聚美优品退款多久到账

　　使用聚美余额付款的退款即时到帐，银行卡等其它方式最迟3~5个工作日！

　　当退款单通过之后，对应退货商品金额将通过两种途径退回。

　　一、退款到聚美余额

　　使用余额付款的用户，退款单通过后款项将立即退还到聚美优品余额中，便于下次购物使用；

　　订单采用部分余额支付，商品发生部分退货时，退款将优先退还到账户余额；

　　货到付款订单发生退货时，款项将退回到聚美账户余额之中，可以在退款完成后选择将余额转出。

　　二、 原路径退回

　　如使用支付宝余额支付，款项将会退到支付宝余额；

　　如使用银行卡/信用卡支付，将会在3-5个工作日内退还到对应的银行卡/信用卡账户。

“一个人如果bai从肯定开始，他必然会以疑问而告终；但是，他如果甘愿从疑问开始，他将以肯定而告结束”。

一个人的成功过程不可能没有一点磋磨，或多或少都会受到质疑，就像当初的马云创业的时候，多少人质疑他的天马行空，甚至多次嘲讽，可他一心一意只信自己坚持到底，用实力打脸众人。

然而，有个跟马云爸爸很类似的企业家，他就是陈欧，可能很多人都觉得他很陌生，不知道是哪个犄角旮旯蹦出来的人物。

那么，提起“聚美优品”四个字是不是很熟悉呢？而“聚美优品”就是由陈欧创立的。

虽说“聚美优品”现在因为假货盛行，严重违反了消费者权益而遭到封闭最后破产，但它当时无疑是电商界一匹自由驰骋的黑马。

那时互联网虽然刚刚提上日程，但发展十分迅速，已经开始逐渐占领人们的整个生活区域，电商平台和网络购物在马云爸爸的带领下也盛行开来，那时候最多的就是各种电商。

但电商那么多，各有各的特点，竞争可谓是十分激烈，“聚美优品”则迅速创新，目标很明确，就是针对全国女性而创立，主要卖的就是各种化妆品以及女性用品。

这是第一家以“化妆品团购”为模式的营销理念，很快就受到了万千女性的青睐，在公司刚成立的时候，并没有钱请明星代言，身为创立人的陈欧只好亲自上场。

在广告播出后，里面的一句“我为自己代言”迅速获取了网友的芳心，也让“聚美优品”彻底打开了知名度。

不仅如此，身为CEO的陈欧还成为了盛极一时的网红，粉丝一夜暴涨4000万，一条日常微博就有上万条的评论，只要他出马，随便一个商品就能卖到售罄，这是多么可怕的一个影响力啊！

短短一年时间，陈欧身家疯涨，“聚美优品”也打开了国外市场，之后在纽交所上市后市值高达578亿美元，把所有的电商都压得喘不过气来。

或许是发展太顺利，或许是成名太快，平台的上市让陈欧开始松懈了，他不再注重产品的质量，只看重交易结果，最终的结果就是多名女性网友脸部过敏几乎毁容，她们开始找客服理论，结果只是石沉大海。

尽管自己的平台被投诉，可已经飘了的陈欧并没有放在心上，依旧按照以往的运行轨迹行事，没过多久，大批的女性客户联手投诉，这才让陈欧意识到了问题的严重性。

然而真正压死骆驼的最后一根稻草，是在社交平台上，国际化妆大牌兰蔻、娇兰等一力表示自己从来没有跟“聚美优品”有过合作。

不论是真是假，“聚美优品”被投诉并宣告破产是不争的事实，陈欧这个盛极一时的年轻***也自此跌落神坛。

三年期间，从“小门小户”到“电商大佬”再到“宣告破产”，陈欧的120亿资产打了水漂，还背上了巨额债务。

但陈欧并没有就此低头，他总结了自己以往的错误，知道自己太过好高骛远从而失去了自己本来的优势。

商业灵敏度很高的他迅速看到了商机，现在行业发展太快，有了很多共享产品，比如说共享单车等。

一次，陈欧看着手里没电的手机，他灵光乍现，单车可以共享，那么充电宝为什么不可以呢？而且有了共享充电宝，会给大家带来很多便利。

说干就干，他立刻筹资了3亿去投资这个项目，这件事让王思聪知道了，王思聪就在社交平台上对其公然讽刺：“共享充电宝要是能成我就吃翔，立贴为证”。

陈欧迅速做出了回复，表示自己不会轻言放弃，希望他不要因为私人情绪而阻止自己的项目入驻万达。

如今，共享充电宝已经成了人们生活中离不开的物件，不论是游乐场、**院、KTV、车站、商场都有共享充电宝的身影，为人们的生活提供了很大的便利。

所以，不要轻易断言一个人的成功与否，毕竟未来的事情谁也不知道，你怎么会知道你做不成的事情别人也一定不会成功呢？

C-WMS是以互联网为基础、按单续年租、并终生免费享用系统升级的新功能的一款云仓储管理软件。

1、BOSS APP——实时监控仓库运行状态

使用软件配套的手机BOSS APP，客户可以随时查看仓库运营情况，随时随地实时管理。

——解决一出仓库门就两眼一抹黑，不知道实际情况的问题

2、仓库精细化管理

支持多货主、多仓库、多货品，多条码、多批次、多库位类型的仓库精细化管理。

——解决仓库无规划，库存混乱，管理不到位等问题。

3、流程，规则可高度配置和扩展

出库流程和上架规则，拣货规则的高度可配置，完全适应企业业务模式的发展和持续优化，符合各种客户不同的业务需求。

收货可二次分拣收货，可按箱、按托，可录入ASN、效期等；

波次分配支持多策略，多种拣货规则、多种复核方式；

商品上架、订单分析均支持多种策略。

——解决仓库作业模式单一，效率低等问题，C-WMS可有效提高35%以上仓储作业效率

4、对接平台多

对接淘宝、天猫、京东、一号店、唯品会、拍拍、阿里、当当、聚美、速卖通等电商平台和E店宝、网渠宝等ERP软件以及顺丰、EMS、四通一达、菜鸟等物流供应商。

——解决平台多，对接困难的问题。

5、支持RF作业

全程RF作业，从入库到出库到库内作业，实现全程可追溯。

——解决纸单作业，效率低下，错误率高等问题。

6、支持商品全方位、多功能查找处理

订单取消，可以在未出库前的任一环节实现系统提示拦截；

多拣、少拣、串拣在系统均可提交异常处理单，专人跟进处理；

效期错误，系统支持实时更改，实时显示。

——解决异常订单难处理问题

7、作业全程跟踪，系统支持工作量统计分析

系统提供工作量统计报表，库存记录查询等。工作量报表，谁多（勤）谁少（懒）一目了然；客户投诉，系统随时可查，谁犯错，谁承担。

——解决员工KPI绩效难考核问题

8、消息预警

系统支持消息预警，并及时发送预警信息

发生产品过保质期、收货超过预定时间未上架、采购补货预警、订单超过预定作业时间未处理、调拨补货等情况，系统及时通过E-mail、SMS等方式发送预警信息给指定人员。

——解决补货不及时，产品库龄超期、订单任务超时未处理等问题。

公众号：C-WMShr

自从去年新零售被马云提出后，新零售便一直被互联网媒体提起，作为新零售的“风口”行业，便利店的未来市场被看好，那么，在新零售转型时代，便利店如何结合新零售模式成功转型呢？

新零售+便利店

电商零售

随着互联网的不断发展，互联网打响了深刻改造各行业的号角。在经济行为的生产和流通两大环节里，流通环节在互联网改造实体经济中被彻底颠覆，其中雨后春笋般涌现了电商平台和物流快递两大行业，他们解决的问题就是简化流通环节，降低流通成本，打破信息不对称，让商品以更优的方式送到消费者手中。

互联网改造各行业也遵循着一个规律：从易到难，从浅到深。如何从易到难从浅到深呢还从平台和物流两个角度讲。

平台：从易到难首先就是从标准化商品向非标准化商品过度，无论是京东天猫这种综合平台还是聚美贝贝这种垂直电商，多集中在标准化商品上，最初的第一批鞋服电商都从卖鞋起家也是一个道理，因为鞋跟衣服相比更加标准化。其次就是从长保质期商品向短保质期商品过度，这也是为什么生鲜零售最近几年才抄起来，因为管理难度更大。

物流：从易到难的过度则是从全国配送到区域配送再到闪送的体系渗透，第一批网购用户都知道早期快递公司体系不完善，淘宝买东西需要5天才到自己手中。后来包括京东物流和菜鸟物流区域建仓，我们享受到了次日达甚至当日达的福利，再到最后社区化产品及服务得到改造，我们又有了1小时送货上门的需求，闪送物流也填补了这部分市场空白。

传统便利店

在这里我们需要对便利店定义做一个重塑。如果一对夫妻租一个商铺，卖一些零售商品，这个可以理解成便利店10，用于满足消费者对商品的基本需求，便利店10是我国现阶段的主要存在形式;到后来，日本的7-ELEVEn，FamilyMart，LAWSON等公司对便利店改造升级，加入了鲜食及充值票务等服务，这可以理解成便利店20，用于满足消费者对商品+鲜食+服务的基本需求，便利店20是城市化的产物;现如今，互联网打通线上与线下的连接。运用大数据合理更新商品、运用信息技术扩充服务内容，运用系统对接打通线上与线下交易场景，将是便利店30的几个根本任务。通过连接、整合、迭代几种互联网思维解决便利店的拉新、留存、复购问题是我对互联网便利店的理解。

“便利店是本地生活中最接近消费者的地方”这句话描述了便利店的首要特点。它会成为连接线上及线下的重要环节，O2O的重要组成部分。众多公司及巨头加入便利店的竞争中，可以看做是超级零售的基建工作，与当时各公司布局物流仓储具有相似特点。我们可以将它看成是线上及线下连接体系的一个终端。

消费者+店铺+供应链

准确的说超级零售大体是B2B2C的商业体系，第一个B是各商品的生产商或者经销商，第二个B是店铺，最后一个C是广大消费者。业内的互联网公司主要解决的还是流通问题，如何去更好的解决，从消费者，店铺，供应链三个角度粗略做下介绍。

消费者

谈到消费者角度，讨论的核心问题是需求。

消费者所需要的是一个商品+服务+需求场景的组合。在特定场景下，将所需的产品或服务以合理的方式交到消费者手中。未来，互联网便利店将满足用户的多种需求：对预包装食品及日用百货的需求，既常见夫妻商店的商品;对鲜食的需求，既常温食品向低温及高温的扩展，比如高温的关东煮及餐食或低温的水果或乳制品;第三，对服务的需求，既票务快递洗衣复印等社区服务及闪电送达的需求。因为需求品类的特点差异，催生了多种需求场景，这些需求场景因为时间和地理的差异产生不同的需求频次，也产生了线上及线下不同的交易方式。

举三个例子感受下线上用户需求：

都市白领A，女性，年龄三十，喜爱吃水果，需要尽量多的进口水果来选择，送到手中不要有品相问题，水果口味好，那么她的需求主要在商品上，如何丰富商品种类，如何保证商品质量，如何提供应季及降脂塑身等内容营销则是面对这类消费者的需求;

家庭主妇B，女性，年龄四十，在准备晚餐用料时，发现酱油不够了，盐也只能用几次，那么她的需求主要在配送上，如何下单后尽快送到用户手中，让用户觉得与自己下楼购买耗时一样，如何保证附近店铺有急用商品供用户购买，则是面对这类消费者的需求;

高校学生C，男性，年龄二十，恋爱期，最近因为小事跟女友吵架，在线购买了酸奶和零食，备注让送货员带话：“你男朋友知道错了，请你原谅他。”那么他的需求主要在服务上，如何创造附加的需求场景，并提供附加的贴心服务则是面对这类消费者的需求。

如何让用户和商品通过需求及场景更好的结合到一起，是运营人员的工作重心。如何将这些需求及场景通过集中的入口合理展现给消费者面前，则是产品需要解决的问题。如何增加店铺覆盖率以及标准化服务流程，提高店铺服务标准，则是线下团队要履行的重要职责。

店铺

谈到店铺角度，讨论的核心问题是利益。

店铺在这个商业模式里是中间环节，也是最重要的环节。所有的公司都是在这个环节做文章，达到差异化，最终验证模式的可行性。

从商品类型角度讲，这个行业主要有生鲜店和便利店两大阵营，或者两者的结合。

生鲜店以水果为主，兼顾低温乳制品、卤味、肉蛋甚至常温进口食品等，这种店覆盖半径根据业务不同从3公里至10公里不等，线上多数主打2小时配送，定位主要为白领人群。业内有的公司采用前置仓(分仓)概念，无实体门店，全部销售走线上订单。有的则自建门店，采用线上线下销售相结合的思路。

便利店容量上更轻，分布更密集，多以一公里为半径，满足区域消费者日常需求。便利店在业内公司的布局中，以3种主要形式存在，分别为合作店，加盟店，直营店。

合作店：公司与私人店铺签订框架协议，帮助便利店解决采购(订货)和销售(线上订单)两个重要环节，这种合作方式的优点是公司资产轻，店铺资源随意整合，模式复制速度快，缺点是与店铺关系较弱(但比单纯的B2B要强)，难于管理，标准化服务不完善，店主更注重眼前利益;

直营店：店铺归公司所有，从选址装修，到招人经营，都由公司来解决，这种直营方式的优点是线上线下绝对管理，有品牌价值，注重长期规划，缺点是资产过重，模式复制慢，店铺经营上创新点少。

加盟店：或是翻牌店，企业除了帮助私人店铺解决采购和销售环节外，加入品牌的概念或管理方式，有些提供POS等信息化设备，标准化程度各家差别较大，这种店的特点介于合作店和直营店之间，优缺点也介于两者之间。

三种不同形式的店类型，决定了公司与店铺关系的强弱，在弱关系中如何找到公司目标与门店利益的平衡点是关键所在，这决定了店铺与从业者能否达到共赢。除此之外在店铺经营中有两个因素是需要足够重视的：

对附近消费者的了解。店铺服务的区域具有什么属性，是白领为主的办公CBD还是大学生为主的高校校区，是早出晚归的住宅社区还是夜生活丰富的娱乐场所。只有对附近用户充分了解，才能正确选择自己的商品类型，才会了解自身订单波动规律，达到资源利用的优化管理。

管理店铺进销存。进销存的有效管理一能达到店铺及时补货的目的，二能根本解决C端下单后缺货的情况以及商品错漏送问题，在高转化的便利店场景中这是一个长久存在的话题。

供应链

谈到供应链，讨论的核心问题是模式。

前面我们讨论了用户的需求，讨论了商户的利益和形态，这些混合起来演变了多种差异化的商业模式，每个公司的模式不同，所构建的供应链模型则不一样。这其中有两个维度会造成供应链的差异化管理：第一种是商品维度，主要表现为长保质期商品与短保质期商品管理的巨大差异，长保质期商品(FMCG)管理相对简单，库存周转天数长，销售多采用拉动式，库存深度深，商品多选择在库销售，配送也比较灵活。短保质期商品(生鲜餐食)管理相对较难，库存周转天数短，销售可能采用推拉相结合的方式，库存深度浅，商品多选择越库销售，配送要求也较高。短保质期商品虽然毛利高于常温商品，但由于损耗率高，所以在管理方式不成熟时相对保守。

另外一个维度是流通方式，在整个流通节点上，会涉及到4个角色，从上游到下游分别是供货商(01)，公司仓库(02)，店铺(03)，用户(04)，除了主流程商品由1234流通外，还会演变出供货商到店铺(01-03)，公司仓库到用户(02-04)，供货商到用户(01-04)三种额外的流通方式，每个公司会根据自己的业务进行组合。

商品的区别讲完了，流通的打法也介绍了，供应链就在这两者所决定的业务上有效管理进销存。在整个建设过程中个人觉得有三方面因素还是值得注意的：

商品管理是供应链管理的底层基础，如前面所讲便利店商品并不像卖鞋一样采用标准商品全国销售的简单方式，便利店商品具有SKU数量多，周期性强，区域差异大等诸多特点。所以如何设计商品的信息分级管理及商品状态管理，将会决定日后各公司在管理上的难易程度。

仓配管理中，由于公司在起步阶段订单量不稳定，销售出库往往会根据业务量的大小作出不同的策略，这就决定了仓配的业务逻辑将长期处于调整过程中，加上前面提到的商品管理方式差异及流通方式差异会造成WMS多种拆单逻辑，这些将直接决定起步阶段仓配面对高度的压力。

进销存管理的思路在于对销的预测来管理采的计划，最终达到存的健康。采购计划是管理进销存的解决办法，它依托的是对日销量的精准预测，这不单需要产品上解决数据统计问题，还需要一个长期的数据积累过程，以及对影响销量的活动进行提前计划。只有这样，才会提高预测准确性，最终提高库存周转率，达到供应链精益管理。

现在与未来

如何去看待新零售体系中线上与线下的关系呢从流量和市场的角度来讲两者具有互补的关系。

在互联网线上流量被BAT等巨头承包的时代，高频次的线下需求场景成为一个新的流量突破口，获客成本更低，可以为线上电商获取优质用户;

对传统线下便利店市场来讲，线上市场对线下市场具有渗透和扩充的双重作用，线上订单既会对线下订单进行部分吞噬渗透，也会因为满足线上新需求场景带来整个市场销售的增量。

互联网便利店前期的建设更多体现在中间环节，既店铺的地区分布和流程管理上，大体属于增加便利店电商渗透率的阶段。未来，行业内的竞争会向两端延伸，既供给端和需求端。针对需求端(消费者)，主要会针对需求(品类，场景)，价格 ，品质，服务效率(线上+线下)四个方面进行激烈竞争。针对供给端(供应商)，越来越多的公司会增加对品牌及渠道的控制能力，甚至部分品类向制造型零售商(SPA)转型，深耕供应链环节。

竞争既意味着演变，在市场求同存异的激烈竞争中，会演变出高频次，高周转的便利店场景与其他场景相融合的创新模式，以及针对庞大现金流的便利店金融服务等业务。

商业本质是创造价值，但目标最终都会回归到盈利问题上。什么时候可以盈利通过什么盈利这两个问题没人能准确预测，但个人觉得除了以传统方式在商品流通节点上通过差价获利外，互联网便利店的盈利需要3个前提：

城市化进程稳步前进，城市人群对便利店的需求日益提升。

互联网深入人民生活，消费者逐渐养成对服务溢价买单的习惯。

合作或管理的便利店形成区域以上规模，上游具备更强的议价能力，下游增加流量变现的方式。

新零售时代的便利店尚发展尚处于初级阶段，当扩张投入和技术投入逐渐减少的时候，企业的现金流才趋于正向循环，盈利才指日可待。这将是一个任重道远的过程。

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陈欧的聚美优品已经退市。

2020年4月27日，聚美优品正式宣布从纽交所退市，完成私有化，母公司和买家将收购聚美优品所有已发行A类普通股和美国存托股份。从上市首日的3433亿美元市值，到现如今仅剩的228亿美元，六年时间公司市值蒸发超过90%。

其实这并不是聚美优品第一次提出私有化，早在2016年，陈欧就曾提出要以7美元/ADS的价格进行私有化，但是却被否决。作为最早一批的垂直美妆电商，曾经风光无限的聚美优品，最终还是走下了神坛。

扩展资料：

超优质青年的人设，使得陈欧最初的创业之路顺风顺水。成立聚美优品后，很快便获得资本青睐，徐小平、沈南鹏等人相继向陈欧抛出了橄榄枝。这位网红CEO一路带领着聚美优品敲响了纽交所的钟声。

曾经一度被视为垂直电商标杆的聚美优品，却上演了一场“上市即巅峰”的戏码。

驶入发展快车道没多久，聚美优品就身陷丑闻危机。首先是第三方供应商被曝售卖假货，随后供应体系不完善的问题也逐渐显现，引得聚美优品的投资者发起集体诉讼。这一些列事件导致公司股价持续下跌，在消费者当中的口碑下滑。

无奈之下，陈欧只能开始“为自己代言”，不仅频繁涉足娱乐圈，还带领微博上4000多万粉丝与各路明星高调互动，成为企业的公关发言人。陈欧凭借一己之力挽救公司声誉的同时，也因为个人身份定位带着公司偏离了发展轨道。

2015年，聚美优品出资372亿元投资宝宝树；2016年，陈欧宣布进军影视文化业，成立聚美影视。同年6月，又进军空气净化器行业；2017年，花3亿人民币收购共享充电宝企业“街电”8207%的股份，以及投资9600万元拍摄电视剧《温暖的弦》。

频繁的跨领域投资，使得聚美优品整个电商模块的营收逐年走低，到了2019年，市场份额只剩下01%。当淘宝、京东等各类综合型电商平台逐渐占领市场之后，陈欧的网红效应再也掩盖不住公司供应链、物流体系、产品类目等短板，最终错失发展风口，再也不能与行业巨头们相抗衡。