想做化妆品导购，第一次尝试化妆品方面的，佰草集、薇姿和理肤泉哪个比较好做？

不知道你之前的工作经验是不是导购。我是化妆品导购 换过两三次牌子，相对都是在商场一层的国际一线牌子，所以就个人的所看所经历给你一点个人的意见。‘

首先，化妆品导购好不好做看三个方面：1、每个月的任务完成情况，因为是看任务完成度来拿工资的。有的时候同一个牌子在不同的城市或不同的商场，销售情况都差别挺大的。2、公司的管理，或者说你的直接管理者（店长或者区域主管）是否与你能够相处融洽。3、自己是否喜欢这个品牌以及化妆品导购这一行业的工作状态。

三个牌子都属于相对二想线的品牌，在有的商场是在一楼，在相对高档品牌集中的商场会在其它楼层。如果你想要做其实这三个品牌的品牌档次相对差不多。我认为楼主可以从以下几个方面考虑：

第一，是否喜欢化妆品导购。其实化妆品导购的薪资相对会好一点，当然我没有去过二线的品牌，也许二线品牌的薪资相对会低一点，不过应该不会太差。另外就是工作是排早中晚班，时间相对不固定，但是也相对自由时间会多一点。站着时间会多，不过这习惯了也就没什么。主要的任务是销售，不过也会锻炼自己的应变和做事，同时会注意妆容和形象，慢慢的气质也会不同。

第二，如果你确定喜欢这份工作，或者想要尝试这份工作，那么再从品牌来选。首先你可以先通过自己的印象或者喜好加上百度的对品牌的了解来做初步的选择，自己喜欢很重要。其次你可以在去柜台投简历的时候看一下柜台所在的商场环境以及柜台本身的环境看看自己是否可以接受。另外一个重要的选择当然是薪资情况，这个需要你在简历筛选后进入面试才能了解到的，如果你有朋友在里面其它品牌工作，可能帮你打听一下。如果有朋友当然是最好不过了，没有朋友也是没关系的，毕竟大部分人的工作机会都是自己的努力和付出换来的。

第三，薇姿和理肤泉是欧莱雅集团的，佰草集是国内的品牌。如果做过化妆品的也许知道，如果你已经在一个品牌工作了，在想跳槽的时候，是不能选择同个集团的品牌的，如果要想去同集团的其它品牌工作，就要辞职半年以上，然后才能选择。当然现在有些集团是这样，但是有些集团担心人员流失开始接受同集团内的跳槽，这个问题其实是后话。

最后，所有的工作都是自己做才能知道自己的方向，大家也都是一边做一边调整，一边摸索的。如果楼主喜欢这份工作，就好好准备一下简历，打印得好看一些，准备几份，然后将自己整理得体，化一个清新的淡妆，勇敢地去自己喜欢的品牌柜台询问是否招人，然后多投几家，不要放弃，经过几次面试后，等楼主入职就会有很多自己的经验了。也会有更多的底气了解行业了解自己，从而为未来的发展找到自己更适合的道路。

要知道梨子有味道要自己尝尝。

最后的最后，祝楼主顺利！

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　　保证信息化顺利推进，并不是技术上的问题，而是涉及到包含管理和流程在内的协调问题。向上，要巧妙地说服领导层，赢得领导层的支持是成功的关键; 向下，要协调各个业务部门，优化业务流程。

现代企业的管理难度从空间地域到业务领域，都在变得越来越复杂。以上海家化这样的家用日化企业来说，它旗下的生产基地分布在全国多个地方，并且既有自有工厂，还有订单加工的合作企业，再加上多品牌独立运作，使得终端的销售和市场等活动又有很大不同。

孙昊是上海家化的信息管理部副总监。在其职业履历中，已拥有联合利华等跨国公司的工作经历。而跳槽到上海家化，正是凭借他在日化行业内实施信息化的经验。实施信息化，孙昊很有发言权: “保证信息化推进，并不是技术问题。”

关键: 取得公司上层的支持

上海家化的业绩一直以来都很稳定。旗下的六神、佰草集以及阿迪达斯香水都属于市场畅销产品，公司的销售业绩相当可观。但是与业务上的成功相比，上海家化的信息化水平在2005年之前却逊色很多。“当时公司居然有各类系统30多个，比如说终端的操作系统，不仅有Windows XP、Windows 2000系统，还有DOS系统。五花八门的应用系统根本无法把公司的各类信息整合到一起，各个部门也得不到自己需要的信息。”孙昊说，“当时的IT部门变成了类似于helpdesk的部门，主要工作就是维修电脑，维护系统反而不是主要工作。”

事实上，上海家化的领导也注意到了上海家化的信息化水平较低的问题。如果企业的规模再扩大下去，信息化的短板肯定会限制企业内的协作能力。但是，“信息化究竟能给企业带来哪些好处，没人能讲得很清楚”。

坚定领导层支持信息化的决心，是企业实施信息化的关键步骤，因为这样才能把信息化融入公司战略，IT部门也就自然而然地成为公司战略目标的执行部门。

――上海家化信息管理部副总监 孙昊

孙昊认识到，信息系统能给企业带来什么好处，这是信息部门应该呈现给领导层的，而不应该坐等领导层的关注。同时，信息化在每个业务细节上能够做到何等程度、如何优化业务流程、能给企业带来什么收益，这些都需要信息管理部门主动出击，向领导层和业务部门进行详尽的沟通和阐述。

上海家化的信息管理部门从“内”和“外”两个方面对领导层进行了成功的说服。在内部，信息化部门首先成功上线了一套商业智能（BI）系统。这个系统针对上海家化繁杂的系统进行了数据整合，并且做到了名副其实的“出报表的系统”，第一次将上海家化的各类信息以一种汇总、及时的姿态，呈现在领导层和业务部门面前。由此也让领导和业务部门看到，原来信息化可以让他们看到如此丰富的企业管理数据，“对业务有很大的帮助”。

“最重要的是进行了公司未来三年的IT规划”，这个规划结合了孙昊在跨国企业任职时的经历。因此，既具有上海家化在2004年的实际情况和自身特色，又跟上了国际大企业的信息化发展趋势。

孙昊认为，公司领导对信息化最大的支持举动在于，同意聘请咨询顾问来制定IT规划。信息管理部门虽然已经在内部做了很多认识上的铺垫，但“很多想法，让外面的专家来表述会比自己说更客观、更有说服力”。当时，上海家化请来了AMT的信息化专家做咨询，“外部的咨询顾问以访谈和培训的方式，向公司的中层干部和业务骨干灌输了信息化的概念和意识，把信息化的每个环节和目标都讲得明白透彻。”

“内”和“外”双管齐下，使信息系统给大家带来的眼前利益和长远规划的目标相结合，在上海家化内达成了上下统一的认识。这也让后面的具体实施变得很顺畅。“领导层一旦认识到了信息化的好处，就从根本上保证了信息化战略会被坚定地执行下去，这是信息化成功的一大关键。”

今天，上海家化已经确立了“IT规划是公司战略的一部分”的想法。信息管理部门也就自然而然地成为公司战略目标的执行部门，不再是2004年那样的“helpdesk”部门。伴随着高端ERP功能模块的陆续上线，上海家化终于在2006年坚定地开始了信息化之旅。

精益管理决定ERP选型

上ERP系统，在今天的中国企业中已经不稀奇。“重要的是，企业管理想要做到什么程度。是仅仅看看财务报表，还是希望能够在业务流程上进行规范梳理？”孙昊认为，“ERP产品间有很大的差别，在管理细节上也有松有紧，选择国产的还是国外的ERP产品，这与企业的发展阶段和管理水平有很大关系。”

上海家化一开始就锁定了国外ERP产品。“上海家化的发展阶段已经超越了看看财务报表、管理财务的阶段”。2005年的上海家化，已经对管理非常精细化，业务流程中的控制点非常多。上海家化在上海、海南、成都、大连分别有自己的生产基地。其中既有直属的生产厂，也有与上海家化属于来料加工的合作关系的生产基地。

对于上海家化自身而言，根据品牌针对的人群划分为大众产品事业部和高端品牌事业部。两个事业部在经营体制上多有不同。在大众产品事业部，销售工作依靠销售公司及其分布在全国各地的20多个经营部; 而高端品牌事业部又划分为三个针对不同产品线的子公司，分别有柜台销售和自营专卖店的销售模式。这样，上海家化完整的生产、物流和销售系统就涉及到多法人组织、多销售模式，要实现精细化管理确实存在相当大的难度。

这样的情况决定了上海家化一开始就将选型集中在国外的两款产品上。“通过信息系统来梳理业务流程、规范管理，这是上海家化实施信息化的初衷。”

就在记者采访当天，孙昊还在协调财务部门与生产部门的流程协同。在那个问题中，生产厂已经将产品生产完毕，按照过去的流程，销售公司就可以发货，很多结算工作等到月底才处理，财务信息都是次月月结后才能反映的。

但是，落实到系统上，就应该先由生产厂做完工确认和成品入库，然后从生产厂转储到销售部公司，才能销售发货。“问题就在于，产品发货前一定要进行成本核价。也就是这批货的成本究竟是多少，必须由财务部门给出一个核算的价格，生产厂的生产成本虽然确定，但要在销售公司的销售成本确定后才能将这批货排单、发货。”但在实际操作中，财务部门还没有在ERP系统内对这批货进行核价，由此造成销售公司无法在物流系统上向第三方物流发出发货单。一个环节卡住了，系统就会将整个业务流程卡住，由此可见流程控制的重要性。孙昊的工作正是要协调生产和财务两个部门协同工作，将规范的流程固定在系统上。

“国产的ERP系统在财务上具有很大的灵活性，但在业务流程的规范方面，还有很多细节需要完善。而国外的产品对业务流程的控制是第一位的，这也是上海家化现在迫切需要的。”孙昊如此总结上海家化的选型经验。