为什么国外可以出现很多像lv这样的奢侈品牌，而中国却没有？

奢侈品品牌之所以能成为奢侈品，就是因为背后有资本力量的推动，人们对于跨越阶级都有一种向往，而资本把自己的“贵族血统'注入到奢侈品品牌里，给一些追求身份和品味的人，一种洗脑的效果，买账的人多了，它就自然有市场了，这样说也许太过于浅显，但是每一个品牌的兴起都离不开营销。

这些奢侈品牌子火的时期，也正是我国历史上正处于战争的时期，那个时候在国外的奢侈品牌子基本上都是皇室的人所参与的，就算是香奈儿她当时也只是他人的情妇而已，可是由于那个男人的宠爱，在她和那个男人分开的时候，她拥有了一大笔资金，而她就拿那个资金开了一家服装店，也是因为那个男人的宣传，让她的店受到了很多其他贵族的捧场，之后便开始名声大噪，她本人也有一定的才华，但本质上，她的成功是因为她混迹到了上流圈子，有营销有推广，所以创造了现在闻名于世的CHANEL。

一个品牌想要越来越浓厚，那一定少不了时间的沉淀，可是中国的一些品牌商缺少了这样的等待，他们愿意捞快钱，互联网时代的发达，只要足够的营销，就一定可以圈到一波不小数量的钱，他们又何必去花那么长的时间去打造一个品牌呢？只要抓住当下时机针对客户人群，看碟下菜，有流量就有价值。

有一些企业他们不在乎自己是否拥有品牌文化，他们甚至都没有想过去怎样构思未来发展，专注当下捞钱，再加上现如今的时代背景，不像当初的欧洲那样，贵族的阶级划分的太明显，新中国成立以后，中国基本上就没什么皇权贵族了，天时地利人和才可以促进那样大环境下滋生出很多奢侈品品牌，现如今来看，不是没有机会，但缺少一些背景，还有时间的等待，未来也许中国也会有受国外人追捧的奢侈品品牌，但那一定需要很长的时间，还需要用心的打造。

中国排名前十名的化妆品公司是欧莱雅、雅诗兰黛、欧珀莱、兰蔻、佰草、相宜本草、肌肤快线、美加净、郁美净、大宝。

1、欧莱雅

法国欧莱雅集团是世界上最大的化妆品公司之一，创办于1907年。欧莱雅矿物净化泥面膜包装小巧可爱，坚固耐摔，所有产品信息完备，符合国家食品药品监督管理局化妆品监管标准。这款面膜外形小巧可爱，膏体细腻，清香怡人，清洁肌肤的效果明显，用后皮肤清爽，不油腻，不干燥。有效的提亮了肤色。

2、雅诗兰黛

雅诗兰黛是美国雅诗兰黛公司旗下的化妆品旗舰品牌，雅诗兰黛公司是全球领先的大型生产商和销售商。雅诗兰黛红石榴洗面奶既可以做洗面奶，又可做清洁面膜。一支两用，洗完不会有紧绷感。早上是温和的泡沫洁面乳，晚上把洁面摸在脸上敷5钟就是一个深度清洁的面膜。

3、欧珀莱

具有“伴你左右”含义的欧珀莱产品，秉承资生堂“高品质、高服务、高形象”的企业文化理念。欧珀莱臻白多效角质调理肌底液倒在手背上几滴，基本上水滴状不会成型，可以看到是完全透明的液体质地，流动性非常强，涂抹在肌肤上能感觉到质地轻盈，也不会有太过单薄干燥的感觉。淡淡的花香味道，闻起来非常的舒服。

扩展资料

化妆品保存注意事项

1、睫毛膏最多使用六个月

睫毛膏最多使用六个月，超过六个月就应该要淘汰掉了。睫毛膏中是有油分的，这种成分很容易变硬变质，而使用睫毛膏时，都需要离眼球非常近，如果变质后，继续使用，对眼睛的健康是非常不利的。

2、脸刷和粉扑等定期清洗

粉扑、脸刷等就是比较常见的上妆工具，所以化妆辅助用具的保养也不能忽略。脸刷和粉扑等一定要做到定期清洁，如果长时间不清洁，就会沾满太多的细菌粉尘，再继续用在皮肤上，则会令皮肤受损严重和越来越敏感。

3、化妆品远离潮湿的地方

化妆品的储存不宜在比较阴暗潮湿的地方，湿度较高的环境很容易令化妆品返潮，从而出现发霉、出水等现象，所以不要将化妆品或护肤品直接放在浴室内，最好放在梳妆台上，更加干燥和安全。

纪梵希高。

处于一线大牌的位置，是法国时装设计协会中，被授予能够高级定制时装的成员品牌之一。其总体评价大概和宝格丽、范思哲一个级别。

法国时装设计协会14个官方成员（Official members）：Adeline André、Alexandre Vauthier、Alexis Mabille、Chanel、Christian Dior、Franck Sorbier、Giambattista Valli、Givenchy、Jean Paul Gaultier、Julien Fournié、Maison Margiela、Schiaparelli、Stéphane Rolland、Yiqing Yin。

纪梵希不仅是是化妆品中的奢侈品，它更是时装界中的龙头品牌之一，它设计的服装一直是时装界中深受人们喜爱的的牌子，将纪梵希的独特魅力展现出来。

纪梵希品牌曾获金顶针奖、军团骑士荣誉、奥斯卡优雅大奖等奖。高贵、简洁、典雅是纪梵希的最大特点，纪梵希品牌适应各个不同阶层、年龄的女性穿着，与此同时，纪梵希注重剪裁技巧和线条表现，以及面料的选择。一流的优质面料、广泛的色彩主题使纪梵希品牌成为法国传统的富丽精致风格的代表之一。

扩展资料：

纪梵希作为来自法国的时装品牌，优美、简洁、典雅是纪梵希最大特点，纪梵希最初以香水为其主要产品，后开始涉足护肤及彩妆事业。在世界品牌实验室编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第411位。

GIVENCHY是法语，其正确发音：Gee-von-she。中国大陆译名纪梵希，台湾、香港等地的译名“纪旺西”。

其标记是4个“G”字母的变形组和黑体字GⅣENCHY字样，堪称Givenchy的金字招牌。经典、高贵、时髦，这就是被称为法国时装界的绅士的Givenchy的风格所在。

-纪梵希

-奢侈品（超出人们生存发展需要范围的消费品）

这三个品牌都属于快速消费服装品牌，在其本国都是前三名的服装商。三个品牌都是只负责设计和营销，中间附加值低的生产环节交给人工成本较低的代加工厂进行生产，因此虽然售价较低，但运作品牌的公司从中也能获取较高的利润和附加值。

档次问题：从中高低档来说，要看对应的消费者的类型了。如果消费者收入较高，对LV、CHANEL之类的品牌也能消费得起，那么这三个品牌就是属于低档的。如果消费者收入较低，可能这三个品牌就是中档。

三个品牌的面料和做工都一般，中等偏下，只是设计会跟风抄袭或模仿一些一线大牌的设计元素所以比较时尚，全球同步，走的是少量多款卖完即止的路线。价位来说，H&M最低(一般T恤99到249)，ZARA和MANGO差不多（一般T恤199到399）。

ZARA：快速时尚（Fast Fashion）模式的领导品牌。

ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于Inditex集团，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店。ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱High Fashion。

ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。而且各店陈列的每件商品通常只有五件库存量，属于多样少量经营模式。从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间一般仅为12天。ZARA各连锁店每周一定会有新品上市，每隔3周其服装店内所有商品一定要全部换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕。在竞争激烈的服装销售市场上，ZARA以超速度、多品种少量、制售一体的效率化经营，立足欧洲，放眼全球，其成功之道值得业界分析借鉴。

通常，一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会迅速发布和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能保证ZARA紧跟时尚潮流。在欧洲，每年ZARA都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款。ZARA并没有因此放弃这种设计模式，显然从中赚取的利润要比被罚款的数额高得多。

H&M：欧洲最大的服饰零售商，以最好的价格，提供流行与品质，公司标榜店面每天都会进货，以补足消费者目前最需要的产品。

海恩斯莫里斯（Hennes&Mauritz，简称H&M）于1947年由Erling Persson在瑞典V ster s市创立。H&M是一间来自瑞典的时装公司，在世界多个国家，包括欧洲及美国设有分店，以价廉物美闻名。如今，海恩斯莫里斯在全世界1500多个专卖店销售服装、配饰与化妆品，雇员总数超过50,000人。不寻常的是，H&M没有一家属于自己的工厂，他与在亚洲与欧洲的超过700家独立供应商保持合作。

公司认为，平价才能让消费者负担得起每一年、甚至每一季都去店中购买新推出的产品。这种策略最能吸引15到30岁讲求曾经拥有而不是天长地久、希望随时都能追上流行的女性消费者。

MANGO：MANGO的服饰除了着重在摩登都会感，更以适合大众、易于搭配为设计前提。跟ZARA、H&M全部是直营店有所不同，MNG有75%的加盟店，因此质量参差不齐。

MNG (Mango) 是西班牙一家国际化的时装设计公司，一直被定位为凭借最新的潮流，自身个性化的设计和可接受的价格，来装饰现代都市女性。MNG (Mango) 迅速传递西班牙时装的形象语言，让喜爱时髦、钟爱流行的时尚女性，有全新、与众不同的漂亮选择。目前，MANGO在北美，中东，拉丁美州，亚州，非州，欧州等90多个国家开了1135家店。

从全球一致依据节庆做调整的橱窗设计，到进入店面后的陈列摆设，皆可立即燃起购物的愉悦心情；再加上每周补充商品、隔周添增新品的快速配货系统，让你的流行绝对捉紧脚步！当然，完整精美的目录、体贴用心的会员制度，紧紧将Mango与流行、时尚、创新画上等号。MANGO永远是让消费客层满足于平价、有质感与设计感，同时享受尊容的完美待遇。

这三个牌子在长春，ZARA在欧亚商都有店，H&M没有店铺（沈阳有两家：位于和平区太原北街和中街大悦城C馆），MANGO在朝阳区重庆路1255号卓展时代广场A座4楼(近西安大路)。

其他相同档次的品牌：英国的TOPSHOP（个人很喜欢，在中国尚无店铺），1841年在荷兰成立的C&A（跟H&M价格差不多)，美国第一大服饰连锁品牌GAP（流行性差一些）

建议有空的小伙伴可以多看些关于营销的 故事 感悟其中的大道理哦。下面是我给大家整理的关于销售 正能量故事 大道理，供大家参阅!

关于销售正能量故事大道理：蒙牛的悲哀与尴尬

蒙牛就像打不死的小强，在一次又一次品牌信誉风波中如同不倒翁。一次又一次食品安全丑闻让蒙牛深受创伤，却并没有让它退出历史舞台，只是曾经的“蒙牛速度”稍微慢了一些而已。

然而，很多公知却跟蒙牛卯上了，认为这样一个屡错不改的品牌简直没有继续存在下去的必要，在微博上号召抵制蒙牛。虽说公知的执着让蒙牛头疼，但并不妨碍一些消费者购买蒙牛的产品。

其实公众对于蒙牛的耐心实在是够好了，那么多次食品安全问题之后，换做别的食品企业早就伤筋断骨了，蒙牛却仿佛没任何事发生一样。

不过，虽然生意还是那份生意，但是品牌形象却今非昔比。在质量风波的冲击下，蒙牛的品牌一落千丈。这种落差甚至逼得蒙牛在产品线并不是非常庞大的情况下，开始淡化“蒙牛”品牌标志，而是突出子品牌的品牌标志。面对蒙牛产品，如果不仔细观察，你很难发现一些奶制品原来是蒙牛生产的。

品牌做到这个份上，实在是一件非常、非常悲哀的事情。于是，9月20日晚间，蒙牛品牌新形象得以发布。从中粮空降过来的蒙牛总裁孙伊萍宣布，从9月21日起，蒙牛将进行13年来首次大规模的形象切换，使用新的品牌 广告 和产品包装，中国100余万个销售网点将逐步上架新包装产品。“蒙牛正在改变。”孙伊萍说。

由此可见，蒙牛希望在市场上扳回一局的意图非常明显。但是，这种行为只是治标不治本，在屡次伤害消费者感情之后，要想重新赢得市场信任，可不是切换一下品牌形象就能做到的。

品牌管理，以往学界都往往容易将其复杂化、概念化，有种故弄玄虚之感。事实上，无论是品牌定义还是品牌管理，都可以拟人化地理解。如今业界都在强调品牌沟通，因为做品牌就如同做人。品牌本是一个虚化的东西，其最终要存在于消费者的认知中，而品牌的管理者要努力做到的，是将没有特色、没有性格的产品变得有特色、有性格，形成自己品牌独特的气质，基于公序良俗形成自己品牌独特的价值。

品牌传播离不开宣传，就像许多品牌要做形象广告告诉受众自己是什么一样。但是消费者会像辨识人一样，自动对其分类，从内心深处认为你是什么。而“我是什么”的品牌宣言与“你是什么”的品牌认知，两者之间有着一道鸿沟，需要品牌管理者填平。

而在品牌“惊险一跃”的过程中，品牌管理者要面对的难题，不仅仅是如何沟通，如何表达和传播品牌形象的问题。因为，所有的品牌都要经过时间的洗礼，成功的品牌都是“时间的玫瑰”。与时间的积淀和良好的口碑相对应的，必然是消费者对待成功品牌的宽容态度。

蒙牛从一个产品标志发展成为一个品牌标志，在资本的裹挟下，一路狂飙，如同坐上过山车，在很短的时间内，就建立了品牌知名度、美誉度、忠诚度。然而，或许是时间与速度不对称，因为时间太短、速度太快，蒙牛急功近利，甚至不择手段，让自己过快获取的品牌美誉度、忠诚度成为牺牲品。相应地，消费者对于屡屡犯错的蒙牛，也就越来越不宽容。

许多中国本土品牌感叹，为什么消费者一点都不宽容，容不下一点错。做本土品牌，企业往往战战兢兢，甚至媒体的一次曝光都能让一个本土品牌一蹶不振。反观国外品牌，消费者似乎都选择性失忆。对于国外品牌犯下的过错，中国消费者似乎很大度。强生、宝洁、麦当劳，都出现过这样那样的产品质量问题，甚至是严重的产品质量问题，但是中国消费者接受了它们的道歉，继续支持国外品牌。

两相比较，就会发现一个很有意思的现象。达芬奇老板在新闻发布会上痛哭失声，却没人买账。而跨国企业只是发布新闻通稿，与媒体、消费者沟通，很快就能得到谅解。

品牌是有资产，其中包括信用资产。每家企业都有一个品牌银行。从做品牌之日起，所有的品牌投入都将转化为品牌银行资产。这种转化不是一比一的，而是由品牌管理者的定位技术、沟通技巧、管理 方法 等决定不同的转化比率。其中两个主要的变量就是资源投入和转化率。

而资源投入和转化率最终的结果，就是品牌信用资产。品牌信用资产是企业一贯做事的风格和核心价值观的体现，是给予消费者的一种稳定的预期。在这一点上，无论企业规模大小，无论拥有多少资源，品牌信用资产只能慢慢积累。通过长期稳健的经营，通过长期塑造口碑，通过长期向消费者传达自己倡导及信奉的价值观，没有品牌污点，才能汇聚成品牌信用资产。

因此，一个成功的企业必然拥有雄厚的品牌信用资产，没有信用资产支撑，品牌就经不起市场冲击。跨国企业为什么更容易得到消费者宽容，因为它们有更多的品牌信用资产，支撑市场预期。可口可乐前总裁伍德拉夫曾经说过：“即使(可口可乐)公司在一夜之间化为灰烬，凭着可口可乐的品牌资产，可口可乐仍会在很短的时间内重建帝国。”

而中国本土企业的品牌信用资产往往菲薄，一旦出现危机事件，中国本土品牌就不堪一击，数百亿元的品牌价值瞬间丧失，其根源就是品牌信用资产缺失。

中国本土企业特别追求发展速度，喜欢“快鱼吃慢鱼”，似乎市场竞争就是你死我活，而不是共生共荣。如今，虽说中国本土企业越来越舍得投入资金塑造品牌，但是往往弄不清楚品牌价值与品牌信用资产之间的关系，最终酿成大错。没有信用资产的积累，所谓的品牌大厦就有可能是海市蜃楼。

回到蒙牛品牌形象切换话题。蒙牛这样做有用吗除此之外，蒙牛还有什么办法比如，本来一个人的信誉尚可，可是他多次撒谎，做了错事还死不认错，没有任何改正的迹象，这样的人还能信任吗

现在蒙牛就有诸多品牌污点，虽然背靠中粮这棵大树，资源丰富，拥有很多优势，但却过分透支了自己的品牌信用资产。这样一个品牌，摆在面前的或许有两条路可走。其一，借品牌形象切换之际，向市场传达自己痛改前非的决心，切割负面形象。为此，蒙牛必须采取实际行动，从内而外，对 企业 文化 基因、管理模式、 商业模式 大刀阔斧地进行改变，弥补曾经透支的品牌信用资产，使之由负品牌信用资产转变为正品牌信用资产，假以时日，重新赢得市场信任。“蒙牛发布的新形象、新理念不是单纯外在的视觉转变，而是蒙牛对企业使命和核心价值观的回归和重温。”孙伊萍如此说。只是，希望蒙牛真能有所改变，而不是又一次制造营销噱头。只是，希望如孙伊萍所说，蒙牛回归和重温企业的“使命和核心价值观”杜绝丑闻再次发生。

但是，如果蒙牛继续在资本的推动下，仍然以营销驱动企业发展，继续信奉“先有市场后有工厂”，漠视食品安全，不从内心深处反省，恐怕蒙牛就只剩下一条路可走：放弃蒙牛品牌，大可不必在公知不屈不挠的声讨中丢人现眼了。如果总是自欺欺人，不仅公知不答应，更多的消费者也不会答应。

关于销售正能量故事大道理：营销如何恒久远

大幅裁员搅得人心惶惶，去加盟化逼得加盟商赴沪告状，电子商务转型却不停地亏损，今年25岁“芳龄”的达芙妮，可谓在2012年夏天很受伤。达芙妮，究竟要如何转变自己的营销战略，演绎恒久神话呢

去加盟化惹纷争

比起达芙妮新款上市引起的“轰动”，其营销战略调整，让它在过去的几个月里真正“火”了一把。先是8月底，达芙妮在特许加盟合约到期的情况下不再续约，引起加盟商不满，不得已纷纷到上海“告御状”，为自己“被去加盟”讨要一个合理的解释。随后，达芙妮推出99元夏季女鞋促销活动，逼得加盟商砸钱陪练。曾经信誓旦旦的终身事业，却因营销战略转变而欲与昔日的“亲密伴侣”分道扬镳，达芙妮有卸磨杀驴之嫌。然而“去加盟化”带来的风波并未就此平息，9月12日，湖北加盟商将达芙妮在孝感的4家直营店封堵了6天，直营店和加盟商的冲突开始白热化。

“达芙妮早期的营销重点是开拓市场，特许加盟是近些年来比较主流的商业模式，这种模式相对于企业来说比较安全，即使损失，也不会损失太多的真金白银，同时也方便企业开拓市场。”中国特许经营学奠基人李维华表示，加盟模式可以降低企业的经营风险，扩大资金来源，增强企业的竞争力，加快企业的发展速度。

目前，特许经营作为商业服务业发展的一个基本经营模式，在全球化和国际化的潮流中正以强劲的势头发展。而中国中小企业甚至部分大企业为了尽快拓展市场，选择了特许加盟模式，开出诱人的条件吸引加盟商加盟。比如，知名品牌红蜻蜓向加盟商提出条件是免收和不变相收取任何加盟费用，提供100%货柜返还及助销道具支持，调换滞销货品，提供年度提货总量高额返利等。而芭迪女鞋以免收加盟费、免费铺货12万元等吸引加盟商开拓市场。

“但特许加盟是一把宝剑，舞好了杀敌制胜，舞不好则伤了自己。”李维华表示，加盟也有弊端，销售主导权不在企业手中，企业难以及时了解市场需求，难以对营销战略适时做出调整，“而直营的好处就是总部对直营店的控制力很强”。

达芙妮去加盟化并非心血来潮之举，其2012年中期业绩公告显示，达芙妮要采取专注发展直营店铺的策略，以促进品牌长远发展和快速应对市场变化。据悉，达芙妮在中国内地拥有4958家直营店和1010家加盟店。今年上半年，达芙妮加快加盟转直营的步伐—增加411家直营店铺，减少45家加盟店，核心品牌直营店铺比例提高至约83%。

“从企业层面看，要追求资本利益最大化，早期连锁加盟可能有益于实现利润最大化，但是随着时代变化、消费升级，营销理念也在变化。加上加盟店本身存在缺陷，对其控制力不强，不方便管理，有些品牌的加盟店甚至做了一些有损于企业的行为。”数字营销专家陈德武表示，去加盟化是鞋服行业的一个大趋势，“无论线上还是线下调整，总的来说，都是营销 渠道 的变革”。

事实上，去加盟化在鞋服行业成为一个潮流。例如李宁早期对加盟商筛选不严格，管理不到位，对品牌和信誉没有严格的要求和限制，虽然产品迅速占领了市场，实现了快速扩张，但也导致很多矛盾出现，直接影响了企业发展。从去年开始，李宁收缩代理商规模，着力发展直营店。据悉，从2008年起，餐饮连锁企业小肥羊开始调整直营店和加盟店的比例，以每年高于加盟店两倍的速度发展直营店。

“对于连锁加盟和直营模式，两者本身没有谁好谁坏，只是适合不适合的问题。”李维华认为，达芙妮应该从自己的营销战略出发，“看未来的发展，看企业可运作的资金，看经济大环境，更要看企业的团队能力。选择适合自己的发展模式，才是明智的”。

电商垂直化的风险

2006年达芙妮“触电”，而外包成为其“触电”的首选。“外包，对于一个刚开始做电子商务的传统企业来说，可以迅速进入市场。因为缺乏电子商务 经验 ，外包可以帮助企业快速开拓线上市场，但是企业吸取知识比较慢，因为是交由别人做，经营上无法完全掌控，都要由别人操作。”中国电子商务研究中心网络零售部分析师莫岱青说。

外包模式帮助达芙妮顺利进入电子商务领域，而随后的全网营销模式则将其推向辉煌的顶点。通过与唯品会、好乐买、乐淘、京东、易迅网、天猫等网站合作，广告费几乎是零投入的达芙妮就赚了个盆满钵满。“全网营销，可以利用网站的知名度和用户群，让企业在短期内取得很好的销售额。”莫岱青说，“但毕竟是建立在别人的平台上，对于扩展自己的品牌，让消费者有很高的认知度，还是比较困难的。”

正当达芙妮全网营销如火如荼之时，它却让耀点100接管自己的电子商务业务，自己致力于官网建设，走垂直化道路。但从今年4月至今，其官网建设未见明显成效，而其电子商务业务却辉煌不再。“传统企业刚开始做电子商务，算是对线下业务的补充。慢慢地发展起来了，想把电子商务做得更好，和线下有所区别，就想做垂直化，但是企业一定要考虑成本和投入问题。”莫岱青指出，尽管垂直化有利于品牌发展，但却存在一定的风险，用户流量就是一个很大的问题。“一个很大的难度就是把线下积累的用户转移到线上。为此，企业势必要做一些宣传，投入很大。因此，企业走垂直化道路还是挺冒险的。”很多传统企业“触电”，但像达芙妮触得如此触目惊心的，怕也难寻第二家。

艾瑞近期公布的“2012上半年B2C中国电子商务网站月均下单人数”榜单显示，在前十名网站中服装服饰类网站占有四席，且月度下单人数走势相对平稳。服装服饰类仍然是网购需求量很大的品类。据中国电子商务研究中心发布的数据，超过75%的品牌服装企业“触电”。

而据中国鞋网发布的数据，中国本土鞋服品牌普遍面临八大困境：1成本上涨;2赋税繁杂;3库存高企，恶性循环：4资金回笼难，转型代加工;5租金猛涨;6开店谨慎;7招商难，加盟客户减少;9电商抢食。

传统企业面临种种的困境，而电子商务发展迅猛，到底该如何避免尴尬找到自己的营销之路选择什么样的电商模式才是王道或许先行者百丽可以带来一些启示。百丽曾在2009年推出其官方网站淘秀网，并于2011年合并至优购网上鞋城。百丽在试水电子商务两年之后，构建了一个统一的网上零售渠道，把11个代理品牌和自有的15个品牌相结合，形成了集群效应。“传统企业做电商要好好规划自己的电商战略，战略不清晰，就不能很好地定位自己，光看到别人成功，对自己不进行深刻剖析，很难有长远的发展。”莫岱青认为，如果选择垂直模式，就要做好投入大量的人力和物力的准备，“毕竟垂直电商对企业有帮助，有助于提高品牌的认知度和知名度。但做不好，就有可能是下一个红孩子”。

营销渠道下沉

达芙妮近3年的财报显示，从2009年起，达芙妮将市场拓展重心转向三、四级城市，进行渠道下沉。“一线城市经营成本太高，竞争太激烈，消费能力也远不如看到的那样强。”数字营销专家陈德武认为，三、四级城市更有市场潜力和发展空间，竞争相对不激烈。

达芙妮最大的竞争对手百丽对此早有图谋。百丽主品牌新开设的店铺主要集中在东部三、四级城市和中西部有消费能力的城市，避开在一线城市厮杀。众多鞋服行业企业都看准了大城市开店成本高、进入的品牌多、难以凭借压倒性的优势占领市场这样的现状，而在小城市，房价和人工都便宜，不如选取好的位置，把店铺做大做强。

而今，包括众多家居品牌，也着手进入国家调控力度影响较小的二、三线城市。以科勒为例，通过提前布局二、三线城市，并向县级城市发展，扩大了市场份额，减轻了在一线城市的压力。而菲欧特净水器从去年开始扩大其在中国的营销网络，新开了约80家专卖店，其中很多店覆盖了三、四线城市，以满足中国不断增长的中产阶级需求。

“布局三、四线城市，在品牌推广的同时，也要注重和消费者沟通，适时调整营销战略。”陈德武认为渠道下沉，一定要注意营销手法与消费需求相结合，才能适应市场变化，扎下根来。

关于销售正能量故事大道理：地点是营销的关键

9月25日，天翼图书第28届管理论坛在深圳举行，中欧国际工商学院国际管理学特聘教授、副院长兼教务长约翰·奎尔奇(John Quelch)应邀做主旨演讲“商业营销中的地点影响力”，并参加其新书《P营销：商业推广中的地点影响力》签售会。

约翰·奎尔奇认为，企业要获得成功，无论规模大小都必须既是本土的又是全球的。那么地点在 市场营销 中究竟起着怎样的作用如何把握地点营销提升企业的竞争力如何运用东方智慧做好国际贸易，打造中国优势品牌，获取Place影响力，升级企业的营销IQ呢《新营销》记者就以上问题采访了约翰·奎尔奇。

对话：

《新营销》：什么样的品牌才能称为真正意义上的全球品牌

约翰·奎尔奇：这要看品牌是否具有以下特征：一是产品销售的网络或者地域是否遍布全球。比如，中国移动是最有价值的公司之一，但是中国移动称不上全球品牌。因为中国移动只在中国本土市场占据主导地位。二是品牌的名称必须是公司的名称，因为打造一个全球品牌是非常昂贵的，如果一家公司旗下有很多品牌，它不可能有足够的资源做大每一个品牌，所以要集中精力做好一个品牌。虽然打造不同的市场，可能要根据当地市场的特点做调整，但企业的国际化路线必须在价值和定位上塑造一致的形象。三是要成为一流的全球品牌绝对不是国家品牌，除了美国移动和苏黎士品牌，大多数品牌名称不含有国家地点或者城市名称，因为它不想让自己的品牌形象和某个地点、某个国家联系得太紧密，而像中国移动、中国石化、中海油等带有“中国”字眼的品牌，如果它们不改革成不了真正的全球品牌。

其实在30年前，英国也经过了这样的时期，比如当时BP的名称是英国石油，还有当时的英国天然气，现在叫BG。所以，英国人做品牌营销非常有 想象力 和创造力。

《新营销》：硬币总有两面，一流的全球品牌一定是一流的本土品牌吗

约翰·奎尔奇：全球品牌并不是高高在上的，但是它是需要脚踏实地地在每一个市场做好每天的销售工作，与国内和当地的品牌竞争。麦当劳就是一个很好的例子。麦当劳是一流的本土品牌，也是一流的国际品牌。麦当劳在每个国家的连锁店都采取和当地合作的策略，雇用当地员工，在当地采购原材料，用当地的名人代言。

《新营销》：那么企业应该本土化自己品牌的哪些部分，以什么方式进行本土化

约翰·奎尔奇：考虑这个问题的时候，首先要想的是国内市场整个客户的组成，因为中国市场非常庞大且具有潜力，很多国际品牌进入中国市场的时候，都会多多少少采取本土化战略。例如，华邑酒店及度假村，这是洲际酒店集团新建立的中国品牌。洲际酒店是一个非常大的国际品牌，但它进入中国市场的时候并没有对品牌进行调整，而是完全从零开始，新建了华邑酒店及度假村品牌。法国爱马仕进入中国市场后也推出SHANG XIA中国品牌。这些国际品牌看重中国庞大的消费群体，他们能够支撑新的品牌，为新的品牌开展一种全新的推广方式。

当然，企业新设计一个品牌，肯定要支付额外的成本，但这种额外成本并不是进入本土市场最大的成本，最大的成本其实是时间成本。什么是时间成本呢就是国际品牌在进入一个市场的时候需要花时间做宣传和调整，在这段时间竞争对手就有可能赶超。当你做出本土化决策的时候，无论制定决策还是执行决策都要当机立断。

当然，如果有效率地进行本土化的决策，其力量是非常强大的。比如肯德基就是很好的例子，肯德基在中国有4000多家餐厅，有些地方根据当地口味对菜单进行调整。而康师傅在中国推出75种口味的方便面，但是只有6种是中国每个城市都买得到的，其他69种口味是根据某个市场消费者的口味偏好而特别推出的。

我介绍一个比较有用的工具，可以用它分析国际市场，也可以用它分析非常多元的中国市场。集群网格工具，一个维度是品牌市场份额，一个维度是产品品类发展指数，品类发展指数是描述特定市场状况的指标，用来衡量一类商品在区域市场的发展程度。以中国市场为例，中国有32个省、市、自治区，你的产品在每个地区所属的位置，可以用点的方式在地图上标出来。我们发现，如果对很多品牌的产品做网格分析的话，这些点不是集中在某一个象限里。因为中国东西部经济发展非常不平衡，所以无论从市场份额、大类、指数在每个地区的差异都非常之大。

怎么衡量品类的发展指数以啤酒为例子，你可以算一下每人每年消费的啤酒有几升，这个数字就可以作为我们衡量啤酒在某个市场品类发展的情况。

《新营销》：为什么品牌的地理概念对品牌的发展很重要

约翰·奎尔奇：就算是全球旅游的人都不会说自己是全球公民，而会说自己来自哪个城市、哪个国家，甚至在欧洲会说自己是哪个 足球 俱乐部的球迷，这些地点是个人身份的属性。

在营销方面，品牌有原属国的概念。世界上哪个地区的香水最有名大家都会说巴黎。所以在香奈儿(CHANEL)香水5号的瓶子上写着小字—巴黎。还有一个例子是香格里拉酒店。香格里拉酒店为什么用香格里拉的名字呢因为英国一个非常著名的作家在其作品里把香格里拉描述成非常浪漫的地方，香格里拉和浪漫之间产生了紧密的联系，让大家非常向往。

消费者对于延伸为产品的偏好地点及其形象具有强烈的精神联想，心理地点不仅可以作为一个品牌标明归属地的身份标签，还可以持续地在市场营销中利用这一标签来使自己与众不同，从而创造出优于其他品牌的感觉。因此，在心理地点上，“地点”(Place)既承载了品牌的含义，也是品牌营销开始之处。

《新营销》：为什么你认为分销对品牌发展非常关键

约翰·奎尔奇：大家都知道营销4P理论，即产品、价格、促销和渠道。这4个P是有顺序的，从产品开始，到最后才是渠道，从来没有听人说要把渠道放在第一位。但是在中国最后一个P，也就是渠道才是最重要的P。打一个简单的比方，如果你有了品牌而没有分销的话，就像没有乐器的乐谱一样。

在中国市场做营销，最大的问题不是做品牌，而是有了品牌之后怎么做分销。中国市场发展迅速，导致分销系统非常零散化。在中国还没有真正意义上的全国性品牌，特别是消费品，如果说中国移动、国航算得上全国性品牌，目前在消费品领域，在零售业还没有一个全国性品牌。所以，电商的出现给中国提供了很大的机遇，因为在三、四线城市人们财富增长的速度远远超过零售店、实体店的增长速度，有些人有钱了，想买东西商店里没得卖，没有那么多店供他们购物，他们可以到网上购物。

在中国做市场营销其实有一个很大的挑战。因为企业要管理好混合的分销系统，第一部分就是国际巨头—家乐福、沃尔玛，第二部分是中国传统的零售店，第三部分就是新兴的电子商务渠道。所以如果在未来的5年，企业在中国要做品牌营销，不能面面俱到，不可能把每一个分销商都牢牢抓住，要有的放矢地选择一些对自己比较忠诚的渠道，或者说增强渠道的黏性。

怎么做呢仅仅依靠降价是不可持续的，要做信息共享平台建设，包括系统整合，这才是正确的途径。像中国这样的新兴市场地点和分销是未来成功的关键，“商业皆本土”也就是这个意思。

特别要指出的是，全球化的力量尚未达到让“地点”(Place)变得无关紧要的程度。对于全球化营销而言，企业必须利用全球化的规模和范围经济的效率，根据不同社区之间、城市与乡村之间、发达国家与新兴经济体之间的消费者偏好差异，量身定制差异化的产品和服务。

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"CHENXI"手表是晨曦手表。

香港品牌，大陆代加工 ，价格便宜。

扩展资料：

手表，或称为腕表，是指戴在手腕上，用以计时/显示时间的仪器，手表在英语里watch源自中世纪wacche这一词汇。

手表通常是利用皮革、橡胶、尼龙布、不锈钢等材料，制成表带，将显示时间的“表头”束在手腕上。

手表的制作及生产都基于一个简单而机智的发明，这就是“弹簧”，它能够收紧并储存能量，又能慢慢地把能量释放出来，以推动手表内的运行装置及指针，达到显示时间的功能，手表内的这种弹簧装置被称为主弹簧

手表工作原理

（Mainspring）。手表构造手表由表头、表带（表扣）组成。 其中表头的零部件包括：机芯、表壳、底盖、镜面、字面（常说的表盘）、指针、把的（调时间的，也叫按的）、令（部分表种要求）。

手表工作原理，手表是用来指示时间的一种精密仪器，该仪器的原理是利用一个周期恒定的、持续振动的振动系统作为标准。

如果知道了振动系统完成一手表次全振动所需要的时间（振动周期），并计算出振动次数，那么，振动这么多次之后所经历的时间就等于振动周期乘以振动次数。即时间=振动周期×振动次数

摆轴游丝机械手表采用摆轮游丝作为振动系统，摆轮1固定在摆轴2上，摆轴的上、下轴颈被套在轴承里，可围绕轴承旋转。游丝部件3的一端固定在摆轴上，另一端被固定在夹板上。由于游丝的弹性变形使摆轮的运动由转动变成往复运动。

摆轮游丝系统在摆动时受到轴承的摩擦力、空气阻力及游丝的内摩擦等运动阻力手表的影响，摆动的幅度（振幅）将逐渐衰减，最后直至停止不动。为了使其不衰减地持续振动，就必须定期地给摆轮游丝系统补充能量。

也就是说，手表中一定要有一个能源装置。将能量周期性地补充给振动系统是通过一个特殊的机构一一擒纵机构来实现的。擒纵机构还同时用来计算摆轮游丝系统的振动次数。所以，摆轮游丝系统和擒纵机构是机械手表的关键装置。

-手表

原单也叫余单、尾单，是由国外大品牌提供面料、版型，到国内寻找厂家生产。厂家生产出的质量合格的，就是专卖店里的“正品”。

正品一般指的是专柜、专卖店等官方渠道购买的服饰产品。

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原单就是国外大品牌提供面料、版型，到国内寻找厂家生产。质量合格的，就是专卖店里的“正品”。“原单货”就是生产厂家从计划报废物资中偷偷加工的成衣。它和“真货”的唯一区别就在于它不在原计划内，数量较少。

正品就是原厂出的，品牌授权专柜卖的。

原单与专柜的正品相比，就是相当于一个是没有身份证，另一个有身份证的区别；一个属于正品，一个属于水货，但是属于亲兄弟的血缘关系。