变营销和产品策略，更好地服务于疫情带来的全新生活方式。
雅诗兰黛越来越重视护肤品类，因为它是目前美容领域增长最快的品类。“人们关心自己时间越来越多，” Hudis 解释道。在这段时间里，来自雅诗兰黛、海蓝之谜和悦木之源的护肤品销售表现也确实强劲。
但 Hudis 并没准备忽视化妆品。相反， 她认为，化妆品行业的低迷（本财年第三季度，化妆品销售额下降了 22%）是一种呼吁，要求该行业更加创新。 Hudis 表示，该公司现在专注于对戴口罩的人来说越来越重要的底妆、眼妆和持久度高的化妆品，“总有生意做，你只要去寻找就行。”
麦肯锡的研究发现，许多美容行业参与者在疫情期间的在线收入增长了 20% 至 30%。为了跟上潮流，雅诗兰黛迅速转变了面向消费者的营销方式和服务方式。Hudis 说：“以线上为主的销售方式已经逐渐成熟，一旦我们所有的商店都关门了，这是全球消费者唯一可以购买我们产品的地方。”。
Bobbi Brown 致力于 Hudis 所称的 “永远在线的艺术技巧”，在其网站和社交媒体上提供化妆课程。雅诗兰黛集团旗下各品牌店内的美容顾问也转向社交销售，继续在家推销产品。例如，海蓝之谜品牌在中国的员工可以给所有最忠诚的消费者打电话和发邮件，询问他们是否想在家里补充产品。雅诗兰黛同名品牌的美容顾问也化身 influencers，依靠 Instagram Live 和一对一视频聊天来完成店内指导。
“我们将网站看作是媒体渠道，妥善经营它们即是对品牌未来的投资，” Hudis 解释说，“品牌的线上渠道意味着什么、能够提供哪些数字化产品或服务，仍有待 探索 。”
这两年我们一直强调精华的效果，护肤品当中精华也是发挥主要效用。但是今年肌底液反而成为了热门护肤单品，比精华的渗透性更强，还多了一重促进后续护肤品吸收的作用。很多大牌也都纷纷推出新品，Olay流光瓶就是今年最大的黑马，一下子跻身肌底精华的“巨头之一”。还有大名鼎鼎的雅诗兰黛肌底微精华，一直都是肌底液当中的NO1。今天就深入了解一下2020年肌底精华的“三大巨头”！
这款肌底精华是Olay在2020年新品，上市也才两个月，是主打肌底修复，改善肤质的一款肌底液。光看外包装确实也能戳中“萌点”，像灯泡一样的包装很有辨识度，流光的瓶身也很上档次，一经上市就跻身一流护肤品。
Olay这个品牌一直都是跟烟酰胺死磕到底，新品自然也是少不了的，这次弄了个烟酰胺+乳酸的组合，烟酰胺是升级版的“净化型烟酰胺”，那功效就不可同日而语了，已经不是常规的美白，而是变成了净化肌底，让肌肤细胞里面的杂质被吞噬掉，达到肌肤透亮的效果。
还有法国精酿酵母精粹的细腻皮肤作用，VYV三胜肽的抗氧化，简单总结就是能够让肌肤细腻透亮和抗氧化的作用。
质地还是很水润的，涂上之后没有任何黏腻或者油腻的感觉，吸收特别快，符合肌底液的定位。对后续吸收确实有帮助，没有什么负担。
说实话，这款新品上市是在7月，网上就各种好评和测评结果就出来了，有哪款护肤品能这么快出结果？所以对网上的各种使用前后结果对比，小仙女们还是理智一点，擦亮双眼。现阶段也只能从成分和使用感受上进一步了解。
小黑瓶是肌底精华这一点，恐怕很多人一直都没清楚。对于小黑瓶，它的功效我们也是很熟悉了，主要是抗初老，维持肌底 健康 稳定的。两大酵母和五大益生元就是他的家底，来达到修复肌底、强化肌肤抵御能力的目的，还有抗初老的效果。
但是它肌底液的定位就少不了酒精的添加，这是促渗的必需品，所以就不太适合敏感肌。但是保湿效果还不错，酒精成分也不重，干皮用也是可以的。
它的使用感受要比小棕瓶好一点，没有硅感也不会搓泥，很清透，吸收也快，这就是肌底液的一个特征。坚持使用能发现皮肤肉眼可见的变细腻，皮肤问题也变得越来越少，还是很不错的，毕竟是肌底液当中的一大巨头。
一直以来雅诗兰黛的小棕瓶和兰蔻小黑瓶总是被相提并论，虽然效果上有相似的地方，但完全是两个品类。雅诗兰黛的肌底精华是这款，并不是小棕瓶。功能上也更有针对性，它主要是肌底修复，所以才能很好的去闭口，同时强补水，很适合轻熟肌肤进行肌底生态的调节。
它也很与众不同，水状的质地更好吸收，而且适合湿敷，效果要更显著。脸上有闭口的地方湿敷10分钟就能立马看到改善，还能平衡水油，非常清爽。但使用起来就很快，几乎撑不到两个月就空瓶了。
肌底液确实比精华更好吸收，但是也并不是所有人都需要使用肌底精华的。敏感肌如果将所有的护肤步骤进行一遍：爽肤水—肌底液—化妆水—精华—眼霜—乳液—面霜，脸上势必是承受不了这么大的负担。所以适当的删减护肤步骤也是可以的，你们有用肌底精华的习惯吗？
#明星造型点评大赛#
雅诗兰黛一个季度亏损将近五亿美元，这是因为受到了新冠疫情的影响。
雅诗兰黛即Estee Lauder，是由雅诗·兰黛在1946年创办的一家公司，该家公司的主营业务包括化妆品、护肤品以及香水的生产和销售，目前雅诗兰黛的这个品牌已经很有名气了，算得上是同类公司中的佼佼者。但就是这样一个大型的品牌公司却在2020年遭遇了一场危机。
最近，有媒体报道，雅诗兰黛这个季度亏损将近五亿美元，面对这种亏损的状况，雅诗兰黛负责人不得不决定采取相应的措施来解决问题，比如裁员、关闭部分线下门店等。这次的亏损主要是由于雅诗兰黛在美洲地区的销售额的大量下滑，要知道雅诗兰黛一直是以美洲地区作为自己的主要市场，但这次的亏损无疑是重创了雅诗兰黛公司。
那么这个销量一向很好的大品牌为什么会遭遇亏损呢？其实还是因为今年席卷全球的新冠肺炎疫情的影响，由于严重的海外疫情，国外许多线下美妆店和大商场都不得不停止营业，而这就会给一些店铺和品牌带来亏损，雅诗兰黛就是其中的一个受害者。与此同时，由于亚太地区的疫情控制较好，雅诗兰但在这些地区的销售并没有受到太大的影响。
虽然雅诗兰黛目前的情况不容乐观，但它们发现了一个可以改善情况的途径——大力发展线上店铺。众所周知，新冠疫情最忌讳的就是人群聚集，那么这就会导致居民们减少外出购物，而是尽可能地在网上购物，如果雅诗兰黛的线上业务也发展的很好的话，那么还是可以在很大程度上帮助它们克服此次危机的。
雅诗兰黛家族不老传奇
Estee Lauder，一个跨世纪的佳人传说。
风华绝代的美容皇后，驾驭不曾停步后退的商业帝国战车，曾是美国梦的完美画面。
2004年雅诗兰黛逝世，雅诗兰黛家族的传奇，掀开了30版的序幕。这一次，雅诗兰黛之孙威廉从父亲莱纳德手中接过了权杖……
不老传奇 因“美”之名
基业长青，常常仅是一个愿景。
家族企业的长青，更是罕见，“富不过三代”的谚语，在全球通用。这并非仅是对于豪门的偏见。实际上，全球1000强企业中，仅有79家是家族企业，由家族继承人掌控；另外，仅有20%的家族企业，可以跨越60年后依然生存。
雅诗兰黛家族，要打破这一“魔咒”的盛衰规律，让1946年成立的雅诗兰黛，21世纪历久弥新。2005财年(截止至6月30日)雅诗兰黛净销售额突破至634亿美元，净盈利为406亿美元。雅诗兰黛，近60年的岁月后，光辉依旧。
雅诗兰黛(Estee Lauder)，1907～2004年，97年的生命历程，成就了一个美丽传奇，更缔造了一个商业帝国。这位出生于纽约皇后区的“灰姑娘”，东欧移民的后代，凭借野心、热情与执著，撰写了一个美国梦式的传奇，聪明勤奋、坚韧不拔，换来财富、地位与尊敬，美国梦所涵盖的自由平等底蕴，在雅诗兰黛的人生故事中流转。在1998年《时代》周刊评选的20世纪20位最具影响力的商业天才中，雅诗兰黛为唯一的女性。
在自家厨房里，借助化学师叔叔调配出来的面霜，5万美元的创业资本，雅诗兰黛开始了美容事业的起点。这位外表美丽纤弱的女子，在创业之初，曾为自己立下“每天至少接触50张脸”的工作量底线，在人流熙熙攘攘的大街上，说服经过身边的女人，尝试自己的巧手护理。雅诗兰黛锲而不舍的说服能力，在1948年为她赢得进驻美国最高级的Saks Fifth Avenue百货公司的资格。雅诗兰黛的品牌，从这一年开始，赢得了高端美容用品领地的立足点。
在回首创业历程时，雅诗兰黛说：“我一生中工作的每一天，无不与推销有关。假如我相信一样东西，我推销它，不遗余力。” 雅诗兰黛，20世纪最具影响力的推销天才之一，这个评价，或许平淡，却是对一个勇敢、创新，打出一片天下的时代女性的致敬。她，曾经只是一名赤手空拳打天下的推销员，却把“美”当成一生的使命去完成。“美是一种态度。天下没有丑陋的女人。”雅诗兰黛的商业帝国，因“美”之名而起步并壮大。
走出美国 追寻愿景
莱纳德(Leonard Lauder)，雅诗兰黛的长子。40多岁时的一次演讲上，他曾说：“人们常问我的职业是什么，我会告诉他们我的工作是做一个儿子。”出生于1933年的莱纳德今年已经72岁，而他深爱的母亲也已于去年4月24日去世。莱纳德把母亲的事业种子，在全球化版图上实现王朝般的全新规模和影响力。目前，雅诗兰黛集团旗下26个品牌几乎铺上了全球的货架，公司近一半的收入来自美国本土以外市场，采购生产销售环节也跨越了欧美亚三大洲。
1958年莱纳德加入雅诗兰黛时，年仅25岁，雅诗兰黛的销售额也仅有区区80万美元，依然是一个小型家族企业，雅诗兰黛与丈夫约瑟夫·兰黛(Joseph Lauder)分工 ，雅诗主管营销，而约瑟夫掌管财务与生产；1982年莱纳德在25年的历练后出任集团CEO，1995年兼任董事长，并于当年策划了雅诗兰黛一个重要的转折事件——上市；2004年当莱纳德将CEO一职由儿子威廉继承时，雅诗兰黛已是一家年销售额达579亿美元的上市公司，市值782亿美元。
莱纳德，为雅诗兰黛带来了国际化开放色彩。莱纳德认为，自己继承了父亲的从容镇定以及母亲的洞察力。曾有人请他用一个词概括母亲的最大特点，莱纳德用了一个词——野心。而正是不逊于母亲的野心，让莱纳德引领集团实现脱胎换骨的改造，从上市到扩张，体现的是打造一家跨国巨企的野心。
虽已上市10年，目前雅诗兰黛家族还是持有集团82%的投票权股票，但毕竟，正是上市的决策让雅诗兰黛的运作更透明，更规范，也让其全球扩张有了更多的灵活选择。莱纳德说：“我们的信条是，我们不是家族生意，而是生意场里的一个家族。”
举贤不避亲，雅诗兰黛家族必须有足够的管理能人和创意高手，来运作这盘家族成员积极参与管理的“非家族生意”；另外，雅诗兰黛必须保持开放的任人唯贤思维，前任CEO(任期为1995-2004年)连翰墨并非家族成员，但这位1975年加盟的老将，莱纳德同样委以掌门重任。虽在2004年连翰墨的CEO一职由莱纳德之子威廉继任，这并不能否定莱纳德在任人唯贤与举贤不避亲之间，所作出的极好平衡。
莱纳德的另一大功劳，就是通过收购建立起雅诗兰黛的品牌阵容。上世纪90年代中期，雅诗兰黛开始重视多品牌组合及特许经营的重要作用。雅诗兰黛，从品牌诞生的第一天开始，就定位在最高端，开始一场面向富人的游戏。对比年销售额170亿美元(年销售额3倍于雅诗兰黛)的欧莱雅以及巨人中的巨人——年销售额5674亿美元(年销售额9倍于雅诗兰黛)的宝洁，雅诗兰黛有所不同。宝洁非常明显，旗下的玉兰油及CoverGirl等带有大众市场气息，整体品牌阵容也因其公司背景及企业品牌内涵，而更为大众化；欧莱雅，从大众化的美宝莲到高端的契尔氏，品牌阵容全面强势，不过对规模小了一半的雅诗兰黛，总体来讲后者的最高端定位较为纯粹。
尚在刚加入雅诗兰黛的1958年，莱纳德就意识到了产品单一的巨大风险。1968年，莱纳德推出了与原有的雅诗兰黛品牌一样高端定位的倩碧品牌，其他人可能会担心品牌的自相残杀，莱纳德却认为这可以是良性的同门竞争。作为两个儿子的父亲，他将家庭生活的心得体会应用到公司营运上来，和而不同的思路居然也行得通，并没有出现预期中的同门相煎情况。
不管是收购彩妆品牌MAC也好，还是收购另一个彩妆品牌Bobbi Brown也好，莱纳德为雅诗兰黛企业文化带来的对良性竞争的包容，通过内部良性竞争，激发创新精神和品牌活力，以应对远为无情的外部竞争。不管是内部研发，还是外部收购，目的无非是为了激发雅诗兰黛文化中的创新精神。
在谈及卓越***的重要特质时，莱纳德曾经提过一点——“拥有清晰的愿景。知道你要往哪里去；如果人们认同你的愿景，他们会带你到那里。”莱纳德带领雅诗兰黛走出美国、走出家族企业的固步自封，走出高端品牌的单一产品阵容，或许正是因为他头脑中清晰愿景的指引。他曾说：“将美丽带给全世界所有女性是我母亲的梦想，也是雅诗兰黛公司的愿景。”世界上最大、最好的美容品帝国，莱纳德与母亲一样，用毕生的热情去缔造。
世纪挑战 美的“传人”
踏入21世纪，雅诗兰黛面临新的挑战，应对这些挑战的掌门人，名叫威廉(William Lauder)——莱纳德的长子，雅诗兰黛之孙。任何一个历史悠久的品牌，均面临着品牌内涵的更新及品牌活力的重新激发难题，雅诗兰黛，也不例外。近60年的历史，经典的辉煌，面临现代的考验。防止雅诗兰黛品牌的老化，是2004年上台的威廉面临的挑战之一。
雅诗兰黛的收入中，依然有约40%来自于高级百货公司；与此同时，越来越多年龄较轻的客户却更加青睐个性化、时尚感较强的高端品牌专门店，至于宝洁这位巨头，则更是以其庞大强势的企业资源，意图取缔奢侈与大众美容用品的界限，从而模糊欧莱雅及雅诗兰黛的高端姿态，为自己这家产品上至美容品，下至洗涤用品的综合型企业赢得竞争优势。最高端的变数，中低端的劲敌，雅诗兰黛的经营思路，已到了自我更新的关口。只有这样，该企业的下一个里程碑式目标——突破100亿美元销售大关，才有可能实现。
拥有一个杰出的祖母，以及顶着“兰黛之子”的压力、却同样杰出的父亲，家族第三代传人威廉既需要强调自己是家族接班人，又需要在上一代的福荫下走出上一代的阴影，他坦诚地说：“我必须付出双倍的努力，才能得到外界的一半认可。这是我内心深处的驱动力，我是雅诗兰黛的家族接班人，但这并不意味着我的工作已成功。”
祖母及父亲共有的对时代潮流及商机的洞察力，在威廉身上能否延承？对于威廉来说，21世纪是个关键的时间概念，假如说雅诗兰黛是个公认的质量狂，莱纳德是个不争的收购狂的话，威廉又将是个怎样的“21世纪”接班人？祖孙及父子的感情纽带是一回事，但在工作上威廉有清晰的自我意识，“我是我，我是威廉”。显然威廉并不想在工作角色中仅仅享受其祖母及父亲的奋斗成果，而是强烈追求自己有所建树。
风格稳重谨慎的威廉，似乎不像是那些精致的、中性化的美容业执行官，而更像是一个银行家。对比祖母及父亲，威廉似乎对于雅诗兰黛的商业模式有另外的认识，比如说大广告投入的营运方式，就成为威廉考虑调整的一个方向。之前雅诗兰黛的营运利润率为114%，这意味着市价100美元的产品，成本为25美元，但广告投入方面却高达63美元。
在威廉于2004年上台后的一年里，雅诗兰黛的营收增长了9%，而利润则提升了8%，“银行家”风格的威廉，对比祖母的信念，父亲的速度，在财务上更为精明，具有更强的利润意识，这也是雅诗兰黛在未来的管理风格方面，将会因人而异出现的调整。关于不惜代价打造伟大品牌的做法，威廉说：“我们不能因为上世纪六七十年代这种做法行得通，就认定可以在21世纪继续这种做法。”不同的并不仅仅是时尚潮流，商业运作手法亦在与时俱进，威廉并不想落入历史及前人的窠臼。在奢侈高端品牌的风光背后，客观的财务报表呈现的是一个让人惊奇的低利润商业模式。
威廉是否将在这方面为雅诗兰黛带来激进的变革？很明显，华尔街对此充满期待。威廉对于旗下26个品牌，将会有进一步的调整和审视。业绩不理想的品牌，是否会被放弃？成本控制方面，又在何处存在何种空间？这些都是威廉在未来将继续思索的难题，或许他可以找到执行和解决方案。目前总部设在纽约市的雅诗兰黛生产设施分布在美国、比利时、瑞士、英国、德国、日本和加拿大等地，对比生产成本来讲，在广告营销方面雅诗兰黛可以实现的成本节约空间更大。
威廉更加重视的另一个方面是渠道。在过去，雅诗兰黛的渠道由高级百货公司主导，而现在其独立自有的专门店已达518家，覆盖Aveda、Origins和MAC等品牌。对比各竞争品牌互相争妍斗艳的百货公司柜台，品牌专门店对于突出其个性及特色，当然有不可比拟的优势。改变正在进行，这当然避免不了与旧有渠道的冲突和摩擦，威廉的创新和改革，面临的是新旧商业渠道相结合所带来的考验和压力，甚至莱纳德本人，就曾对品牌专门店的渠道方式表示质疑。
尽管如此，渠道的多样化已被列入雅诗兰黛的五大战略当中，其它的四大战略还有产品创新、产品类别全面开拓，以及从父亲莱纳德手中继承的全球扩张，寻找收购及特许经营商机等战略方向。值得一提的是威廉在产品类别全面开拓方面的又一次出乎意料的举动——对于Origins品牌的重视。该品牌产品强调纯天然植物配方的环保特性，从产品类别来说，其旗下的部分沐浴类及全身肌肤护理产品，更强调自然配方，而非雅诗兰黛集团一贯标榜的时尚特性，可以说在雅诗兰黛整体品牌阵容中是一个“另类”，但与全球环保潮流对应来讲，也是一种“另类”时尚。
现年45岁的威廉，与父亲一样毕业于全球最顶尖的沃顿商学院，或许他深得该学院“只创造新规则”理念的熏陶，能够创造出雅诗兰黛的商业运营新规则？雅诗兰黛的21世纪全新挑战，已来临。
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