成本分析主要包含哪些内容？

成本分析是利用核算及其它有关资料，对成本水平与构成的变动情况，系统研究影响成本升降的各因素及其变动的原因，寻找降低成本的途径的分析。它是成本管理工作的一个重要环节。通过成本分析，有利于正确认识、掌握和运用成本变动的规律，实现降低成本的目标; 有助于进行成本控制，正确评价成本计划完成情况，还可为制订成本计划、经营决策提供重要依据，指明成本管理工作的努力方向。

对全部产品成本计划的完成情况进行总的评价，分为三个方面：第一，在核算资料的基础上，通过深入分析，正确评价企业成本计划的执行结果，提高企业和职工讲求经济效益的积极性。

第二，揭示成本升降的原因，正确地查明影响成本高低的各种因素及其原因，进一步提高企业管理水平。

第三，寻求进一步降低成本的途径和方法。成本分析还可以结合企业生产经营条件的变化，正确选定适应新情况的最合适的成本水平。

产品成本分析报告

产品成本分析报告是企业对形成产品价格的各部进行具体分析，并最终形成产品定价的汇报材料。

编写要点

产品成本分析报告由下列内容构成：

1．定价目标。

2．成本构成分析。成本构成通常由技术成本、安全成本、配送成本、客户成本、法律成本和风险成本等。

3．问题分析。

4．建议与意见。

范 文

××公司电子商务的成本分析报告

一、电子商务的定价目标

网上购物的成本包括上网费、信息费、网上支付、信息安全以及送商品到客户家庭等所有费用的总和。这种费用的总和只有在低于传统方式购物的情况下，顾客才会乐于采用。此外，商品的外观、质量保证和送达时间、售后服务等一系列购物操作，必须能够满足顾客的购物心理，而且这种满足感至少不能低于传统方式购物的度量指标。

但总的来说，电子商务必须要让所有的用户体会到“更快捷、更方便、更价廉”的基本特点，必须满足网上交易用户“放心、满足”的购物心态，这是电子商务定价的终极目的。

二、电子商务的成本分析

电子商务的成本指客户应用其中的软硬件配置、学习和使用、信息获得、网上支付、信息安全、物流配送、售后服务以及商品在生产和流通过程中所需的费用总和。

（一）技术成本

1．软、硬件成本；

2．学习成本；

3．维护成本等。

（二）安全成本

1．软、硬件的安装使用；

2．安全协议规章的学习；

3．培训；

4．技术学习等。

（三）配送成本

1．存储费用；

2．运输费用；

3．配送人员的开支等。

（四）客户成本

1．上网费；

2．咨询费；

3．交易成本；

4．操作学习费用等。

（五）法律成本

1．网上交易纠纷的司法裁定、司法权限；跨国、跨地区网上交易时，法律的适用性、非歧视性等；

2．安全与保密、数字签名、授权认证中心（CA）管理；

3．网络犯罪的法律适用性：包括欺诈、防伪、盗窃、网上证据采集及其有效性；

4．进出口及关税管理；各种税制；

5．知识产权保护：包括出版、软件、信息等；

6．隐私权：包括对个人数据的采集、修改、使用、传播等；

7．与网上商务有关的标准统一及转换：包括各种编码、数据格式、网络协议等。

（六）风险成本

风险成本是一种隐形成本，成本的形成是由不好确定、不易把握的因素构成的，如网站人才的流失，病毒、黑客的袭击，新技术的迅速发展所导致的硬、软件的更新换代等。

三、问题分析（略）

四、建议与意见（略）

产品成本分析的内容：

　　产品成本分析，可以借助于企业内部成本报表中的商品产品成本报表和成本计划等相关资料进行分析，具体分析内容包括：按产品别分析、按成本项目分析和按成本性态分析三个方面。

　　按产品别进行分析

　　1、计算公式

　　成本降低额

=

实际产量的上年（或计划）总成本-实际产量的实际总成本=

∑〔实际产量×（上年或计划单位成本-实际单位成本）〕

　　成本降低率

=

[成本降低额/实际产量的上年（或计划）总成本]

×

100%

=

[成本降低额/∑（实际产量×

上年或计划单位成本）]×

100%

　　2、原因分析

　　全部商品产品成本实际比计划有所下降，原因是可比产品成本实际比计划下降；不可比产品成本有所上升，须根据具体原因进行分析。通过按产品别进行全部商品产品成本的分析，不仅能说明全部商品产品的计划执行情况，而且也为下一步分析指明方向，重点较为明确。

　　3、注意问题

　　1）分析可比产品成本时

　　必须将其计划单位成本同上年第四季度单位成本进行比较。若发现前者高于后者，则说明计划成本比较保守，它落后于实际已经达到的成本水平，这样的计划成本就无法起到控制成本的作用，当然有些客观因素的不利影响除外。　

　　2）分析不可比产品成本时

　　若有超支情况，就应进一步查明是否是因为本年初次生产该产品，消耗定额和计划成本定得偏低；或者是因为首次生产这种产品，工艺过程掌握不好，技术熟练程度不高而引起材料消耗超过定额，废品过多等等。特别要注意，企业在分配共同费用时，有否将可比产品成本转移给不可比产品的情况等等，以达到降低可比产品成本的目的。

　　成本分析需要运用经验，产品知识和综合判断能力对实际或是预期的成本包括原物料成本；人工成本；加工费；管理成本等加以估计。成本按其不同产生和存在形式可分成固定成本；可变成本；半变动成本；直接成本；间接成本和总成本。

　　成本分析是对每一个成本单元（如：材料、工时、行政开支、管理开支和利润）加以分析并相加，得出最终价格的过程。成本的关键组成部分：1直接的材料成本：用经济可行的办法能算出的，所有包含在最终产品中或能追溯到最终产品上的原材料成本。对汽车厂来说钢板就是直接原材料。直接原材料不包括胶水、钉子等项目，因为在这极小部分上一个一个花时间计算成本时不合算的，它们应该被计入间接材料（副料）成本中去。

　　2直接劳动力成本：用经济可行的办法能追溯到最终产品上的所有劳动力成本。如机器的操作员、组装人员。对需要大量高技术劳动力的产业来说，比如信息业或IT业，直接劳动力成本会占很高的比例。要记住如果采购项目包括高技术劳力的时候，一定要有针对性地进行分析，不能直接将其它案例中的数据直接拿来运用。另外，要避免用本地的工资水准来衡量异地供应方的直接劳力成本，在信息不足的情况下往往会犯这种错误。

　　3间接生产成本（也叫生产管理费用）：除了上述成本以外，所有和生产过程有关的成本。它又包括：

　　·可变管理费用，如水电、供应和劳力等。间接劳力是可变还是固定成本要取决于公司的性质。

　　·固定管理费用，如租金、保险、财产税、折旧和工商管理费等。

成本结构分析（以洗衣粉制造业和软件业为例）

一般一袋洗衣粉的价钱大约3～5元，约10%的利润，成本是价格的90%左右。成本因素主要包括原料（香精、漂白粉及各种洗涤成分）和劳动力成本（即工资），此外还有运输和分销成本。其中，劳动力的成本即工资大概占20%，而洗衣粉的价钱本来就不算很高，洗衣粉制造业的工资标准基本上在它成本结构的20%的范围内。

1对比软件开发产业

它最大的成本是智力，是开发能源的时间，即工资，至少要占到50%或60%；其他的日常管理维护费用可能占10%到20%，利润有20%到30%。软件产品的价格也不低，所以工资水平就很高。　　成本结构中智力所占的份额越大，工资标准就越高，这是一个很简单的道理。业务性质由行业的成本结构所决定，不管什么体制的企业都有一个共同的行业基础，这是第一位的。

2业务要求和员工任用办法直接决定员工工资标准

用不同技能水平的人，为企业带来的生产效率就不一样，这也是工资标准的一个决定因素。仍然以洗衣粉业为例。比如洗衣粉包装，如果是手工包装，小学或者是初中毕业就能够做这个工作，但是自动化包装就至少要求技校毕业才可以。他们的生产效率是不一样，自动化包装两三个人就能够管理一个包装流水线，但手工包装要六到八个人才能管一台包装机。生产率不一样，工资标准当然不一样。

3经营效益和员工数量结构是决定员工工资标准的前提条件

技术必然跟体制联系在一起。因为企业经营有两个不同的指导思想，一是安排尽可能多的人就业，另外一个指导思想是尽可能创造好的效益，这就要求不同的技术水平，从而产生不同的生产效率。在计划经济体制下，可能前者用得更多一点，但是在现代市场竞争的体制下，后者就会多一点，所以不同的体制工资标准会不一样。

以企业工资水平的市场竞争力为导向

1现代企业的员工工资标准由市场工资水平直接决定

如果企业在员工任用方面没有必要的选择权，工资没有吸引力，员工的积极性没有被开发出来，企业的业务能力就没有保障，效益也无从保障，而这一切的关键在于企业制定具有市场竞争力的工资标准，才能保障企业能够吸收并保留称职的员工。

2两个重要的技术环节

在参照市场水平决定员工工资标准的时候，竞争市场的界定和比照职位的认定是两个重要的技术环节：

(1)竞争市场以人才流动的市场为对象；

(2)比照职位以同等资历同等职责范围为条件。

企业要聘用新员工，设置一些新的职位，这些职位的工资标准的制定，一般的做法是进行市场调查，可能一年一度，在本行业、本地区的同行业里了解同样的职位市场上付多少钱，然后决定企业的工资标准，这是最直接的一种做法。

另外一个做法不见得要做得那么规范，通过市场调查的数据来做。有时企业要设置新职位，需要请有专业基础、有能力的人来做，就必须给这些人提供一个有吸引力的工资水平，而他们目前的工资水平基本上就是市场水平，提供这个水平的工资才可以。这是一个非常直接的选择。　　有些企业经营效益不好，人才流失，从人力资源管理的角度来讲，就是它的薪资没有吸引力，没有建立一个市场导向的薪资体系。

通过明确的企业人力资源战略和工资水平的市场定位加以确立和维护

1企业人力资源战略和工资水平的市场定位

一般薪资调查后所做的薪资报告中，有一个地区同行业工资水平调查表，主要标出企业工资水平在前10%、25%、50%、75%、90%5个点，企业在薪资市场上就容易定位了。大部分企业都会把自己的薪资点定在50%的位置，就是中间位置，也有少部分企业会定在前25%的位置。还有极个别的企业定在前10%点，它的运作体制、经营模式跟普通企业完全不一样，所以是不可模仿的。对大多数企业来讲，基本上可以定位在中间点。是一个比较安全的做法，过高则增加成本，风险很大；过低则会没有吸引力，无法起到对员工的激励作用，吸引不来优秀人才。　　少部分企业会定在前25%或者10%点，这些是本行业的领头企业，有很好的经营模式，能够聘请最优秀的人才；而且有相应的管理体制，让最优秀的人才创造最大的效益。成本永远是跟效益挂在一起的，前25%就意味着很高的人工投入，一定要有高产出率来支持才行。

工资市场战略定位的变化就会影响到整个人力资源运作的其他的方方面面。

在人力资源的具体管理中，工资标准定位在哪个点上，企业的人力资源战略通常会有一个相对稳定的决策，即采用什么样的战略来维持和保障员工的来源及整个员工队伍的稳定性。

2制定人力资源的薪资战略

为什么样的人付什么样的工资具体的市场定位就是与哪些企业竞争哪些人才相应的工资标准定位在这些公司的上等、中等还是下等位置这些都是制定人力资源的薪资战略思考。

3具体职位的工资标准

明确以上两个问题后，就可以通过目标市场目标职位的薪资调查来得到具体职位的工资标准。

4定期进行薪资调查

市场环境下的企业竞争是在不断的发展变化的，因此薪资调查要定期进行，以保证企业工资的持续竞争力。