企业采取多品牌策略有那些主要原因

如果仔细盘点一下制药行业，就会发现行业内大部分药企都存在这种情况：大量的产品或品牌都处于一种闲置状态或无作为状态。对于一家拥有有几十个甚至百余个产品批号的制药企业，维持企业日常运营或能为企业带来巨额利润的产品可能就一种或少数几种，能够在市场上叫得响的品牌就一个或少数几个，哈医药、西安杨森、吴太集团等知名药企哪个不是如此？ 其实，出现这种多品牌闲置或无作为的行业又何止制药行业，只不过制药行业更特殊、更严重、更具代表性。这倒也验证了80/20法则，企业80%的利润由20%的产品或品牌创造。看来，经营业绩和企业所拥有的产品数量、品牌数量的多寡并不是一种正比关系，产品或品牌过多开发未必能给企业锦上添花，尤其多品牌经营更给很多企业带来了巨大的成本、压力和风险。 多品种、多品牌齐头并进现象可谓司空见惯，但在市场上不见得每一个产品、品牌都能“一个萝卜一个坑”地顶上去，不见得每一个品牌都做大、做响，这几乎成为了一种绝对化的规律。因此，企业必须分清楚哪个品牌、哪个产品能为企业带来利益，哪个是眼前利益、哪个是长远利益，这应是一种战略的、全局的思考。可悲的是，还是有很多企业在品牌运作上四面出击、不分主次，攒品牌、上品种，把企业搞得疲惫不堪。把80%的资源用于20%的优势品牌、产品建设，这绝对是明智的企业，而“眉毛胡子一起抓”则使企业资源分配平均化，使优势品牌、优势产品得不到资源倾斜，失去了快速成长的机会。那么，当企业应怎样认识多品牌策略呢？操作多品牌策略又应该遵循哪些操作规则呢？多子未必多福 企业采取多品牌策略，首先面临的是巨大的品牌管理成本问题，同时也存在着极大的品牌风险，家族品牌策略亦是如此。更确切地说，家族品牌战略属于多品牌范畴，其构成模式为“企业名称（父品牌）+品牌（子品牌）+产品名称”，典型的如海尔小小神童洗衣机、海尔健康小元帅空调、海尔王子冰箱，由“小小神童”、“健康小元帅”、“王子”构成产品品牌家族。品牌就如企业的“儿子”，“儿子”多了累死“妈”，企业为品牌所累的情况并不少见，这就是“子多不孝”。如果单纯地认为不断增加品牌储备就是在积累财富，但却忽略了在品牌“走红”前只是产品名称或者商标而矣。品牌数量的多寡并不是企业竞争优势的体现，尤其那些没有“质量”的品牌，尽管品牌是企业核心竞争力的构成因素。 对于企业多品牌策略态势的形成，主要有几种情况：一是企业形成“品牌癖”，热衷于推出新品牌。很多企业喜欢不断地上新品，不断推出新品牌，这是一种非理性的品牌操作。企业的初衷与愿望可能是好的，但却容易犯下“贪多嚼不烂”这个很浅显而通俗的错误。同时，也会会犯“画蛇添足”的错误，使现有的品牌资源得不到挖掘、整合与利用；二是在企业并购扩张中形成的多品牌格局。有时多品牌是企业面对市场无奈的抉择，就拿新希望集团进军乳业来说，自2001年11月控股四川阳坪乳业开始，至今已累计控股11家乳制品企业，目前已拥有10余个品牌，但多为区域性品牌，拥有品牌数量在全国乳制品行业堪称首位，但却缺乏全国性品牌。这对于统筹运作全国市场极为不利，品牌资源、产品资源也难于整合；三是市场细分背景下形成的多品牌格局。多品牌策略或家族品牌策略有时是企业为主动适应市场而制定的品牌战略，品牌存在的依据是市场细分，或按目标人群、或按区域市场、或按渠道类型……诸如科龙空调2002年时旗下有两个品牌：科龙和华宝。科龙品牌负责主打中高档空调市场，华宝则是扼守中档市场入口，阻击三线品牌，以此为品牌策略科龙在2002年取得不错的销售业绩，进入2003年以后又针对中低收入的低端市场推出“康拜恩”品牌，以构筑多层级的品牌金字塔。因此，在主观或客观条件下都容易“孵化”多品牌策略，至于多品牌策略“弊”的一面并不可怕，可怕的是不知如何管理品牌，如何根据市场做品牌的加法和减法。 为说明问题，我们不妨把品牌分为几类：高获利品牌、赢利品牌、微利品牌、零利润品牌、亏损品牌、闲置品牌等几类，这构成了企业品牌线的宽度，而这些品牌的延伸（家族品牌、联合品牌等）则构成了品牌线的深度，宽度过大、深度过深都不容易管理。其实，采取多品牌策略企业中的品牌可以按上述分类“对号入座”，每一个品牌都会找到其位置，只要企业肯对品牌进行充分研究、评估和测算。多品牌策略本身并没有错，错就可能错在品牌管理观念、方法上，以及未能把品牌动态化、层级化管理，这可能是多品牌管理的“病源”之所在。对于多品牌管理，不妨参考下面管理建议： 采取多品牌策略需要企业实力达到一定程度，并且具备足够的资源，至于盛传的“必须具备2亿元资产”可以不必计较；

多品牌之间强调定位差异化，防止并尽量规避品牌冲突；

成立专门的品牌管理机构实有必要，如品牌管理小组；

分清品牌次重点，把握主力品牌，并采取层级化管理；

妥善处理品牌危机，避免连锁株连效应，克服多品牌弊端；

不要主观地去延长品牌寿命，要尊重品牌市场规律。加要加得有理 企业增加品牌（品牌做加法），就意味着企业将要产生更高的品牌管理成本和费用，但要看成本和费用的发生能否换来更大的产出，当然这种产出要服务于企业长期发展战略，并服务于企业微观效益（市场份额、利润）。当企业具备相当的实力，需要完成产品包抄或者品牌包抄以及满足客观存在的细分市场这个目标时，这时增加品牌、做品牌加法就成为一件必须做也必须做好的事情。同时，也并不反对“品牌”储备，这种储备可能是一种衍生“品牌”（主要出于维权的目的）或者认为对于企业未来经营有价值的“品牌”，既可防止竞争对手盗用又可应企业未来需求之急。需要强调的是，这里的“品牌”并非真正意义上的品牌，或者是一种注册商标，或者是产品名称，品牌只有和具体产品结合并进入市场推广后才具有现实意义。

增加品牌也事企业品牌扩张的一个方面，这不同于品牌延伸这种扩张方式。品牌扩张是市场扩张战略的一个层面，而增加品牌是品牌扩张战略的一个重要操作层面。 在什么情况下需要增加品牌呢？一是推出新品牌与竞争对手抗衡（如应对价格战），即为维护原品牌形象而推出低端品牌；二是为特定销售渠道推出特定渠道品牌；三是根据不同的区域市场推出的区域性品牌；四是为不同的目标消费人群推出品牌；五是针对新行业、新产品推出品牌；六是产品尚有生命力，而品牌已经过度老化，推出新品牌延续产品生命……做品牌加法，关键是要找到品牌阵营中的弱势区位，并且确认这个弱势区位确实需要一个新品牌来支撑。 下面品味一下跨国公司的多品牌策略玩法：2003年，欧莱雅收购小护士、羽西两大国内知名品牌使欧莱雅的产品系列得到了非常完美的补充，加快了进入中国大众护肤品市场的进程。这一次，欧莱雅中国总裁盖保罗在中国苦心经营了8年的“金字塔式战略”终于有了完整的实施。与众多的化妆品集团不同，欧莱雅具有全方位的品牌及产品结构，在中国也一样，盖保罗将这个战略称之为“金字塔式战略”。目前，欧莱雅在中国从塔底到塔尖都有产品和品牌：顶级的有兰蔻、碧欧泉；中高端有薇资、理肤泉；大众消费品有巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔。但对于中国这个消费能力偏低的市场而言，欧莱雅的低端品牌还只是一部分中国女性的选择。真正占据大部分低端市场的还是本土的大宝、小护士。 对于欧莱雅而言，小护士的确不失为欧莱雅快速进入中国大众护肤品市场的捷径。自1997年进入中国以来，欧莱雅集团已经向中国市场输出了旗下的10个品牌，位于金字塔塔尖的是兰蔻、碧欧泉、科罗娜，塔身中间有薇资、理肤泉、欧莱雅、塔丝，其下是大众消费品牌巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔。现在，居于最底端的是新收购的小护士。同时，其所收购羽西是一个定位略高于小护士的品牌，但也是中低端市场的主要品牌之一，欧莱雅集团对其进行收购，瞄准的依然是大众消费品市场。至此，欧莱雅在中国已拥有12个品牌，并筑起了品牌金字塔。对于增加新品牌，建议参考品牌加法“法则”： 通过何种方式增加品牌，要结合企业发展战略来做；

挖掘现有品牌潜力，现有品牌能够解决问题就不要轻易增加；

现有品牌没有做好的前提下，不要再轻易增加新品牌；

增加的新品牌应该与原与品牌相区隔，并具有良好的互补性；

与出色的品牌联合成为“联合品牌”，有时会事半功倍；

把要图便宜或轻易把别人的品牌拿来，品牌文化是一个难题；

当企业品牌数量达到6—8个时，就到了品牌数量警戒线。减要减得有道 我们知道，企业发展战略主要有三大战略：低成本战略、差异化战略和集中化战略。对于集中化战略，则又包括行业、品牌、产品三方面的“集中”，那么应怎样理解这三个“集中”呢？企业发展向优势产业集中，品牌经营向优势品牌集中，产品营销向优势产品集中。这就意味着那些对于企业经营价值低下、潜力有限的品牌要面临被“裁”出企业品牌阵营的命运，资源向企业内部优势品牌倾斜是企业发展之必然，资源集中是品牌集中的助推器。品牌作为企业资产，也应该遵守市场规律，优胜劣汰。酒业巨头五粮液通过自产、为其他企业贴牌导致子品牌过度“繁殖”，导致麾下拥有200余个子品牌，在遭遇个别不争气的子品牌带来的负面影响后，开始削减可能会影响大局的子品牌；再有，中国联通各地分公司在运营中产生了很多区域性地方品牌，2004年中国联通把削减地方性品牌作为品牌管理工作的一个重点。跨国公司也开始了品牌削减，2003年，松下公司在全球范围内停掉了“NATIONAL”，只保留“PANASONIC”一个品牌，主要原因就是两个品牌之间没有太大的差异，继续维持的话，两个品牌之间的竞争就会发生，与此同时还会带来很大的资源浪费其实。多品牌企业削减品牌是一个好迹象，这是企业经营理性化的一个重要表现层面。品牌收缩战略是市场收缩战略的一个层面，而品牌削减是品牌收缩战略的一个重要操作层面。下面通过图解对市场收缩战略的构成作一剖析： 其实，已经有很多大企业遭遇了多品牌经营的困扰，诸如 APP（今光纸业）作为国际知名纸业公司，仅就其产品复印纸一项，在中国的5个工厂共有25个品牌，平均每个企业有5个品牌，并且都是中国本土品牌，与APP这个总体品牌没有什么关联。该公司认识到相同产品的品牌重复建设，增加营销推广费用和成本，无法发挥集团的品牌优势，甚至发生自家品牌的内讧，品牌管理问题令领导层痛苦不堪。看来，在玩够多品牌经营并遭遇多品牌负面效应困扰后后，品牌“裁员”也成为很多企业迫在眉睫的问题。那么，什么情况下应做品牌减法？一是作为品牌载体的产品已没有市场竞争力，品牌已经没有优势产品支撑；二是当品牌遭遇严重危机而品牌形象企业无能力再造或重塑；三是企业内部品牌过度、重复定位，内部产品互相冲击、互抢市场；四是当品牌阵营中某个品牌影响到品牌阵营中其他品牌的生存与发展时……在品牌阵营中，又如何进行“裁员”？一是通过转让企业把品牌间接转让；二是企业直接宣布品牌退出市场；三是企业放弃使用某个品牌而把该品牌出租；四是把品牌作为资产拍卖或有条件转让；五是把现有品牌加以整合，“合多为一”，形成更具有竞争力的品牌。尽管削减品牌可能存在负面效应，但要知道这种负面效应却是暂时并可以消解的，而弱势品牌对企业的负担却是致命的，因此做品牌减法应该果敢、大胆，而不应犹豫徘徊、无法舍弃这块无形资产。对于做品牌削减，建议参考以下品牌减法法则： 顺应市场潮流，没有生命力的品牌就必须让它退出市场

品牌是企业资产，退出市场前要进行评估（包括价值和潜力）

在更多的情况下，不是简单地削减品牌，而是整合品牌；

被减下来的品牌，要考虑其“去向”（如出租、转让、出售）；

对于品牌中的“害群之马”，要坚决与其一刀两断，清出队伍；

要为削减品牌寻找一个良好的机会和恰当的借口，自然过渡。 品牌如“羊”，企业就如品牌的“牧羊人”，办企业就如赶 “羊”群走路。但是，这群“羊”中若存在体弱多病者，就会影响“羊”群的行程，或者说企业的整体进程，此时最好的办法就是毫不犹豫地把体弱多病、拖后腿儿的“羊”卖掉或者杀掉，这样才能轻装上阵，赶着“羊”群快速到达目的地。当然，更有这种情况，市场需求的不是一种“羊”，因为有的“羊”以产肉为最，有的“羊”以产毛为最……还需要其他种“羊”，于是牧羊人就要通过自己培育或购买新“羊”，来不断满足市场需求，“一只羊是赶，两只羊也是放”，牧羊人通过扩大“羊”群规模效益提升了，生存能力和生存水平也提高了，这又何乐而不为？看来，“牧羊经”与“品牌管理经”并非互无关联。对于“加法”与“减法”的把握，做牧羊人与做品牌管理者形异神似、相融相通，有着类似的章法。

你应聘的是前台销售，你提出的三个问题复试时不会再重复这三个问题了。

你要复试应考虑复可能会问的问题，这样才对你有帮助，研究过去的问题帮助不大，可能的问题：

一，你将如何做好前台销售？可以从以下几个方面回答

1。首先进行产品知识的学习，了解你所销售的化妆品的特点，优点，和与其他品牌不同的地方，做到知已知彼。

2。对顾客要热情，服务周到。

3。了解顾客的心理，和顾客交朋友，如果是成了朋友成交的可能会更大。

4。不要过多的夸大你所销化妆品的功能，否则功亏一溃。

5。针对顾客的皮肤特点，从顾客的需求出发，给她介绍适合她的产品。让她感受到你的真诚和对她的负责。

二，你要求的待遇是怎样的？

你可以根据你所在地的工资水平去谈，一般是底薪1200--3600再加上提成+奖金+福利然后还有食宿的问题。

三，如果你可能通过复试一般会问多久可以上班？

你一般回答在10左右，不要太长时间，因为你的应聘的是一个普通的销售，如果太长时长不能到岗，有人单位是不会等的。

兰蔻美丽人生停产的原因可能是多方面的，比如产品升级、市场需求变化、品牌战略调整等等。具体原因需要进一步了解兰蔻公司的经营策略和产品规划才能确定。同时，兰蔻也推出了新版的美丽佳人代替老版，以满足消费者对于美妆产品的需求。

好产品一定要卖出高价来！因为它代表着战略格局和运营格调！产品卖价廉物美是本能，产品卖物超所值是本事！中国精英人群为116亿，这是截止2018年的数据。对此，我们可以把这波消费归纳为四个方面：全、便、特、新，即全方位的需求、省时省力的快捷服务需要、与众不同甚至独一无二的个性化满足以及追求变化、追求时尚、能获得猎奇猎新的兴奋感。比如兰蔻，不光把创造当做企业发展的动力，不断开发新产品、不断的创新营销环节的能力，而且针对不同的市场，也运用不同的模式。兰蔻突破了化妆品业界传统的、以优雅沉稳色调为主的VI系统，针对目标顾客群大胆的推出了鲜亮的、时尚的、富含热情与另类的色彩系统。同时，兰蔻推行了擅长的服务营销系统。专业的培训与业务指导，引起代理商的业绩及忠诚的提升。1、推广化妆教育，针对大多数营销人员只会销售护肤品，不会销售彩妆的情况，开办了兰蔻教育学校及实习专柜，对营销人员进行彩妆知识、产品知识、化妆技巧、销售技巧等方面的教育，使他们从不会卖彩妆到乐于卖彩妆，兰蔻的销量由此也大幅攀升。2、培育消费者，开办兰蔻色彩工作室、化妆沙龙等面对面指导消费者选购彩妆、自助化妆、形象设计，使大批消费者成为了兰蔻的忠实粉丝。市场竞争是认知竞争，事实上，客户的许多产品，原本价格不高但销路惨淡，慕名找到我们，通过系统实战策划，重新包装注入内容全生态、品牌故事、认知赋能理念及体验优化基因，加上独创生活形态营销方法论，价格翻了十几番几十倍，照样市场卖得红红火火“我们团队策划的产品，不允许围绕价廉物美来做文章，而要用自己的专业帮助客户实现物超所值”早在18年前创业时，我就给员工讲透了这一点！由此总结出，新产品如果要做好高端市场推广，一定要形神兼备有灵魂！遗憾的是，许多老板原本自我感觉良好的产品，只有形没有神更没魂！这样就完成不了从产品优势到消费利益的交换，不能方便的被高端受众所认知，结局就是倒在了历史的尘埃里著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人认为，现在的消费者购买化妆品基本上是从原来的功能性消费---品牌消费---体验式消费---参与式消费这样一条价值链展开的，他们比以往任何时候都注重感官体验、交互体验、浏览体验、情感体验、信任体验。今天的互联网和移动互联网上的广告不再是单纯的产品展示的平台，而是一个集分享、互动、社群、口碑传播于一体的网民信息聚合平台，只有整合传播力量才能产生价值。因此，化妆品企业产品的包装策略、形象策略、使用感受、价格策略等都体现着企业产品的有形价值差异，企业并不仅仅是简单意义上的生产和销售，而是能够通过产品把我们的思维、心灵和精神联系起来。德鲁克说过：如果企业不为未来做准备，就要为出局做准备。在过去的化妆品消费观念中，超高端的“贵妇级”化妆品无论在价格、还是功效上，都被认为更适合30岁左右的女性受众，但随着国内女性消费者对于美妆消费意识的提升、社交媒体和美妆KOL对口碑产品的传播等，高端美妆的消费开始呈现年轻化、数字化的趋势。鉴于此，为了吸引受社交媒体影响较深、习惯于线上购物的年轻消费人群，越来越多高端化妆品开始加大对线上渠道的重视与投入，并尝试更年轻化的营销方式。自进入中国市场之后，兰蔻与百度联手打造CBC，所谓CBC，就是customertobusinesstocustomer的缩写，即指电子商务网站利用搜索引擎营销推广自己，直接吸引潜在的消费者进入其B2C网站，进而产生在线的消费行为。搜索兰蔻时，出现的是兰蔻商城与玫瑰社区的营销组合。2008年兰蔻逐步加强对玫瑰社区的功能，还有推广力度，美容百科和美睫圈及最新呈现。兰蔻为此也投入了不少的网络营销预算，目的希望把精准的用户吸引到玫瑰社区，贡献内容。IBM大中华区CMO在谈到数字化浪潮中企业的生存法则时曾说道：创造好的内容，吸引越来越挑剔的客户，这点特别重要。任何一位CMO在这个转变的时代，都在考虑营销内容有料、有用、有创意，运用出奇制胜的内容和不同凡响的形式去抓取客户的眼球。你呈现的内容一定要让人很愉悦，有惊喜，让客户从好奇、激动到最后真正被你的魅力所折服。我们的团队以前需要懂产品、懂客户，但是现在还需要会讲故事、会分析数据，我们对市场营销团队进行了大量的、持续的专业培训。比如设计思维培训、讲故事培训。而兰蔻通过百度品牌专区，网上商城链接、促销公告、商品信息等以图文并茂的形式呈现。与传统的搜索显示结果最大的不同是，广告主可以亲手编辑栏目内容，将企业的最新信息前移，主动管理企业在搜索引擎上的品牌形象，促进网络平台和线下活动的良性互动。此外，这个方式还能够提升品牌形象，在使用了品牌专区之后，兰蔻大幅度地提高了品牌关键词词的转化率，因此而产生的销售也相应提高了30%。如今，搜索引擎通过连续创新，已经不再是单纯的产品推广平台，而成为越来越重要的企业品牌形象展示通道，而百度营销产品品牌专区的模式虽然看起来简单，但其实融合了百度最新的信息聚合技术，像兰蔻等企业利用百度搜索营销平台尝试的新营销方式已越来越多。不但可以有效地整合线上线下的营销活动，而且可以根据搜索数据直接衡量营销效果，让客户的权益得到充分保障。记得波士顿咨询公司的高级副总裁迈克尔·西尔弗斯坦在继《奢华正在流行》一书备受好评之后，又推出新书《顾客要买什么》，介绍其长期针对消费行为研究的最新发现，消费经验日渐成为一种寻宝经验——消费者既精明又执着地搜寻各类商品中的高质量产品和服务。西尔弗斯坦“寻宝”的重要结论是：中端市场的消费者会全力以赴、审慎地寻找价格低、质量高且可靠的商品；但对于具有时尚感、设计感与个性化的商品，他们依旧愿意花更多的钱去购买。因此，“企业要将目标瞄准其中的一个或者同时瞄准这两个市场，但是不要被卡在中间。”尽管西尔弗斯坦研究的重要基础——中产阶级消费行为变化——在中国还需要做一些修正，但中国市场上消费者的“寻宝”行为已经开始凸现。

线上线下集中推广。

兰蔻的目标客户是高端群体。它会根据消费者的使用特征进行相应的营销策略。

因为兰蔻是高端品牌，其目标消费者对价格的敏感程度低，小幅度的涨价并不会降低消费者的购买积极性。兰蔻在中国消费者心中根深蒂固，虽然旗下的也属于高端，但是比起深耕中国市场的兰蔻来说，影响力和客户群体都相差甚远。定期的涨价能够保持兰蔻在消费者心中“高端”的地位，也就是说涨价是一种手段。

兰蔻菁纯面霜的价格差别可能是由于多种因素导致的。

1 成本不同：原产地的生产成本、运输成本、关税等都会影响产品的最终售价。

2 规格大小：例如，同样是兰蔻菁纯面霜，不同规格的产品价格可能不同，如200ml和50ml的售价可能会不同。

3 购买渠道：不同的购买渠道可能会影响价格，例如在官网、实体店或代购处购买的价格可能不同。

4 品牌定位：一些品牌可能通过高价来树立高端形象，从而吸引一些消费者。

5 销售策略：为了吸引消费者，一些品牌可能会在某些时候降价销售或推出促销活动，这也会导致价格差别。

总的来说，价格差别是市场经济的正常现象。在购买时，建议根据自身需求和预算，比较不同产品及价格后做出决策。

兰蔻三件套价格之所以存在差异，可能有以下原因：

1 来源不同：不同地区的进货渠道和成本可能存在差异，因此产品价格也会有所不同。

2 促销活动差异：销售商为吸引消费者购买，有时会通过不同的促销活动制定不同的价格方案，比如会员优惠、打折等活动。

3 产品质量：如果产品质量不同，价格也可能有所差异。

4 税收差异：不同地区的税收政策可能不同，从而影响产品价格。

5 折扣率：有些商家为了吸引消费者，可能会提供更高的折扣率，导致产品价格下降。

6 购买渠道：不同的购买渠道可能对应不同的价格。

7 品牌影响力：兰蔻作为一个知名品牌，其品牌影响力也可能对价格产生影响。

8 地域差异：不同地区的市场需求和竞争状况可能影响价格。

9 产品包装：产品包装的差异也可能导致价格不同。

10 销售策略：不同的销售策略可能导致价格差异，例如推出新产品或推出促销活动等。

11 授权区域：某些产品可能在某些地区有授权销售，在其他地区则无授权销售，这也会导致价格差异。

12 支付方式：不同的支付方式可能需要不同的手续费，从而影响价格。

13 产品保质期：产品保质期的差异也可能导致价格不同。

综上所述，兰蔻三件套价格存在差异的原因是多方面的，包括但不限于以上因素。

企业在进行市场营销时。不仅要选好定价目标与定价方法，还必须制定一套定价策略。定价策略是企业在市场上，为达到某种定价目标，在综合考虑市场行情、竞争程度、购买者心理动态和市场营销组合其他要素的基础上，灵活选择、巧妙运用多种定价方法，制定最有利的营销价格所拟定的工作方针与行动方案，定价策略的全部奥妙，就是在一定的营销组合条件下，如何把产品价格定得既能为购买者所接受，又能为企业获得更多的收益。一般来说，在市场营销中，可供企业选用的定价策略主要有新产品定价策略、心理定价策略、折扣定价策略、地理定价策略及其他定价策略等，本文分别对这些策略进行具体阐述。

一 新产品定价策略及应用条件

(一)取脂价策略

取脂定价策略，又称撇油定价策略，是针对新产品的定价策略，指企业在产品寿命周期的投入期或成长期，利用消费者的求新、求奇心理，抓住激烈竞争尚未出现的有利时机，有目的地将价格定得很高，以便在短期内获取尽可能多的利润，尽快地收回投资的一种定价策略。其名称来自从鲜奶中撇取乳脂，含有提取精华之意。采用这种策略应具备以下条件：

(1)新产品有足够的购买者而且愿意接受较高的价格。

(2)新产品仿制困难使得竞争者难以迅速进入市场。

(3)新产品与同类产品、替代产品相比具有较大的优势和不可替代的功能。

(4)新产品采取高价策略获得的利润足以补偿因高价造成需求减少所带来的损失。

案例：“柯达”如何走进日本

柯达公司生产的彩色胶片在70年代初突然宣布降价，立刻吸引了众多的消费者，挤垮了其它国家的同行企业，柯达公司甚至垄断了彩色胶片市场的90%到了80年代中期，日本胶片市场被“富士”所垄断，“富士”胶片压倒了“柯达”胶片。对此，柯达公司进行了细心的研究，发现日本人对商品普遍存在重质而不重价的倾向，于是制定高价政策打响牌子，保护名誉，进而实施与“富士”竞争的策略。他们在日本发展了贸易合资企业，专门以高出“富士”l/2的价格推销“柯达”胶片。经过5年的努力和竞争，“柯达”终于被日本人接受，走进了日本市场，并成为与“富士”平起平坐的企业，销售额也直线上升。

(二) 销售时间差别定价策略

即企业对于不同季节、不同时期甚至不同钟点的产品或服务也分别制定不同的价格。

案例1：“无积压商品”的蒙玛公司

蒙玛公司在意大利以“无积压商品”而闻名，其秘诀之一就是对时装分多段定价。它规定新时装上市，以3天为一轮，凡一套时装以定价卖出，每隔一轮按原价削10%，以此类推，那么到10轮(一个月)之后，蒙玛公司的时装价就削到了只剩35%左右的成本价了。这时的时装，蒙玛公司就以成本价售出。因为时装上市还仅一个月，价格已跌到1/3，谁还不来买？所以一卖即空。蒙玛公司最后结算，赚钱比其他时装公司多，又没有积货的损失。

(三)尾数定价策略

尾数定价又称零头定价，是指企业针对的是消费者的求廉心理，在商品定价时有意定一个与整数有一定差额的价格。这是一种具有强烈刺激作用的心理定价策略，这种定价方法多适用于中低档商品。

心理学家的研究表明，价格尾数的微小差别，能够明显影响消费者的购买行为。一般认为，伍元以下的商品，末位数为9最受欢迎；五元以上的商品末位数为95效果最佳；百元以上的商品，末位数为98、99最为畅销。尾数定价法会给消费者一种经过精确计算的、最低价格的心理感觉；有时也可以给消费者一种是原价打了折扣，商品便宜的感觉；同时，顾客在等候找零期间，也可能会发现和选购其他商品。

案例：如某品牌的54cm彩电标价998元，给人以便宜的感觉。认为只要几百元就能买一台彩电，其实它比1000元只少了2元。尾数定价策略还给人一种定价精确、值得信赖的感觉。

(四) 声望定价策略

消费者一般都有求名望的心理，声望定价就是利用商店或商品在消费者中的良好声望，根据这种心理行为，企业将商品制订比市场同类商品价高的价格，即为声望性定价策略。它能有效地消除购买心理障碍，使顾客对商品或零售商形成信任感和安全感，顾客也从中得到荣誉感。

如微软公司的Windows98(中文版)进入中国市场时，一开始就定价1998元人民币，便是一种典型的声望定价。另外，用于正式场合的西装、礼服、领带等商品，且服务对象为企业总裁、著名律师、外交官等职业的消费者，则都应该采用声望定价，否则，这些消费者就不会去购买。

声望定价往往采用整数定价方式，其高昂的价格能使顾客产生“一分价格一分货”；的感觉，从而在购买过程中得到精神的享受，达到良好效果。

案例：如金利来领带，一上市就以优质、高价定位，对有质量问题的金利来领带他们决不上市销售，更不会降价处理。给消费者这样的信息，即金利来领带绝不会有质量问题，低价销售的金利来绝非真正的金利来产品。从而极好地维护了金利来的形象和地位。

当然，采用这种定价法必须慎重，一般商店、一般商品若滥用此法，弄不好便会失去市场。

(五)招徕定价策略。

招徕定价又称特价商品定价，是一种有意将少数商品降价以招徕吸引顾客的定价方式。商品的价格定的低于市价，一般都能引起消费者的注意，这是适合消费者”求廉“心理的。

案例：“一元拍卖活动”

北京地铁有家每日商场，每逢节假日都要举办”一元拍卖活动“，所有拍卖商品均以1元起价，报价每次增加5元，直至最后定夺。但这种由每日商场举办的拍卖活动由于基价定得过低，最后的成交价就比市场价低得多，因此会给人们产生一种”卖得越多，赔得越多的感觉。岂不知，该商场用的是招徕定价术，它以低廉的拍卖品活跃商场气氛，增大客流量，带动了整个商场的销售额上升，这里需要说明的是，应用此术所选的降价商品，必须是顾客都需要、而且市场价为人们所熟知的才行。

采用招徕定价策略时，必须注意以下几点：

(1)降价的商品应是消费者常用的，最好是适合于每一个家庭应用的物品，否则没有吸引力。

(2)实行招徕定价的商品，经营的品种要多，以便使顾客有较多的选购机会。

(3)降价商品的降低幅度要大，一般应接近成本或者低于成本。只有这样，才能引起消费者的注意和兴趣，才能激起消费者的购买动机。

(4)降价品的数量要适当，太多商店亏损太大，太少容易引起消费者的反感。

(5)降价品应与因伤残而削价的商品明显区别开来。

(六)折扣定价策略。

折扣营销定价策略是通过减少一部分价格以争取顾客的策略，在现实生活中应用十分广泛，用折让手法定价就是用降低定价或打折扣等方式来争取顾客购货的一种售货方式。

案例：沃尔玛的“折价销售”

沃尔玛能够迅速发展，除了正确的战略定位以外，也得益于其首创的“折价销售”策略。每家沃尔玛商店都帖有“天天廉价”的大标语。同一种商品在沃尔玛比其他商店要便宜。沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想，主张把更多的利益让给消费者，“为顾客节省每一美元”是他们的目标。沃尔玛的利润通常在30%左右，而其他零售商如凯马特的利润率都在45%左右。公司每星期六早上举行经理人员会议，如果有分店报告某商品在其他商店比沃尔玛低，可立即决定降。低廉的价格、可靠的质量是沃尔玛的一大竞争优势，吸引了一批又一批的顾客。