通俗地讲，铁矿石、煤炭从矿场挖出来后，经过加工、运输、贸易一系列活动转移到了钢铁厂，钢铁厂以铁矿砂、焦炭等为原料生产出钢铁，钢铁再经过一系列加工、运输、贸易转移到了家电厂，家电厂以钢铁、塑料、玻璃及其他各种原材料生产出家电，家电再经过一系列运输、贸易转移到了消费者手上。这就是产品供应链，产品由上游供应商经过生产加工、运输仓储、贸易等多种活动层层流转下游。
产品在供应链上流动的过程中，向前链接的是上游供应商、上游供应商的供应商向后链接的是下游客户及下游客户的客户，环环相扣。而钢铁不仅会卖给家电厂，也会卖给汽车厂，汽车供应链与家电供应链交织，即多条供应链会交织在一起形成链状网络。要注意的是，供应链流转的不仅仅是产品/实物，还有如供求信息等各类信息的流动以及资金的流动（产品都要用钱来换），
所以供应链既是产品链，也是信息链和资金链。
除了产品的供应链，服务业也有供应链，例如物流行业，货主向无车承运人平台下单购买运输服务，无车承运人平台向车队或者个体车主够买运输服务，车队或车主向保险公司购买保险服务、向维修厂购买维修保养服务，这个链条就是服务供应链。
供应链管理是在采购管理、运营管理和物流管理基础之上发展而来，它是产品流、资金流和信息流的集成管理，以最大化给客户的价值、最小化供应链成本
其实对于一个不懂供应链管理的人而言，供应链管理的目的就是把成本降下去，速度做上去，而其可能的问题一般都是通过库存来反映。然而，事实上供应链管理就像是盲人摸象，不同背景的人会对其有不同的理解。
这里主要说说与采购相关的供应链管理。其实对很多采购人员而言，供应链管理就是采购和供应商管理，即确保供应商按时、保质、保量提供价格合理的产品或服务。
在实际操作中，供应链管理可以分为三大部分： 采购/供应管理（寻源），生产运营管理（加工），物流管理（交付） 。而这三大部分都是由 “计划” 驱动，所以 计划是供应链的引擎，它处于采购、运营、物流之上 。
侧重于供应商管理，使供应商成为公司的有机延伸。从供应链管理角度来看，采购处于公司内外的结合点，是管理供应链的理想选择。采购对内管理需求（比如新产品寻源）、对外管理供应商（比如供应商选择和绩效管理），通过理顺需求来理顺供应。
力求以最有效地方式完成产品、服务的增值过程。运营管理都是一些琐碎繁杂的事，但是正因为它琐碎繁杂，微不足道，干一遍没什么难，但是难就难在千遍万遍不走样。只有从日常运营的琐碎繁杂事中上升到流程、系统的实质问题并改进，运营管理者才能脱颖而出。
力求以最经济、迅捷的方式把货物从A点流动到B点。物流管理的对象是产品、服务、信息的流动与储藏，即把产品从A搬到B，并处理过程中的服务和信息。此外，它不但管理产品、服务、信息的正向流动（供应商到顾客），也管理其反向流动（顾客到供应商——售后）。
为了便于理解，我们以怡亚通的供应链服务为例。
怡亚通采购平台通过强大的资源整合能力，精准掌握客户需求，制定定制化服务方案，根据客户指令，衔接客户上游厂商及下游客户，通过整合资金流、信息流、商流、物流四流合一，执行采购、通关、国际国内物流、货物交付等动作，配套金融服务，提供采购及采购执行、采购资源整合服务。
采购执行服务指的是帮助企业阳光采购，提高采购执行效率，避免采购过程中因各种问题带来的成本失控。VMI 帮助企业加强供应商及供应商库存的协调管理，实现零库存管理，提高供应商生产库存周转效率，解决计划生产与实际销售差距带来的巨量库存积压。采购资源整合服务是指对产品资源进行优势整合，帮助国内外商家实现全球产品采购。通过以上整体的协同服务，帮助客户在整个采购运作中节约成本，减少人力投入，更加专注核心竞争力的构建。
例如，H 公司是全球知名的家用电器设备制造商，由于需采购的原材料种类多，需要同时对接很多供应商，造成订单处理周期缓慢，同时，供应商交货、国际国内运输、仓储、清关、付汇等环节不统一，致使到货时效低、结算烦琐、成本高，全程供应链难以掌控。通过对H 公司的供应链体系进行深入的调研、分析和论证，怡亚通向H 公司提供采购执行+ 供应商管理库存+ JIT 等创新供应链服务。通过供应链服务，H 公司可以在怡亚通VMI 系统实时查询订单执行信息，库存进出记录及在库情况；取消原材料仓库，转由怡亚通提供仓储管理及货配送服务，降低仓储成本，优化采购订单管理环节，大幅缩短了H 公司的采购订单处理周期。
通过与怡亚通合作，客户取得了整体的供应链管理成果：
第一，顺利将H 公司全国各地的供应商导入VMI 项目，供应商可以根据怡亚通ERP 系统实时查询库存情况，快速补货，提高了原材料调达响应速度。怡亚通快捷高效的本地物流服务，实现了原材料JIT 供应上线，从而保证了H 公司生产线良性运转。
第二，大部分库存转移到怡亚通管理，原有仓库具备改成生产线的条件，从而能有效扩大生产规模，促进销售，占领市场。
第三，在怡亚通送货给H 公司后，货物所有权才转移给H 公司，从而实现了库存与资金零占用。
第四，由供应商分开运输变为怡亚通集货后统一运输，采用整合报关、拼车运输等措施，降低了供应链环节费用。
第五，怡亚通在采购环节提供金融服务，满足客户资金需求，缓解资金压力，提高资金周转率。
怡亚通试图在厂家与经销商之间建立销售平台，服务网络覆盖全国各级城市，打造增值分销供应链运营模式，提供销售执行、分销、渠道管理、市场营销、供应链金融等服务，帮助企业实现渠道扁平化，提高竞争力，开拓更广阔的市场。
销售执行+ DC 服务：帮助企业实现生产与销售间的缓冲，增强企业供应链弹性；帮助企业服务全国经销商，实现商流、物流、资金流、信息流统一。
分销服务：销售平台链接品牌厂商以及下游渠道商，建立覆盖全国各级城市的供应链网络，建立并运用电子商务平台，提供全程供应链管理服务，打造增值分销供应链运营模式，帮助合作伙伴突破渠道管理难题，提高市场竞争力。
增值服务：怡亚通可以根据客户需求提供渠道管理、渠道拓展、市场营销、媒体推广、供应链金融等定制化服务，帮助企业品牌提升，开拓增量业务。
例如，R 公司是全球知名的国际品牌厂商，其代理商各自在R 公司境外提货点提货，办理国际运输、通关、付汇。出货后的供应链时效、成本及运输信息难以掌控，代理商业务运作、产品市场价格难以监管。还需面对庞大的代理商体系的货物交付、结算，营运管理繁复，对电商平台管控、议价能力减弱，多元化渠道拓展缓慢等困扰。通过供应链环节调研及分析，为解决以上问题，怡亚通出具解决方案，R 公司专注于产品研发，产品进入中国市场的所有供应链环节外包给怡亚通，由怡亚通向R 公司提供境外集货通关服务、销售执行服务、渠道拓展管理、市场价格管理、促销活动策划、产品售后服务等定制化供应链服务。
统一安排进口通关，规范产品价格，将通关时间缩短为1 天，提前产品进入市场时间，抢占市场先机；面对庞大的代理商体系所导致的货物交付、结算，营运管理繁复，操作成本高的问题，怡亚通将渠道扁平，直接对接各代理商，供货、结算，降低了商品流通总成本；此外，怡亚通对渠道商进行精细化管理，统一供货价格、条码管理，有效避免各经销商之间开展价格战，各环节利润空间逐年下降的困境，R 公司传统代理商年业务量存量业务实现倍数增长。同时，怡亚通利用立体式渠道资源，协助R 公司发展电商渠道，开发新渠道，增加客户渠道及产品销售量，同年R 公司新增业务量提高30%。
新思界行业研究员分析称，未来短期时间内，中国供应链行业的发展趋势将主要体现在以下几个方面。
绿色供应链管理（Green Supply Chain Management）是指企业在供应链管理过程中，以环境保护为核心理念，通过优化供应链的设计、运作和控制，减少对环境的负面影响，提高资源利用效率和经济效益的一种管理模式。
绿色供应链管理的目标是将环境保护纳入到供应链管理的各个环节中，包括原材料采购、生产制造、物流配送、产品销售等环节，从而实现资源的节约与环境的保护。具体来说，绿色供应链管理主要包括以下几个方面：
1 环境评价：对供应链中的环境风险进行评估和管理，包括评估供应商的环境性能、运输方式的环境影响等。
2 环保设计：在产品设计和生产过程中，考虑环境因素，选择环保材料和工艺，减少废弃物的产生等。
3 节能减排：通过优化生产和物流过程，减少能源消耗和废气排放，降低供应链对环境的负面影响。
4 环境监测：对供应链中的环境指标进行监测和管理，及时发现和解决环境问题。
5 环保合规：遵守相关环保法规和标准，确保供应链的环保合规性。
绿色供应链管理不仅有助于企业实现可持续发展，提升品牌形象和社会责任感，还可以降低成本、提高效率、增强市场竞争力。
加强供应链的管理已经变成了企业提升核心竞争力的重要趋势，但供应链管理当中涉及的环境、安全、劳工以及其他社会问题也成为了举世关注的焦点，影响着全球整体的和各地区的商业生态环境以及整个社会的可持续发展。
随着经济全球化与国际分工的进一步发展，加强供应链的管理已经变成了企业提升核心竞争力的重要趋势，与此同时，供应链管理当中涉及的环境、安全、劳工以及其他社会问题也成为了举世关注的焦点，影响着全球整体和各地区的商业生态环境以及整个社会的可持续发展。
为了深入推动中国企业建立透明的、可追溯的、可信赖的、可持续发展的价值供应链，实现可持续发展，全球领先的化工巨头巴斯夫在2011年加入了“金蜜蜂2020社会责任倡议”，作为“供应链”这一重要议题的发起者，巴斯夫将通过化工行业协会、中国可持续发展工商理事会(CBCSD)及其他国内或国际合作机构等平台，积极开展可持续供应链理念的推广和传播，并开展面向中小企业的可持续供应链管理经验交流实践活动等方式开展“可持续的供应链”项目。
作为对这一承诺的进一步探索与实践，2012年6月5日第七届企业社会责任国际论坛上，巴斯夫与《WTO经济导刊》联合主办了“发挥传粉效应建设可持续供应链的有效途径”分论坛。此次会议中传出代表着化工、物流、食品、IT、纺织等众多行业的声音与实践，更着重探讨长期以来困扰人们的深层问题：当前供应链发展格局究竟在发生怎样的变化怎样的发展模式才更具可持续性企业如何在主动应对供应链的问题中实现竞争力的提升
趋势：经济增长模式转变与供应链体系重构
“而今社会更多地进入了‘宇宙飞船经济’，全球的自然系统和社会系统实际上是一个类似于宇宙飞船的封闭系统，在这个系统当中，它不仅要满足人类的消费需要，也要形成一个以不牺牲未来为代价的发展模式。”北京大学创新研究院执行院长蔡剑在主题发言中表示，很多产业都应当反思如何重新构建循环供应链体系，从原材料系统到制造系统、组装系统、销售分销系统、消费系统，形成一个类似于星级轨道的多循环领域，以更高效、更可持续地实现资源回归到自然或者在城市内部进行消解、转化再利用，避免浪费。
如何来实现呢他分析，这需要更多企业、更多厂商相互之间加强协作，把过去供应商和服务商之间的博弈关系，变成协作关系，共同去打造一个低成本、可持续的链条。探索：创新扶持传递
对于实现可持续供应链的过程，嘉宾们都非常认可蔡剑提出的在模式、流程、产品、服务以及产业合作中的创新。值得一提的是，在论坛上，来自不同行业的企业及NGO组织对各自实践和关注的责任供应链探索做了细致的介绍。
对于关乎国计民生食品安全问题，李锦记(中国)企业事务总监杨国超带来了这家百年企业的解决方案。他表示，李锦记的成功之道在于，实施“农田到餐桌”，从原材料到消费者的全程控制，对种植采购、原料运输、原料清洗、原料加工、全程不经人手的生产过程、成品分装、成品运输、止架销售等环节进行全面安全管理。此外，李锦记还注重和供应商密切合作，注重源头食品安全监控和供应商的素质培训，并且及时向供应商反馈来料质量问题，保存反馈记录和纠正措施，敦促供应商改进，也帮助供应商了解原料的市场走势，预防原料因市场的炒作与哄抬引起的食品安全事件。
“从2010年开始，由环友科学技术研究中心等四十余家环保NGO组建的‘绿色选择联盟’启动了‘IT产业知名品牌供应链管理’的系列调研。目前苹果公司在供应链上做了大量改进，其中一家主要供应商名幸电子还向我们出示了第三方审核。今年4月份我们发布了针对纺织行业40多个品牌的供应链的调研，更多的改善行动都在进行中。”环友科学技术研究中心主任李力带来了来自IT产业与纺织行业在供应链建设方面的最新进展。她还提出，“企业应该注意把握供应链的长度，即一级、二级、三级的供应商都应值得关注甚至监管起来。”
作为全球化工巨头，巴斯夫深谙供应链管理的复杂性以及促进企业可持续供应链管理和发展的关键性作用，不仅选择、审核供应商，也帮助它们应对一些社会责任管理方面的问题。在中国，巴斯夫将此举进一步深化：于2006年首倡并发起了“1+3”企业社会责任项目，即一个企业带动供应链上下游的三大业务合作伙伴(例如供应商、客户以及物流供应商)，向他们传授企业社会责任的最佳实践与量身定制的解决方案。之后，这些合作伙伴再将“1+3”模式拓展到各自的供应链管理之中。
“3年前，我们是社会责任的投入者，今天我们是社会责任的受益者。”加入巴斯夫“1+3”项目的镇江宝华物流有限公司董事长童财宝在会上尤感欣慰，“当时，我一口气投资了一百台世界上最先进的卡车，以最先进的设备搞化工物流。现在我意识到，是始终把安全和社会责任放在第一位确保了我们企业的可持续性发展。”作为化工产业供应链条中至关重要的一环，宝华物流从“1+3”这样的项目中不仅分享了巴斯夫宝贵的管理经验，使自身运营更加安全、稳定、值得信赖，同时也为企业未来的可持续发展奠定了基础，赢得了更多的优质客户。
“作为全球领先的化工公司，巴斯夫始终遵守严格的产品监管标准，不仅包括相关法律法规，更有一系列高于法律法规的自愿性行动，如全球化学品战略(GPS)。GPS是一项旨在通过对化学品的风险评估和产品信息公开化，建立全球标准，提高化学品的安全管理、改进产品监管的全球产品策略。我希望，到2020年，不仅是化工行业，各个行业都能建立起这样一种可追踪产品各个生产环节，以及整个生命周期的系统。”巴斯夫大中国区管理董事会董事长关志华对蔡剑提出的供应链循环理念深有共鸣，他认为，每个人、每个企业既是一个客户，也是一个供应商。“比如，我们都是垃圾的‘供应商’，怎样妥善处理废弃物其实也是供应链管理的重要组成部分。我们应该呼吁整个社会采用这样负责任的供应链系统，从而形成更规范的绿色供应链。”
巴斯夫这种开展共同行动、并推动各界可持续发展的目标与行动，正是“金蜜蜂2020”理念的完美诠释。“我们希望通过在‘金蜜蜂2020’的平台上，与各个不同行业里愿意推动并引领行业发展的企业一起，打造一个可持续供应链的体系。”
“在可持续供应链管理方面，人人有责。每一个消费者都应该承担责任，整个供应链管理的最源头是消费者；每个政府机构也都有责任，政府应负责供应链的监管与推动。”欧洲对外贸易协会倡议商界遵守社会责任组织(BSCI)中国首席代表周卓颖认为，供应链的可持续发展需要延伸到每—个人。
“如今，拥有70亿人口的地球更加紧迫地面临着二十年前里约会议提出的公正合理满足当代和后代发展权利的严峻问题”，中国可持续发展工商理事会执行秘书长翟齐指出了加快推动可持续供应链管理进程的重要性，他表示“供应链中的责任传递，更多利益相关方的参与、合作、推动，将能够推动社会可持续发展目标的实现。”
关于“屈臣氏”和“娇兰佳人”卖的化妆品是否是正品，这是一个很常见的问题。我理解您对此有一些疑虑，并且希望我能够以中性温和的语气回答您的问题。
无法一概而论地说“屈臣氏”和“娇兰佳人”卖的化妆品都是正品。这两个品牌都有自己的供应链和渠道管理系统，但是我们不能排除市场上出现假冒伪劣产品的可能性。不同的门店或销售渠道可能存在着不同程度的风险。因此，在购买化妆品时，我们应该保持警惕，选择信誉良好、经验丰富的门店或官方渠道进行购买，并仔细核对产品包装、防伪标识等信息，以确保购买到正品。
我们可以通过一些方式来辨别化妆品是否为正品。我们可以查看产品包装上的相关信息，比如产品批次号、生产日期等，并与品牌官方提供的信息进行比对。注意观察产品包装的印刷质量、颜色饱和度等细节，正品通常会有较为精细的制作工艺。可以通过闻气味、观察质地等方式来判断化妆品的真伪。正品往往有独特的香味和质地，而假冒产品则可能有异味或质地粗糙。
我们还可以借助第三方认证机构的检测报告来判断化妆品是否为正品。一些知名的认证机构会对化妆品进行检测，并给予认证或标识，这可以提供购买时的参考依据。我们也可以通过网络等方式了解其他消费者对于相关产品的评价和经验分享，这将对我们做出购买决策时提供一定帮助。
“屈臣氏”和“娇兰佳人”卖的化妆品并非都是正品，但我们可以通过选择信誉好的门店或渠道、仔细辨别产品信息和包装、借助第三方认证等方式来降低购买到假冒产品的风险。在购买化妆品时保持警惕是非常重要的，确保自己的权益不受损失。
希望以上回答对您有所帮助，如果对于回答还有任何疑问，请随时向我提问。
供应链管理全球顶尖的企业通常具有以下特质：
全球化视野：顶尖企业将全球视为一个整体，将供应链管理作为全球竞争力的关键之一，寻求在全球范围内的合作伙伴和供应商，并通过跨国合作、全球资源配置以及国际化战略等方式实现供应链的全球化。
高度整合的供应链：顶尖企业将供应链视为一个整体，将供应商、制造商、分销商和零售商等各环节紧密整合，实现全流程的协调和管理。企业通过优化供应链流程、加强信息技术支持、提高供应链效率和质量等方式提高供应链整体效益。
创新的供应链战略：顶尖企业采用创新的供应链战略，不断探索新的供应链模式和业务模式，引领市场发展趋势。例如，采用共享经济模式、物联网、大数据等新技术，推动供应链升级和智能化发展。
高效的供应链管理团队：顶尖企业拥有高效的供应链管理团队，具有丰富的经验和专业知识，并具备跨文化沟通和协调能力。企业通过培养和吸引高素质的供应链管理人才，保证供应链管理的高效运行。
关注社会责任和可持续发展：顶尖企业重视社会责任和可持续发展，通过可持续供应链管理、绿色物流、节能减排等方式实现环保和社会责任的承担，提高企业社会形象和品牌价值。
综上所述，供应链管理全球顶尖企业具有全球化视野、高度整合的供应链、创新的供应链战略、高效的供应链管理团队以及关注社会责任和可持续发展等特质，这些特质使得企业在全球市场上具备了较强的竞争力和适应能力。
大嘴猴的商品价格在网上较低的原因可能有以下几点：
1 供应链优化：大嘴猴作为一个知名品牌，在供应链管理上可能具有较高的能力和影响力，能够通过优质的供应链网络，以更低的价格获取产品。
2 规模经济：大嘴猴可能具有较大的生产规模，由于其较高的生产量，公司可以获得较低的生产成本，这使得大嘴猴可以在市场上以更低的价格销售其产品。
3 节约成本：在线销售可以节省传统零售店所需的高额租金、人工等费用，这些成本的降低可以反映在商品价格上，使得大嘴猴的商品在网上价格较低。
需要注意的是，虽然大嘴猴的商品价格在网上较低，但我们应该警惕可能存在的假冒伪劣产品。在购买时，应选择信誉良好的商家，并注意验证产品的真伪，以确保购买到的是真正的大嘴猴产品。
供应链管理是指供应链运作的优化。以最小的成本，将供应链从采购到会见最终客户的所有流程纳入MBA、EMBA等管理教育。
供应链管理就是协调企业的内外部资源，共同满足消费者的需求。当我们把供应链各个环节的企业看成一个虚拟企业联盟，把这个虚拟企业联盟中的任何一个企业看成一个部门，那么联盟的内部管理就是供应链管理。然而，联盟的组成是动态的，根据市场的需要随时变化。
有效的供应链管理可以帮助实现四个目标:缩短现金周转时间；降低企业面临的风险；实现利润增长；提供可预测的收入。
供应链管理七大原则:根据客户要求的服务特点划分客户群；根据客户需求和企业盈利能力设计企业的物流网络；倾听市场需求信息，设计更贴近客户的产品；时间延迟；战略性地确定货源和采购，与供应商建立双赢的合作策略；建立整个供应链领域的信息系统；建立整个供应链的绩效考核标准。
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