品牌战略有哪些

单一品牌战略

单一品牌又称统一品牌，它是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。

这样在企业不同的产品之间形成了一种最强的品牌结构协同，使品牌资产在完整意义上得到最充分的共享。

单一品牌战略的优势不言而喻，商家可以集中力量塑造一个品牌形象，让一个成功的品牌附带若干种产品，使每一个产品都能够共享品牌的优势。

比如大家熟知的“海尔”就是单一品牌战略的代表。

海尔品牌2005年以702亿元的品牌价值连续四年蝉联榜首，比第二名高出222亿。

在2005年世界品牌500强中海尔荣登第89位。

海尔集团从1984年起开始推进自己的品牌战略，从产品名牌到企业名牌，发展到社会名牌，现在已经成功的树立了“海尔”的知名形象。

海尔产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区，使用的全部是单一的“海尔”品牌。

不仅如此，海尔也作为企业名称和域名来使用，做到了“三位一体”。

而作为消费者，我们可将海尔的“真诚到永远”的理念拓展到它名下的任何商品。

一个成功的海尔品牌，使得海尔的上万种商品成为了名牌商品，单一品牌战略的优势尽显其中。

单一品牌的另一个优势就是品牌宣传的成本要低，这里面的成本不仅仅指市场宣传，广告费用的成本，同时还包括品牌管理的成本，以及消费者认知的清晰程度。

单一品牌更能集中体现企业的意志，容易形成市场竞争的核心要素，避免消费者在认识上发生混淆，也需要在各个品牌之间的协调。

当然作为单一的品牌战略，也存在着一定的风险，它有“一荣共荣”的优势，同样也具有“一损俱损”的危险。

如果某一品牌名下的某种商品出现了问题，那么在该品牌下附带的其他商品也难免会受到株连，至此整个产品体系可能面临着重大的灾难。

作为单一品牌缺少区分度，差异性差，往往不能区分不同产品独特的特征，这样不利于商家开发不同类型的产品，也不便于消费者们有针对性的选择。

因而在单一品牌中往往出现“副品牌”。

[编辑本段]副品牌战略

采用副品牌策略的具体做法是以一个成功品牌作为主品牌，涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个富有魅力的名字作为副品牌，以突出产品的个性形象。

我们依然以海尔为例，海尔虽然在他所有的产品之上都使用同一个商标，但是为了区分彼此的特点仅就冰箱来说就分为变频对开门的“领航系列”；变频冰箱“白马王子系列”“彩晶系列”；电脑冰箱“数码王子系列”和“太空王子系列”；机械冰箱“超节能系列”，“金统帅系列”等等。

所以仅仅冰箱这种产品在海尔名下就有15种副品牌。

在家电行业使用副品牌已经成为行业的通行做法，这样有效的划分了不同产品的功能和特点，使得每组商品的特点各显其彰，同时也弥补了单一品牌过于简单，不生动的缺点。

[编辑本段]多品牌战略

一个企业同时经营两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌的情形，就是多品牌战略。

大家众所周知，商标的作用是就同一种的商品或服务，区分不同的商品生产者或者服务的提供者的。

一个企业使用多种品牌，当然具有的功能就不仅仅是区分其他的商品生产者，也包括区分自己的不同商品。

多品牌战略为每一个品牌各自营造了一个独立的成长空间。

多品牌的优点很明显，它可以根据功能或者价格的差异进行产品划分，这样有利于企业占领更多的市场份额，面对更多需求的消费者；彼此之间的看似竞争的关系，但是实际上很有可能壮大了整体的竞争实力，增加了市场的总体占有率；避免产品性能之间的影响，比如把卫生用品的品牌扩展到食品上，消费者从心理上来说就很难接受。

而且，多品牌可以分散风险，某种商品出现问题了，可以避免殃及到其他的商品。

其缺点则在于：宣传费用的高昂，企业打造一个知名的品牌需要财力、人力等多方面的配合，如果想成功打造多个品牌自然要有高昂的投入作为代价；多个品牌之间的自我竞争；品牌管理成本过高，也容易在消费者中产生混淆。

采用多品牌战略的代表非“宝洁”莫属了。

宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。

因此宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。

举例来说，在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的特征描述都不一样。

以洗发水为例，我们所熟悉的有“飘柔”，以柔顺为特长；“潘婷”，以全面营养吸引公众；“海飞丝”则具有良好的去屑功效；“沙宣”强调的是亮泽。

不同的消费者在洗发水的货架上可以自由选择，然而都没有脱离开宝洁公司的产品。

宝洁公司的策略是不仅仅在不同种的商品上使用不同的商标，即使是在相同的商品上，由于功能的不同也使用不同的商标。

当然她为此也付出了高昂的市场成本和管理成本。

然而我们不能不说，宝洁是成功的，近170年的辉煌历史，旗下约300个品牌，就不能不说它在品牌战略中创造了一个奇迹。

在多品牌战略中，也有些企业使用的并非功能划分，而是等级划分，也就是说，不同的品牌用于相同的商品，但是品质、级别不尽相同。

比如说欧莱雅就选择了一个以档次为标准的区分。

兰蔻、碧欧泉是它的高端产品，而羽西、美宝莲则是它相对低端的产品。

也许即使是热衷化妆的女士们也不一定清楚以上所提及的四个品牌竟然都归属于欧莱雅公司，他们都各自占领着自己的市场份额，拥有不同层次的消费人群。

不禁有人会问为什么我们可以都知道“飘柔”、“潘婷”和“海飞丝”都是宝洁的产品，而鲜有人知悉兰蔻、碧欧泉、羽西和美宝莲的关系呢？原因在于宝洁使用了“背书品牌”。

[编辑本段]背书品牌战略

宝洁在使用它的品牌的时候不会忘记指出“飘柔——宝洁公司优质产品”。

背书品牌依附于产品，贯穿于整个公司品牌和项目品牌之中，背书品牌的管理通过在价值链的各环节实施，确保开发项目能够成为公司区别于其他品牌的鲜明特征体现。

为什么宝洁使用背书品牌而欧莱雅却不使用。

其实仔细分析，我们可以看到宝洁公司也并非所有的品牌都使用了背书品牌的方式。

在美容化妆品领域中SK-Ⅱ以及玉兰油也同样是宝洁的产品，但是却没有使用背书品牌。

就是因为宝洁在人们心目中已经成为大众消费品的代表，它大量出现在洗涤、卫生用品的领域，如果在把它使用在高档化妆品上，很可能会影响到这些产品的身价。

再如“品客”薯片也是宝洁的产品，在这里它也不会使用“宝洁”的背书商标，因为这样会使消费者在购买薯片的时候联想到洗发水、洗衣粉等大家熟知的宝洁产品，而这样很有可能影响到它在公众中的形象。

欧莱雅同样。

巴黎欧莱雅在化妆品领域中只能算上一个中档品牌，如果让它背书在兰蔻等高档产品之上显然是不合适的，所以在这种情况下，商家采用的是淡化总品牌的策略，让这些高端品牌以更优越的良好形象树立自己的形象，打造自己的领地。

通过这样的战略，反而提升了整体的竞争实力，也关照了不同档次的消费人群。

[编辑本段]企业自创品牌应注意事项

1．品牌定位。

“好的品牌定位是品牌成功的一半”。

品牌定位是为了让消费者清晰地识别记住品牌的特征及品牌的核心价值。

在产品研发、包装设计、广告设计等方面都要围绕品牌定位去做。

如舒肤佳的品牌定位就是“除菌”，多年来舒肤佳广告始终是“除菌”，通过一次次加深消费者的记忆,最终达到想“除菌”就选舒肤佳的目的。

2．战略规划。

企业要通过品牌策划和战略规划来提升品牌形象,提高消费者对产品的认知度、忠诚度，树立企业良好的品牌形象。

首先，质量战略是实施品牌战略的关键、核心，质量是产品的生命，严格的质量管理是开拓、保持、发展名牌的首要条件。

其次，市场战略是实施名牌战略的根本，实施市场战略一定要树立市场导向观念。

从产品的开发到营销,必须牢牢扣住市场变化这一主题，最大程度地满足客户需求。

3．大力宣传。

对中小企业来说，通过宣传，在短时间内让消费者认同其品牌很重要，在宣传过程中要突出品牌的定位和核心价值，找准产品与消费者之间的情感交汇点，让消费者在极短的时间内对该产品产生认知感。

总之，企业在选择品牌战略的过程中，要充考虑自身的优势和特点，选择最适合企业发展的，只有这样才能走上成功的品牌经营之路。

在新媒体时代微**广告井喷式蓬勃发展的今天，对于已经拥有网络资源的企业来说，不是盲目地加入，而是要思考什么样的产品和品牌，适合使用什么样的微**营销方式。

近年来，互联网移动端的发展与新媒体传播渠道的拓宽，赋予了微**广告更加广阔的营销平台。微**广告发展势头迅猛，仅2014年就有上千部微**广告上线，然而微**的整体质量与增长数量却呈反比关系。在融入商业元素生成的微**里，大量微**存在同样的问题，即微**里的剧情、内容与广告间缺乏协调性和针对性。

微**广告中的表现手法虽然多种多样，但在具体运用中，仍是浅层次、单一生硬的植入居多，未能使受众特点与剧情较好地结合，缺乏表现力难以引起受众的共鸣，吸引他们的持续关注度。这主要是由于企业在利用微**广告进行广告传播的过程中，缺乏对受众必要的认知及态度的调查，对受众的收视行为也缺乏了解与分析。什么样的产品和品牌适合使用什么样的微**广告的营销方式？这需要对受众的消费习惯、购买力、实际使用群体、社会行为习惯等进行调查才能确定。

受众的收视行为特征

1收视特征。根据调查数据显示，受众主要通过视频门户软件（如优酷、新浪、爱奇艺等）和社交网站（微信、QQ、人人等）观看到微**广告，还有少数受众通过户外媒体、家人朋友推荐观看。由此可以看出，微**主要是借助网络的裂变式传播，来被网络使用者知晓。微**广告作为网络和新媒体不断发展的产物，移动端用户迅猛增长，其强大的扩散速度和分享功能成为受众接触微**广告的重要渠道。

在观看题材上，受众明显偏好的微**广告题材主要是青春校园、人生励志、公益慈善、幽默搞笑四大类，贴近生活的题材更容易使受众获得情感共鸣；广告时长应控制在10分钟以内，抓住受众碎片化时间，譬如上网浏览、无聊等待、闲暇休息时段；将受众感兴趣的热门要素巧妙地填充在广告中，如创意的故事情节、大腕明星等。

2观后行为特征。通过态度量表，将受众观看行为化成一句带有主观观点的表述，由“非常同意”到“非常不同意”划分为5个程度，受众根据自身实际情况进行选择。

从三个方面分析得出微**广告受众的社会行为习惯。第一，受众注意到广告中的品牌是否会进一步查询，表示会继续查询的不足30%，一定程度上可以起到加深品牌印象的作用，但受众对广告信息持续搜索、关注的热情不高；第二，是否会将微**广告转发分享给别人，选择愿意与不愿意分享的人数比例基本持平，说明在转发分享广告方面没有明显的倾向，大多数人抱着消遣的心态观看；第三，受众在观看微**广告后是否会产生购买行为，不足1/3的被调查者表示观看微**广告后会增强购买欲望，但总体来说很难短期内形成直接购买行为。

3消费行为特征。微**广告的主要受众群体是“90后”，是推动当今消费的主力军，该群体在经济基础上相对比较薄弱，尤其学生主要经济来源是家庭，但该群体的消费欲望超过购买能力，并具有较高的购买冲动。一般来说，消费行为过程包括确定需求、收集信息、评价方案、购买决策、购后行为。

确定需求上，从马斯洛需要层次理论的角度来看，年轻群体的需求层次不高，除了基本需求之外，与其他年龄段群体的消费特征相比突出的是个性需求，追求自我个性与品牌特性的统一，通过品牌或产品来彰显自身的个性与独特，“只要喜欢就买”；收集信息上，从问卷数据中可以看出该群体平均每天上网5小时，网络成为他们接触最多的媒体，由于缺乏购买经验，受意见领袖和舆论环境的影响很大，依赖同学、同事、网友的口碑交流；评价方案上，每个消费者都会带着几个首要的评估标准来考量，总的来说，年轻群体在评估备选方案时都有一些内在需求，如品牌、视觉享受（款式、色彩等）、听觉享受（他人的评价），抓住首要内在需求是关键；购买决策上，年轻群体的购买决策偏向于品牌文化内涵丰富、舆论影响力强、曝光率高以及符合自身个性的产品；购后行为，年轻群体具有主动、活跃的个性，使他们乐于尝试新鲜、追求刺激，喜欢在各种品牌中选择，品牌忠诚度低，缺乏主动传播购买和使用经验的积极性。

微**广告核心的营销就是把广告内容、观看题材、受众感兴趣的要素都给予故事，把产品作为重要角色渗透进故事，让受众积极参与，投放的渠道和方式要符合受众使用的媒体。同时控制广告时长和观看时段，更要致力做到让受众集中注意力记住和回味广告。

9月25日，万众期待的梁朝伟新作《眼》强势轰动首播可以带给微**广告以启发。该部微**广告片长仅为3分钟，广告用一双眼睛讲一个故事。梁朝伟像久违的朋友，向你温柔地问候：“好久不见，最近好吗？”“就算你衣食无忧，也觉得你处处需要照顾。”“能完美的只有自己，可珍惜的只有眼前。”每一句话都彻底地击中女性的软肋，流进观众们心里。使每个端坐在电视机前的女人，都幻想自己就是那个“永远都不服输的小女孩”。这一充满了国际奢侈品牌风格同时又不失温度的“细腻故事”，成功引发时下拥有财富和巨大的潜在消费能力同时又追求内涵品质的都市女性消费者的情感共鸣。她们渴望情感上的温暖关怀和心灵上的理解和懂得，在追求事业成功的同时需要家庭和爱情的支持和关爱。

丸美紧扣其品牌定位——眼部护理，将此转化为“眼神”，通过梁朝伟魅力眼神的传神演绎，辅以简明却不失温度的影像风格和每一句都动人心弦的温暖台词，使现代女性内心的柔软被深深打动。她们在购买该品牌化妆品的同时会更加认可丸美“关爱女性”的品牌理念从而形成自我概念，并在情感上形成强烈的偏好，迅速增强对品牌的好感度。据有关媒体报道，该片播出不到3小时，网络上关于“梁朝伟”“丸美”的搜索量急剧飙升，各大视频网站点击量累计突破3000万，微博上相关话题的讨论量也瞬间破亿。

而隔日微信朋友圈广告的投放，更是精准覆盖全国女性，引发新一轮的刷屏效应。同时，这部微**广告片还激发了社会化媒体独有的长尾效应。有网友在微博上自发发起“跟梁朝伟学眼戏”话题，引来众多达人纷纷大秀“眼技”，连向来以“模仿帝”著称的明星王祖蓝也加入其中，形成又一拨传播高潮，微博相关话题讨论量持续攀升至近3亿。因此微**广告的故事性在内容、时长、渠道上都要向“使广告走近受众，使受众走进广告”的方向迈进。

微**广告受众的态度

1对广告的容忍度。在受众对硬性广告、植入广告、影视广告等多种形式广告反感的时代，是不是意味着广告已经无法引起受众的兴趣了呢？从态度量表题数据中可以清晰地得出，受众并不是盲目地排斥所有类型的广告，还表示看好微**广告的发展。主动搜索微**广告的可能性很小，但超半数被调查者都能完整地观看不少于一部微**广告，从侧面反映出受众在被动情况下接触到微**广告也有较高的观看兴趣和耐心。

当前良莠不齐的微**广告市场存在很多问题，如广告信息植入生硬、广告频率把握不当、内容缺乏创新等。对于广告信息频率的问题，并不是频率越高传播效果越好，深度访谈的结果也显示，广告信息频率太高会引起观看体验，甚至引起反感情绪。微**广告在媒体上泛滥，最终很难引起受众的兴趣。

2对广告效果的态度。在微**广告与其他传统广告的传播效果感知上，约45%的被调查者表示微**广告因其极具吸引力的形式比其他广告形式更有优势，能更好地传达品牌文化，并且容易将好感转移至产品或品牌上。

微**广告虽然作为商业传播的一种媒介和手段，但不能单一地把它视作广告宣传片。它吸引观众的地方在于动人的情节、新颖的拍摄手法和贴近现实的内容、恰到好处的时长等。如果微**广告商业化太明显，专注于展示产品的价格、制造商等信息，不仅无法达到既定的营销效果，还容易引起受众的反感情绪，给品牌形象造成负面影响。

新加坡旅游局携手林依晨拍摄的旅游微**《从心发现爱》可以给我们以很好的启示。承载原剧《我可能不会爱你》掀起的收视热潮和广大的粉丝，微**广告将标题取为《我可能不会爱你》后记之《从心发现爱》，虽然广告时长长达24分钟，但仍吸引了大量观看过该部偶像剧的年轻受众的主动搜索观看，取景地锁定又青与大仁的爱情福址——新加坡，巧妙结合该剧的剧情发展，演绎了一段婚后“特别”的旅行。此外还融入友情、亲情与爱情之间的交错与碰撞，萌生更多感情灵感。与陷入在情感之中的受众群体产生情感上的共鸣，并使观众产生想要去新加坡旅游的冲动。

由此可见，企业在利用微**广告营销时不妨与传统媒体相结合，巧妙地借助当下热门的影视剧剧情和演员，以续集或后记的形式来吸引受众观看的好感度和极高的容忍度，使受众主动来搜索该广告并产生对其产品的消费冲动。

同时，微**广告想要增强广告效果吸引受众还必须挖掘受众的需求，准确把握受众群体的情感诉求，将产品的特点与给消费者提供的利益点，用富有情感的语言、画面、音乐等手段表现出来，通过填补受众群体内心渴望的情感来达到宣传目的。例如碧欧泉今年所推出的收视破千万的微**广告《暖男日记》抓住了受众群体——年轻女性渴望爱情渴望呵护的特点，邀请中韩两大当红暖男陈学冬、丁一宇参与拍摄，将“温暖”“呵护”的理念生动地融入由两部爱情故事组成的微**广告中，给受众创造出欧碧泉与“关爱”“暖男”“贴心呵护”的甜蜜联想。

结语

结合受众消费行为特点，提出对企业利用微**广告营销发展的几点建议。微**主要广告受众群体的购买决策更多的是从网络渠道搜集信息，广告传播者要改善广告信息传播渠道，例如微博微信等新媒体平台，综合利用户外媒体，全面覆盖受众群体生活轨迹，提高刺激强度；此外，朋友、同事、意见领袖的影响占很大的比重，微**广告在制作时需要提高互动性与趣味性，刺激受众的参与活跃度，例如受众积极地评论、转发、分享等。加强与意见领袖之间的沟通可以增强舆论效果和说服力，为微**广告的有效传播造势，提高广告信息的曝光率。不同年龄层次受众群体的潜在需求和特点不同，微**广告进行诉求时，需提高广告信息的质量、信誉程度，与实际群体的偏好、行为习惯、购买力相结合。企业要结合受众行为特点及消费者的消费结构特征，合理利用微**广告营销，充分发挥其优势，作为一种新颖的互动式营销模式，伴随着移动终端和新媒体的普及，微**广告将具有更大的发展前景。

如果仔细盘点一下制药行业，就会发现行业内大部分药企都存在这种情况：大量的产品或品牌都处于一种闲置状态或无作为状态。对于一家拥有有几十个甚至百余个产品批号的制药企业，维持企业日常运营或能为企业带来巨额利润的产品可能就一种或少数几种，能够在市场上叫得响的品牌就一个或少数几个，哈医药、西安杨森、吴太集团等知名药企哪个不是如此？ 其实，出现这种多品牌闲置或无作为的行业又何止制药行业，只不过制药行业更特殊、更严重、更具代表性。这倒也验证了80/20法则，企业80%的利润由20%的产品或品牌创造。看来，经营业绩和企业所拥有的产品数量、品牌数量的多寡并不是一种正比关系，产品或品牌过多开发未必能给企业锦上添花，尤其多品牌经营更给很多企业带来了巨大的成本、压力和风险。 多品种、多品牌齐头并进现象可谓司空见惯，但在市场上不见得每一个产品、品牌都能“一个萝卜一个坑”地顶上去，不见得每一个品牌都做大、做响，这几乎成为了一种绝对化的规律。因此，企业必须分清楚哪个品牌、哪个产品能为企业带来利益，哪个是眼前利益、哪个是长远利益，这应是一种战略的、全局的思考。可悲的是，还是有很多企业在品牌运作上四面出击、不分主次，攒品牌、上品种，把企业搞得疲惫不堪。把80%的资源用于20%的优势品牌、产品建设，这绝对是明智的企业，而“眉毛胡子一起抓”则使企业资源分配平均化，使优势品牌、优势产品得不到资源倾斜，失去了快速成长的机会。那么，当企业应怎样认识多品牌策略呢？操作多品牌策略又应该遵循哪些操作规则呢？多子未必多福 企业采取多品牌策略，首先面临的是巨大的品牌管理成本问题，同时也存在着极大的品牌风险，家族品牌策略亦是如此。更确切地说，家族品牌战略属于多品牌范畴，其构成模式为“企业名称（父品牌）+品牌（子品牌）+产品名称”，典型的如海尔小小神童洗衣机、海尔健康小元帅空调、海尔王子冰箱，由“小小神童”、“健康小元帅”、“王子”构成产品品牌家族。品牌就如企业的“儿子”，“儿子”多了累死“妈”，企业为品牌所累的情况并不少见，这就是“子多不孝”。如果单纯地认为不断增加品牌储备就是在积累财富，但却忽略了在品牌“走红”前只是产品名称或者商标而矣。品牌数量的多寡并不是企业竞争优势的体现，尤其那些没有“质量”的品牌，尽管品牌是企业核心竞争力的构成因素。 对于企业多品牌策略态势的形成，主要有几种情况：一是企业形成“品牌癖”，热衷于推出新品牌。很多企业喜欢不断地上新品，不断推出新品牌，这是一种非理性的品牌操作。企业的初衷与愿望可能是好的，但却容易犯下“贪多嚼不烂”这个很浅显而通俗的错误。同时，也会会犯“画蛇添足”的错误，使现有的品牌资源得不到挖掘、整合与利用；二是在企业并购扩张中形成的多品牌格局。有时多品牌是企业面对市场无奈的抉择，就拿新希望集团进军乳业来说，自2001年11月控股四川阳坪乳业开始，至今已累计控股11家乳制品企业，目前已拥有10余个品牌，但多为区域性品牌，拥有品牌数量在全国乳制品行业堪称首位，但却缺乏全国性品牌。这对于统筹运作全国市场极为不利，品牌资源、产品资源也难于整合；三是市场细分背景下形成的多品牌格局。多品牌策略或家族品牌策略有时是企业为主动适应市场而制定的品牌战略，品牌存在的依据是市场细分，或按目标人群、或按区域市场、或按渠道类型……诸如科龙空调2002年时旗下有两个品牌：科龙和华宝。科龙品牌负责主打中高档空调市场，华宝则是扼守中档市场入口，阻击三线品牌，以此为品牌策略科龙在2002年取得不错的销售业绩，进入2003年以后又针对中低收入的低端市场推出“康拜恩”品牌，以构筑多层级的品牌金字塔。因此，在主观或客观条件下都容易“孵化”多品牌策略，至于多品牌策略“弊”的一面并不可怕，可怕的是不知如何管理品牌，如何根据市场做品牌的加法和减法。 为说明问题，我们不妨把品牌分为几类：高获利品牌、赢利品牌、微利品牌、零利润品牌、亏损品牌、闲置品牌等几类，这构成了企业品牌线的宽度，而这些品牌的延伸（家族品牌、联合品牌等）则构成了品牌线的深度，宽度过大、深度过深都不容易管理。其实，采取多品牌策略企业中的品牌可以按上述分类“对号入座”，每一个品牌都会找到其位置，只要企业肯对品牌进行充分研究、评估和测算。多品牌策略本身并没有错，错就可能错在品牌管理观念、方法上，以及未能把品牌动态化、层级化管理，这可能是多品牌管理的“病源”之所在。对于多品牌管理，不妨参考下面管理建议： 采取多品牌策略需要企业实力达到一定程度，并且具备足够的资源，至于盛传的“必须具备2亿元资产”可以不必计较；

多品牌之间强调定位差异化，防止并尽量规避品牌冲突；

成立专门的品牌管理机构实有必要，如品牌管理小组；

分清品牌次重点，把握主力品牌，并采取层级化管理；

妥善处理品牌危机，避免连锁株连效应，克服多品牌弊端；

不要主观地去延长品牌寿命，要尊重品牌市场规律。加要加得有理 企业增加品牌（品牌做加法），就意味着企业将要产生更高的品牌管理成本和费用，但要看成本和费用的发生能否换来更大的产出，当然这种产出要服务于企业长期发展战略，并服务于企业微观效益（市场份额、利润）。当企业具备相当的实力，需要完成产品包抄或者品牌包抄以及满足客观存在的细分市场这个目标时，这时增加品牌、做品牌加法就成为一件必须做也必须做好的事情。同时，也并不反对“品牌”储备，这种储备可能是一种衍生“品牌”（主要出于维权的目的）或者认为对于企业未来经营有价值的“品牌”，既可防止竞争对手盗用又可应企业未来需求之急。需要强调的是，这里的“品牌”并非真正意义上的品牌，或者是一种注册商标，或者是产品名称，品牌只有和具体产品结合并进入市场推广后才具有现实意义。

增加品牌也事企业品牌扩张的一个方面，这不同于品牌延伸这种扩张方式。品牌扩张是市场扩张战略的一个层面，而增加品牌是品牌扩张战略的一个重要操作层面。 在什么情况下需要增加品牌呢？一是推出新品牌与竞争对手抗衡（如应对价格战），即为维护原品牌形象而推出低端品牌；二是为特定销售渠道推出特定渠道品牌；三是根据不同的区域市场推出的区域性品牌；四是为不同的目标消费人群推出品牌；五是针对新行业、新产品推出品牌；六是产品尚有生命力，而品牌已经过度老化，推出新品牌延续产品生命……做品牌加法，关键是要找到品牌阵营中的弱势区位，并且确认这个弱势区位确实需要一个新品牌来支撑。 下面品味一下跨国公司的多品牌策略玩法：2003年，欧莱雅收购小护士、羽西两大国内知名品牌使欧莱雅的产品系列得到了非常完美的补充，加快了进入中国大众护肤品市场的进程。这一次，欧莱雅中国总裁盖保罗在中国苦心经营了8年的“金字塔式战略”终于有了完整的实施。与众多的化妆品集团不同，欧莱雅具有全方位的品牌及产品结构，在中国也一样，盖保罗将这个战略称之为“金字塔式战略”。目前，欧莱雅在中国从塔底到塔尖都有产品和品牌：顶级的有兰蔻、碧欧泉；中高端有薇资、理肤泉；大众消费品有巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔。但对于中国这个消费能力偏低的市场而言，欧莱雅的低端品牌还只是一部分中国女性的选择。真正占据大部分低端市场的还是本土的大宝、小护士。 对于欧莱雅而言，小护士的确不失为欧莱雅快速进入中国大众护肤品市场的捷径。自1997年进入中国以来，欧莱雅集团已经向中国市场输出了旗下的10个品牌，位于金字塔塔尖的是兰蔻、碧欧泉、科罗娜，塔身中间有薇资、理肤泉、欧莱雅、塔丝，其下是大众消费品牌巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔。现在，居于最底端的是新收购的小护士。同时，其所收购羽西是一个定位略高于小护士的品牌，但也是中低端市场的主要品牌之一，欧莱雅集团对其进行收购，瞄准的依然是大众消费品市场。至此，欧莱雅在中国已拥有12个品牌，并筑起了品牌金字塔。对于增加新品牌，建议参考品牌加法“法则”： 通过何种方式增加品牌，要结合企业发展战略来做；

挖掘现有品牌潜力，现有品牌能够解决问题就不要轻易增加；

现有品牌没有做好的前提下，不要再轻易增加新品牌；

增加的新品牌应该与原与品牌相区隔，并具有良好的互补性；

与出色的品牌联合成为“联合品牌”，有时会事半功倍；

把要图便宜或轻易把别人的品牌拿来，品牌文化是一个难题；

当企业品牌数量达到6—8个时，就到了品牌数量警戒线。减要减得有道 我们知道，企业发展战略主要有三大战略：低成本战略、差异化战略和集中化战略。对于集中化战略，则又包括行业、品牌、产品三方面的“集中”，那么应怎样理解这三个“集中”呢？企业发展向优势产业集中，品牌经营向优势品牌集中，产品营销向优势产品集中。这就意味着那些对于企业经营价值低下、潜力有限的品牌要面临被“裁”出企业品牌阵营的命运，资源向企业内部优势品牌倾斜是企业发展之必然，资源集中是品牌集中的助推器。品牌作为企业资产，也应该遵守市场规律，优胜劣汰。酒业巨头五粮液通过自产、为其他企业贴牌导致子品牌过度“繁殖”，导致麾下拥有200余个子品牌，在遭遇个别不争气的子品牌带来的负面影响后，开始削减可能会影响大局的子品牌；再有，中国联通各地分公司在运营中产生了很多区域性地方品牌，2004年中国联通把削减地方性品牌作为品牌管理工作的一个重点。跨国公司也开始了品牌削减，2003年，松下公司在全球范围内停掉了“NATIONAL”，只保留“PANASONIC”一个品牌，主要原因就是两个品牌之间没有太大的差异，继续维持的话，两个品牌之间的竞争就会发生，与此同时还会带来很大的资源浪费其实。多品牌企业削减品牌是一个好迹象，这是企业经营理性化的一个重要表现层面。品牌收缩战略是市场收缩战略的一个层面，而品牌削减是品牌收缩战略的一个重要操作层面。下面通过图解对市场收缩战略的构成作一剖析： 其实，已经有很多大企业遭遇了多品牌经营的困扰，诸如 APP（今光纸业）作为国际知名纸业公司，仅就其产品复印纸一项，在中国的5个工厂共有25个品牌，平均每个企业有5个品牌，并且都是中国本土品牌，与APP这个总体品牌没有什么关联。该公司认识到相同产品的品牌重复建设，增加营销推广费用和成本，无法发挥集团的品牌优势，甚至发生自家品牌的内讧，品牌管理问题令领导层痛苦不堪。看来，在玩够多品牌经营并遭遇多品牌负面效应困扰后后，品牌“裁员”也成为很多企业迫在眉睫的问题。那么，什么情况下应做品牌减法？一是作为品牌载体的产品已没有市场竞争力，品牌已经没有优势产品支撑；二是当品牌遭遇严重危机而品牌形象企业无能力再造或重塑；三是企业内部品牌过度、重复定位，内部产品互相冲击、互抢市场；四是当品牌阵营中某个品牌影响到品牌阵营中其他品牌的生存与发展时……在品牌阵营中，又如何进行“裁员”？一是通过转让企业把品牌间接转让；二是企业直接宣布品牌退出市场；三是企业放弃使用某个品牌而把该品牌出租；四是把品牌作为资产拍卖或有条件转让；五是把现有品牌加以整合，“合多为一”，形成更具有竞争力的品牌。尽管削减品牌可能存在负面效应，但要知道这种负面效应却是暂时并可以消解的，而弱势品牌对企业的负担却是致命的，因此做品牌减法应该果敢、大胆，而不应犹豫徘徊、无法舍弃这块无形资产。对于做品牌削减，建议参考以下品牌减法法则： 顺应市场潮流，没有生命力的品牌就必须让它退出市场

品牌是企业资产，退出市场前要进行评估（包括价值和潜力）

在更多的情况下，不是简单地削减品牌，而是整合品牌；

被减下来的品牌，要考虑其“去向”（如出租、转让、出售）；

对于品牌中的“害群之马”，要坚决与其一刀两断，清出队伍；

要为削减品牌寻找一个良好的机会和恰当的借口，自然过渡。 品牌如“羊”，企业就如品牌的“牧羊人”，办企业就如赶 “羊”群走路。但是，这群“羊”中若存在体弱多病者，就会影响“羊”群的行程，或者说企业的整体进程，此时最好的办法就是毫不犹豫地把体弱多病、拖后腿儿的“羊”卖掉或者杀掉，这样才能轻装上阵，赶着“羊”群快速到达目的地。当然，更有这种情况，市场需求的不是一种“羊”，因为有的“羊”以产肉为最，有的“羊”以产毛为最……还需要其他种“羊”，于是牧羊人就要通过自己培育或购买新“羊”，来不断满足市场需求，“一只羊是赶，两只羊也是放”，牧羊人通过扩大“羊”群规模效益提升了，生存能力和生存水平也提高了，这又何乐而不为？看来，“牧羊经”与“品牌管理经”并非互无关联。对于“加法”与“减法”的把握，做牧羊人与做品牌管理者形异神似、相融相通，有着类似的章法。