佐田雷蒙
佐田雷蒙全称为北京佐田雷蒙服装有限公司，是于一九九0年正式成立的一家中日合资企业。经营范围以生产、销售高、中档男女西服套装和衬衫、休闲装、西裤、大衣等。北京佐田雷蒙服装有限公司由北京雷蒙西服公司与日本株式会社佐田、日商岩井株式会社、Fisetman株式会社、株式会社三景、兴业株式会社六方共同出资兴建。
1954年，52岁的克罗克见到麦当劳的创始人麦氏兄弟，决心加入麦当劳。1955年3月2日，他创办麦当劳体系公司。1960年2月，他正式接管麦当劳，在全国范围内开办连锁店。1957年，他开始利用报纸、收音机、电视进行广告宣传，取得极大成功。1970年，麦当劳开始向海外进军，克罗克建立了一个庞大的麦当劳帝国。
1954年，克罗克已52岁了。人过50，知命之年，正是大干事业的好时间。
在这之前，他干了25年的推销工作，对食品工业中外来食品业尤为重视。他没卖过一天汉堡包，没开过餐厅，但对食品服务业走势了如指掌。
这一年，他走进了圣伯了诺的麦当劳餐厅，他立刻感到自己豁然开朗，眼前一片光明。他坦率地说：“当我遇见麦氏兄弟时，已有多年的准备。我在食品、饮料上经验丰富，足以辨认饮食的真伪。”
此时，已是中午，餐厅外的停车场挤着150人，服务人员高速作业，15秒钟以内，客人所要的食物送了过来。
克罗克眼观六路耳听八方，多年的推销工作使他走遍了全美国，“全国许多地方可以开这种餐厅”。一个大胆的设想在他脑中应运而生。
上帝总是帮助自立者，缺乏远见的麦氏兄弟需要一个新的连锁代理来解决新的发展问题。克罗克被聘用。
他说干就干，第二天就找麦氏兄弟商谈，取得了推展全国连锁的权利。麦氏兄弟提出：“由您这样有经验的人来代理，我们很感兴趣。”但是我们得定个条件，权利费用为950美元，你只能抽取连锁店营业额中的19％作为服务费。其中14％是用于您对连锁的服务，05％给我们，作为使用店名和生产体系的权利金。”
这是一个极为苛刻的条件，为实现自己的理想，克罗克接受了。
1955年3月2日，克罗克创办了麦当劳体系公司，他开始把自己当推销员的经验应用在这里。
他将个人的魅力、诚实与坦率融为一体。他不急于发财，他坦率地告诉员工：把工作干好，别想着赚钱，只要工作干好了，钱会自然来，水到渠成。
52岁的他明白自己的处境，本次不成功，一生就没希望了。
一开始，他把麦当劳作为一个企业稳定下来，以品质优良著称。要达到连锁经营，最重要的是避免“区域连锁”。他决定，麦当劳一次只卖一个连锁餐的经营权，价格是950美元。
他以大都市作为授权连锁经营区域，但很快便缩小范围，到1969年，连锁合同仔细到城市、街名都有严格规定的程度。为坚持信誉，他提出：老麦当劳决定在当地开更多的店时，加盟者有权利优先购买新店的连锁权，但无权自行开店。
他从不把连锁权卖给实力雄厚的连锁人。他的独特想法是：“如果你卖出一大块地区的区域权利，就等于把当地的营业全部让给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”
麦当劳一天一天在成长，在壮大，但内部的危机也悄然而来。
麦氏兄弟抽走19％中的05％作为权利金，麦当劳的发展面临着重重困难，资金缺乏，无力壮大。他们的贪婪的做法，引起了麦当劳上下怨声载道，人们终于喊出：麦当劳兄弟不离开麦当劳，公司的发展就不可能。
1961年初，麦当劳兄弟与克罗克开始谈判，让出麦当劳。他们开出的价格十分惊人：“我们非要270万美元不可，而且要现金。我们兄弟俩每人100万，山姆大叔(指向美国政府纳税)70万，一分不能少。”
劳苦功高的克罗克一听，差点晕倒了，他没想到，对方的贪婪令他接受不了。他一面设法筹款，一面委托律师办理合同。
1968年，麦氏兄弟彻底败出速食业。他终于摆脱了羁绊，可以自由地驰骋了。5年后，他还清了所有贷款。
第一次出击，克罗克失败了。他将18张连锁牌卖给加州，那里距总部2000公里，他无法控制这些连锁店，加盟店主各行其事，或改变作业程序，或增加菜单项目，或提高产品价格……引起了一些混乱。
他吃一堑长一智，多年合作经营中，形成了他独特的连锁经营之术。他得下如此结论：真正合作好的是那些原来不属于食品业，但是愿意全心全意地贡献给新事业的人。
他的经营哲学是：“如果一个企业中，有两名主管的想法一致，则其中一名便是不必要的。”
他雇用人时，只看其才能，即工作表现。
他的用人哲学是，重视外观。
他是实用主义者，不看重学历。
他自己穿着高雅、举止典雅，讨厌嚼口香糖、看报纸、画画儿、穿白袜子、咬指甲、衣服皱成一团、头发不梳理的人。他带头身体力行，做各种小事，下班前还要把办公室整理得干干净净。在办公室的冰箱上，他命令贴出一张告示：“谁把纸杯乱丢，就被开除。”
他的高级主管人员有26名，其中12人没有大学毕业。80人的总部主管中，43人没任何学位。正是这些人的踏实肯干，壮大了麦当劳公司。
他主张自由地发展个性，对传统价值观执著追求。实行严格的中心管制系统。他提出：“要实行严格的卫生制度。”面对职员，他强调：“如果你有时间偷懒，那你会有时间做清洁。”
他特别强调创新，他这样告诫员工道：“我们必须朝前走，一直走下去，永不驻步。”
他拿出300万美元，建立实验室，进行专门研究，改善产品质量。对于薯条，实行3分钟预炸，再临时炸2分钟的“芝加哥”式工作法。可口可乐要保持4度，面包厚度17厘米，保证味道鲜美，保证就餐方便。柜台高度是92厘米，又发明贝壳式双面煎炉，4分钟烤24个汉堡肉饼。
麦当劳公司在创新中，在严格管理中稳步成长起来。
麦当劳的行销术是先占领美国国内市场，再走向世界。
1957年，克罗克以每月500美元的费用，雇佣叫古柏高的芝加哥公关公司帮助对外宣传。
在古柏高公司的安排下，克罗克飞往纽约，接受得过普利策奖的美联社记者采访。第二天，他的名字出现在600家报纸上，麦当劳声名大噪。
他紧紧抓住了儿童的心理，在他的广告宣传上，圣诞老人与麦当劳相提并论。
1976年，克罗克提议，各店提交10％作为全国广告基金，用于广告宣传。95％的加盟者赞成。如今的麦当劳，家喻户晓。
1970年，克罗克决定，进军海外，目标是建立麦当劳王国。
最初的开拓以失败告终：加勒比群岛和加拿大的连锁店倒闭。克罗克总结经验，审慎出击。
日本的合作者藤田告诉克罗克：“日本人有一种自卑感。我们所有的东西都来自外国，文字是来自于中国，佛教从韩国传来，战后从可口可乐到IBM都是美国的。但是，我们基本上是排外的。我们不喜欢中国人，不喜欢韩国人，尤其不喜欢给我们吃败仗的美国人。”
克罗克认真思考后认为：不论哪一处，都必须日本化，使它至少从外表看不出来是进口的美国货。
经过精心筹划，在日本最老的三越百货公司银在分店前，一间面积500平方米的麦当劳快餐店开张营业了。
克罗克冷静地思考，得出结论：麦当劳应在每一个国外市场建立“本土性”。
如今的麦当劳，几乎以同一模式向全球进军：在当地找一个保险业型的合伙人，给他相当的股份和较美国加盟者更多的自主权，让他们在当地市场自行发挥。
于是，在瑞典、在香港地区、在墨西哥、在新加坡、在菲律宾、在中国大陆……麦当劳迅速发展，一张大网在全球迅速编制起来。
克罗克起用第二代经理透纳的“企业设备租赁”法，加盟者只需自备45万美元(包括保证金、存货、工作资金)，其他家具、设备都可向麦当劳租赁，以日后的利润来归还，解决了一些新加盟者开业的困难。
他又采纳一个办法：让麦当劳公司主要持股人转变为所有参与者。经理、加盟店主、供应商都包括在里面，制造一种让创业者成为公司骨干的感觉。
他还将公司股票分成50至500股不等，卖给精心挑选的5000名有资格分股员工，充分调动大家的积极性。
麦当劳帝国以巨大的竞争力、适应力独霸全球饮食业。
一个帝国神话由克罗克创造了出来。
52岁开始创业的麦当劳创始人雷蒙克罗克的创业故事
1954年，52岁的克罗克见到麦当劳的创始人麦氏兄弟，决心加入麦当劳。1955年3月2日，他创办麦当劳体系公司。现在，麦当劳帝国以巨大的竞争力、适应力独霸全球饮食业。一个帝国神话由克罗克创造了出来。以下是我整理的52岁开始创业的麦当劳创始人雷蒙克罗克的创业故事，希望对大家有所帮助，
52岁开始创业的麦当劳创始人雷蒙克罗克的创业故事 篇1
雷蒙·克罗克(1902年10月—1984年1月14日)，出生在美国芝加哥一个普通的家庭里。他和大多数富豪一样，都从事过很多种工作，经历过几次破产，几次失败之后，成功地创立了麦当劳，终于他也和他的企业一样成为全世界遐尔闻名的富豪。
1954年，52岁的克罗克见到麦当劳的创始人麦氏兄弟，决心加入麦当劳。1955年3月2日，他创办麦当劳体系公司。
1960年2月，他正式接管麦当劳，在全国范围内开办连锁店。
1957年，他开始利用报纸、收音机、电视进行广告宣传，取得极大成功。1970年，麦当劳开始向海外进军，克罗克建立了一个庞大的麦当劳帝国。
1954年，克罗克已52岁了。人过50，知命之年，正是大干事业的好时间。
在这之前，他干了25年的推销工作，对食品工业中外来食品业尤为重视。他没卖过一天汉堡包，没开过餐厅，但对食品服务业走势了如指掌。
这一年，他走进了圣伯了诺的麦当劳餐厅，他立刻感到自己豁然开朗，眼前一片光明。他坦率地说：“当我遇见麦氏兄弟时，已有多年的准备。我在食品、饮料上经验丰富，足以辨认饮食的真伪。”
此时，已是中午，餐厅外的停车场挤着150人，服务人员高速作业，15秒钟以内，客人所要的食物送了过来。
克罗克眼观六路耳听八方，多年的推销工作使他走遍了全美国，“全国许多地方可以开这种餐厅”。一个大胆的设想在他脑中应运而生。
上帝总是帮助自立者，缺乏远见的麦氏兄弟需要一个新的连锁代理来解决新的发展问题。克罗克被聘用。
他说干就干，第二天就找麦氏兄弟商谈，取得了推展全国连锁的权利。麦氏兄弟提出：“由您这样有经验的人来代理，我们很感兴趣。”但是我们得定个条件，权利费用为950美元，你只能抽取连锁店营业额中的19%作为服务费。其中14%是用于您对连锁的服务，05%给我们，作为使用店名和生产体系的权利金。”
这是一个极为苛刻的条件，为实现自己的理想，克罗克接受了。
1955年3月2日，克罗克创办了麦当劳体系公司，他开始把自己当推销员的经验应用在这里。
他将个人的魅力、诚实与坦率融为一体。他不急于发财，他坦率地告诉员工：把工作干好，别想着赚钱，只要工作干好了，钱会自然来，水到渠成。
52岁的他明白自己的处境，本次不成功，一生就没希望了。
一开始，他把麦当劳作为一个企业稳定下来，以品质优良著称。要达到连锁经营，最重要的是避免“区域连锁”。他决定，麦当劳一次只卖一个连锁餐的经营权，价格是950美元。
他以大都市作为授权连锁经营区域，但很快便缩小范围，到1969年，连锁合同仔细到城市、街名都有严格规定的程度。
为坚持信誉，他提出：老麦当劳决定在当地开更多的店时，加盟者有权利优先购买新店的连锁权，但无权自行开店。
他从不把连锁权卖给实力雄厚的连锁人。他的独特想法是：“如果你卖出一大块地区的区域权利，就等于把当地的营业全部让给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”
麦当劳一天一天在成长，在壮大，但内部的危机也悄然而来。
麦氏兄弟抽走19%中的05%作为权利金，麦当劳的发展面临着重重困难，资金缺乏，无力壮大。他们的贪婪的做法，引起了麦当劳上下怨声载道，人们终于喊出：麦当劳兄弟不离开麦当劳，公司的发展就不可能。
1961年初，麦当劳兄弟与克罗克开始谈判，让出麦当劳。
他们开出的价格十分惊人：“我们非要270万美元不可，而且要现金。我们兄弟俩每人100万，山姆大叔(指向美国政府纳税)70万，一分不能少。”
劳苦功高的克罗克一听，差点晕倒了，他没想到，对方的贪婪令他接受不了。他一面设法筹款，一面委托律师办理合同。
1968年，麦氏兄弟彻底败出速食业。他终于摆脱了羁绊，可以自由地驰骋了。5年后，他还清了所有贷款。
第一次出击，克罗克失败了。他将18张连锁牌卖给加州，那里距总部2000公里，他无法控制这些连锁店，加盟店主各行其事，或改变作业程序，或增加菜单项目，或提高产品价格……引起了一些混乱。
他吃一堑长一智，多年合作经营中，形成了他独特的连锁经营之术。他得下如此结论：真正合作好的是那些原来不属于食品业，但是愿意全心全意地贡献给新事业的人。
他的经营哲学是：“如果一个企业中，有两名主管的想法一致，则其中一名便是不必要的。”
他雇用人时，只看其才能，即工作表现。
他的用人哲学是，重视外观。
他是实用主义者，不看重学历。
他自己穿着高雅、举止典雅，讨厌嚼口香糖、看报纸、画画儿、穿白袜子、咬指甲、衣服皱成一团、头发不梳理的人。
他带头身体力行，做各种小事，下班前还要把办公室整理得干干净净。在办公室的冰箱上，他命令贴出一张告示：“谁把纸杯乱丢，就被开除。”
他的高级主管人员有26名，其中12人没有大学毕业。80人的总部主管中，43人没任何学位。正是这些人的踏实肯干，壮大了麦当劳公司。
他主张自由地发展个性，对传统价值观执著追求。实行严格的中心管制系统。他提出：“要实行严格的卫生制度。”面对职员，他强调：“如果你有时间偷懒，那你会有时间做清洁。”
他特别强调创新，他这样告诫员工道：“我们必须朝前走，一直走下去，永不驻步。”
他拿出300万美元，建立实验室，进行专门研究，改善产品质量。对于薯条，实行3分钟预炸，再临时炸2分钟的“芝加哥”式工作法。可口可乐要保持4度，面包厚度17厘米，保证味道鲜美，保证就餐方便。柜台高度是92厘米，又发明贝壳式双面煎炉，4分钟烤24个汉堡肉饼。
麦当劳公司在创新中，在严格管理中稳步成长起来。
麦当劳的行销术是先占领美国国内市场，再走向世界。
1957年，克罗克以每月500美元的费用，雇佣叫古柏高的芝加哥公关公司帮助对外宣传。
在古柏高公司的安排下，克罗克飞往纽约，接受得过普利策奖的美联社记者采访。第二天，他的名字出现在600家报纸上，麦当劳声名大噪。
他紧紧抓住了儿童的心理，在他的广告宣传上，圣诞老人与麦当劳相提并论。
1976年，克罗克提议，各店提交10%作为全国广告基金，用于广告宣传。95%的加盟者赞成。如今的`麦当劳，家喻户晓。
1970年，克罗克决定，进军海外，目标是建立麦当劳王国。
最初的开拓以失败告终：加勒比群岛和加拿大的连锁店倒闭。克罗克总结经验，审慎出击。
日本的合作者藤田告诉克罗克：“日本人有一种自卑感。
我们所有的东西都来自外国，文字是来自于中国，佛教从韩国传来，战后从可口可乐到IBM都是美国的。但是，我们基本上是排外的。我们不喜欢中国人，不喜欢韩国人，尤其不喜欢给我们吃败仗的美国人。”
克罗克认真思考后认为：不论哪一处，都必须日本化，使它至少从外表看不出来是进口的美国货。
经过精心筹划，在日本最老的三越百货公司银在分店前，一间面积500平方米的麦当劳快餐店开张营业了。
麦当劳成功了!
克罗克冷静地思考，得出结论：麦当劳应在每一个国外市场建立“本土性”。
如今的麦当劳，几乎以同一模式向全球进军：在当地找一个保险业型的合伙人，给他相当的股份和较美国加盟者更多的自主权，让他们在当地市场自行发挥。
于是，在瑞典、在香港地区、在墨西哥、在新加坡、在菲律宾、在中国大陆……麦当劳迅速发展，一张大网在全球迅速编制起来。
克罗克起用第二代经理透纳的“企业设备租赁”法，加盟者只需自备45万美元(包括保证金、存货、工作资金)，其他家具、设备都可向麦当劳租赁，以日后的利润来归还，解决了一些新加盟者开业的困难。
他又采纳一个办法：让麦当劳公司主要持股人转变为所有参与者。经理、加盟店主、供应商都包括在里面，制造一种让创业者成为公司骨干的感觉。
他还将公司股票分成50至500股不等，卖给精心挑选的5000名有资格分股员工，充分调动大家的积极性。
麦当劳帝国以巨大的竞争力、适应力独霸全球饮食业。
一个帝国神话由克罗克创造了出来。
52岁开始创业的麦当劳创始人雷蒙克罗克的创业故事 篇2麦当劳的创始人雷克罗克1902年出生在芝加哥西部近郊的橡树园。他不爱读书，喜欢长时间地思考，设想各种情况发生时自己应该如何处理。妈妈有时会问：你在干什么呢？他通常回答说：没干什么，想事儿呢。
12岁，读完初中二年级他就开始工作了，他的幻想或多或少地被付诸行动。如他想开一个卖柠檬水的摊点，没过多久他就真的开了。他还和两个朋友一起开过一个很小的唱片店。他们每人投资100美元，租了一个月租25美元的小店卖唱片和稀有乐器，如奥卡利那笛、口琴和尤克里里琴等，克罗克负责弹钢琴唱歌来吸引客人。这些店都获得了意想不到的成功。
克罗克还推销过很多东西，曾经给一个叫华尔格林的食品连锁店供应纸杯。他们用小容量可折叠纸杯给客人盛放酱料。那是在1930年，克罗克在中午时间观察了他们的客流量，发现一个可以大幅提升双方生意额的黄金机会--完全可以在生意非常繁忙、座位不够时，用带盖的纸杯卖啤酒或软饮料给那些找不到座位的客人打包带走。
克罗克去拜访了那儿的经理，并给他演示了产品。但经理摇头摆手地说：不是你疯了，就是你把我当疯子。客人在我的柜台前喝一杯啤酒付15分钱，用纸杯带走也是付这么多。我为什么要多支出15美分而使成本提高呢？以获得指导！克罗克说：因为这样一来可以帮你提高生意额。你可以在柜台前单独设一个地方来做外卖，用纸杯装饮料，加上盖子，把客人要的其他食品一起放在袋子里给他们拿走。最后，经理同意免费试用他提供的纸杯。结果，外卖非常成功，没过多久他就成了华尔格林所用纸杯的供应商。
而建立麦当劳帝国，是他52岁以后的事了。
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