企业发行的可转换公司债券，应当在初始确认时将其包含的负债成分和权益成分进行拆分，将负债成分确认为应付债券。将权益成分确认为其他权益工具-可转换公司债券。负债成分公价值到期本付息=(本金+各期利息之和)复利现值系数负债成分公允价值分期付息=本金复利现值系数+每期和息年金现值系数权益成分公允价值实际发行价-负债成分公允价值发行费用应当在负债成分和权益成分之间按照其初始确认金额的相对比例进行分摊，分摊后需要根据新的负债成分公允价值计算实际利率。
分析原因在我看来分成两个步骤。
第一个步骤，缩小问题范围。问题集中在集中表现在哪个方面？
第二个步骤，找到根本原因。问题究竟是什么原因导致的？
这样说大家可能不好理解，我举一个例子。
某天，小明觉得肚子痛，医生首先要确定的是，肚子痛到底集中在哪个部位？
医生通过检查之后发现小明肚子痛实际上是胃痛，这个过程就把疼的范围从肚子缩小到了胃——这就是缩小范围。
但只知道这一步还不够，第二步医生需要解决的事情是为什么会胃痛？到底是胃溃疡，胃炎，还是其他什么什么疾病？这一步是找到根本原因。
只有完成第二步的分析完成了才能够对症下药，所以在找出原因的过程，我们需要完成上述的两个步骤。
今天呢，我先聊一下第一个步骤—— 缩小问题范围。
一、为什么要缩小问题范围
为什么我们首先要缩小问题范围，还不是直接解决问题呢？
如果你的领导布置任务的时候说：我们一要加强渠道推广，二要优化用户体验，三要加强团队建设，四要做好售后服务。
你会是什么感觉？
我们会觉得基本上这些话跟废话没有区别，这样的要求更像是一种口号，它并不能落地。
好在是商业问题是存在二八现象的。
80%的收入由20%的用户产生；尤其是游戏业务，当付费金额下降的时候，处理好高价值用户，要比整体的付费提升更加精准有效。
由于二八定律的存在，所以我们只要解决这20%，我们就能解决大部分的问题。
而且企业的资源是有限的，这个资源包括人力、资金、时间等等。
企业同时要解决问题非常的多，像上面的例子中，渠道推广、用户体验、团队建设、售后服务等都是需要解决的问题。
但解决了其中一个，就没有精力解决另一个；所以，由于资源的限制，我们需要将问题集中在。最能产生效益的事情上。
由于二八定律的存在，和资源的限制；我们集中资源做一件事，解决大部分问题——这种做法最高效的。
二、如何缩小问题范围
那么，我们究竟如何将问题缩小到一个更小的范围呢？
简单地说就是细分+对比。
如何细分？
1 指标的组成成分的拆分
一个复杂指标无法直接影响。
专题类分析要解决的指标往往是结果指标，比如说我要解决销售额的问题。
那你不可能说销售额太低了，我们要把它做高。
这样的分析结果对于业务方来说完全是废话，销售额这个东西的决决定因素太复杂了，正是不知道该怎么做搞才找到分析师的啊。
业务方想知道的是，要做高销售额，现在最优先要解决的具体问题是什么？
所以我们要将销售额拆分成我们业务方能够理解并且能够影响的指标。
比如：
销售额=用户量×转化率×客单价
这是经典的销售额拆分方法，提高细分的指标，相比提升销售额这种复杂的指标要更容易落地。
比如最后分析发现是用户量下降导致的销售额下降，那么提升用户量，我们可以通过拉新、促活、召回；这些都有很成熟的方案，很容易落地。
拆分成不同的指标的好处也可以让业务方的分工更加明确；有些人负责提高转化率，有些人负责提高客单价。
如果每个人的最终目标都是为了提升销售额，那么就有点吃大锅饭的感觉；最后数据有提升也说不清楚，到底是你带来的，还是我带来的。
所以必须先把结果指标，拆分成可落地的细分指标。
2 维度的拆分
第二种拆分方法是给指标加上维度，拆分不同维度下指标的表现情况。
还是以销售额举例子，我们可以将销售额这一个指标拆成不同的维度。
最常见的，并且往往第一步要做的拆分方法是以时间为维度进行拆分，比如不同日期的销售额的变化情况。
时间维度的拆分，不管对于数据异动类的分析，还是现状优化类的分析都是非常有用的。
比如异动类的分析，我们通过时间维度，可以找出数据异动究竟是突发的，还是持续性的。
如果是突发的，那么有可能是数据本身的异常、或者说出现了比较大的业务动作。
而持续性的数据变化，那么往往是业务问题，比如行业问题、竞品的影响、产品功能体验不佳等——这又可以缩小我们的问题范围。
对于现状优化类的分析，我们按照时间去拆分；往往有一些时段会高一些，有一些时段低一些；那么我们能不能看一下高的时段，他为什么高，低的时间段为什么低；从而总结出好的经验。
除了时间，我们还可以按其他维度，比如按照品类区分，看一下不同品类销售额的差别；也可以按照用户类型区分，新用户老用户，或者高价值低价值，各自的销售额有没有变化。
这里的维度可以自由发挥，但是没有业务逻辑的拆分是很难得出结论的。
什么是业务逻辑？
如果我们从时间维度发现，销售额是突然下降的，那么我们会怀疑是不是数据出问题了。
这类数据问题，可能是产品问题导致的，比如某个按钮的跳转失灵了；或者数据传输的问题，某个服务器的日志丢了。
有了这样的业务假设，我们通过APP版本、服务器地址等的维度拆分可以排查出来。
但如果数据是持续性下降的呢？这种一般都是由于业务出现了问题。
这种情况下如果你还按照APP版本、机型去拆分，基本都是做无用功，会得出一些不痛不痒的数据结果。
我们的判断是业务出了问题，那么就要按照业务问题去拆分，可以从外部到内部，先看看行业整体情况，再看内部的问题。
要做拆分找原因，必须要有业务假设；不要觉得维度拆得多就一定找的到答案，很可能只是做无用功+把问题搞复杂。
3 流程上的拆分，漏斗
如果要指标是一个固定的流程产生的，那么我们可以用流程的拆分，最常见的就是漏斗分析；比如说我们要拆分销售额，并且发现是转化率有问题，那么我们可以继续将转化率继续拆分。
常见的，比如说用户的购买转化，需要先看到商品，然后在商品页做一定的停留，在点击购买，在支付最后支付成功。
这条链路，如果说我们发现用户在商品页的流失很高，那么也就是说明用户在商品页上存在了问题；至于为什么在商品也流失率很高，这是后续要解决的事，分析原因的第一步到这也就基本完成了。
4 这三种方式并没有一个固定的公式
比如说在游戏的付费分析当中，如果发现付费的金额下降了，那么我们进行分析。
可以先按照组成指标拆分，人数、转化率、客单价三个指标，前两个没什么变化，客单价下降比较多。
那么我们可以继续将客单价的分布画出来，发现rmb玩家的金额在下降，那么可以基本锁定问题。
换一种思路，如果该公司日常就有将用户按照付费价值分类的做法，那么分析也可以从维度拆分。
将付费金额拆分成，普通用户付费金额+rmb玩家付费金额；这一步会找出rmb玩家付费金额的问题；再对rmb玩家付费金额做指标拆分，看看到底是人少了，还是客单价低了。
这两种方式最终得出的结论都是一样的。
5 分析原因的核心就是拆解，但最大的问题是拆解什么
分析原因说起来很简单，通过拆分+对比就可以缩小问题范围，但拆分的最大问题在于到底按什么维度去拆。
记住一点，拆分一定要带业务逻辑。
即使是对问题完全没有头绪，只能拆分多种维度先对问题一次摸底的情况下，也要列出每个维度能验证的东西；比如我们为什么要按照时间去拆分，因为按照时间去拆分可以初步判断问题的性质。
如果是流量分析，我们可以对渠道进行拆分，因为渠道的质量不同，我们可以先对渠道分类再进行分析，结果更加精准；每一次维度的拆分一定是要解决一个问题，切忌不要盲目加维度拆解。
三、总结
本文讲了如何缩小问题的范围，当我们知道了销售额不高的原因主要是因为转化率不高之后，我们离最终优化改进已经很接近了。
我们还需要知道一件事是为什么不高；究竟是因为价格太高，还是因为产品吸引力不足？不知道这个根本原因，就无法进行下一步的优化。
下一篇会介绍如何找到根本原因，欢迎继续关注。
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最近在学习和梳理推动项目落地的经验，重读了 < Make ideas happen: overcoming the obstacles between vision & reality > 这本书，发现还是非常有启发。这篇文章提炼第一部分的精要，也分享一下自己的使用方式，希望对大家有帮助。文中涉及的内容按照我自己的习惯和需求做了挑选和加工，有兴趣的朋友可以读一下原著。
Ideas don’t happen because they are great - or by accident
< Make ideas happen > 这本书的作者是 Scott Belsky ，他是 Behance 公司的创始人。 Behance 在 2007 年上线，是非常著名的创意社区，满足了创意人士分享、交流、共创的需求，相信做设计的朋友会非常熟悉。该公司最终在 2012 年被 Adobe 以 15 亿美金的价格收购。
Scott 在 2006 年创建 Behance ， 2010 年撰写本书，初衷都源于他对创意型人士的一项观察： 创意型人士的最大挑战从来不是产生点子，而是点子的执行和实现 。
优秀的创意能力、对于创意过程的 “ 沉溺 ” 和 “ 享受 ” 本来是创意人士的优势，但它们在点子落地的阶段反而带来造成负面影响，比如惹人分心，最终导致大量的点子 “ 无疾而终 ” 。
因此创意人士迫切需要的是 一种持续的行动偏向 a relentless bias toward action 和一套将点子执行和落地的方法论 。
Scott 和团队访谈了数百创意人士 / 团队，比如 Apple 、 IDEO 、 Disney 、 Google 、 Zappos 等，总结出了以下的“公式”：
Make ideas happen = ideas + organization and execution + forces of community + leadership capability
这篇文章着重讲第一个要素： organization and execution ，即个人对于项目的组织和执行。
一、核心理念：万事皆项目
Scott 将他们总结的个人项目管理和执行系统叫做 the action method 。这个方法有一个非常简单的 前提，万事皆项目 project ：每一个 idea 都应该与一个项目关联，不管是个人项目（比如举办生日聚会），还是工作项目（比如开发一款新产品）。
每一个项目都可以拆分为三个主要成分（以举办生日聚会为例）：
1 行动步骤 action steps ，即需要执行的具体任务，比如购买生日蛋糕、邀请朋友
2 参考资料 reference ，即相关的笔记、资料、网站、讨论记录等，比如朋友的清单、生日蛋糕店的列表、介绍如何办生日聚会的文章
3 未来事项 backburner items ，即当前不能采取行动，但将来可能做的事，比如聚会结束后在公众号分享经验
在上述前提和项目成分拆分下，可以做出如下的推论：
→ 我们每天任何时间所做的任何事情均可以从项目的角度来审视 ：比如，我参与这场头脑风暴 / 阅读这篇文章 / 观看这个视频服务于哪个项目，它产生了哪些行动步骤、参考资料或未来事项？
→ 当我们从上述角度思考时，能更主动和聚焦，避免陷入响应式的工作模式 reactionary work flow ，即被动响应外部 / 他人提出的工作要求
→ 会议也应该以其产出的行动步骤来衡量，因此会议要有日程，结尾应回顾产生的行动步骤
二、 3 个成分的最佳实践
每天需要花费一些时间将一天的所有输入拆分成为上述的 3 个成分，以下是一些推荐的做法。
三、 项目管理的 tips
除了上述最核心的理念和实践外，在项目管理过程中还有很多的 tips 。其中很多条相信大家都知道或已经在做了，这里就简单罗列我觉得可以再次强调的：
� 明确项目的价值，选择最重要的五个项目，保证价值最高的项目被分配到最多的精力
� 从项目中选择每日聚焦的行动步骤，做到日清
� 给自己保留不被打扰的时间来处理重要的事项
� 当紧急事项出现时，不要陷入负面情绪，将它们拆解为行动步骤并迅速处理
� 下一步骤不清晰时，小步迭代尝试，不要停滞；作为领导者，要创造一个鼓励尝试的环境
� 试着站在怀疑者的角度思考，尽早发现点子的问题，必要时勇敢地杀死它
� Keep shipping ，时刻奔着 “ 产出 ” 来做事情
� Follow up like crazy ，需要被人配合的事项要不断跟进
� 庆祝项目中的里程碑，让已经完成的成就可视化、随处可见
� 用一套有设计感的系统来辅助自己组织和执行
Attractive things work better – Donald Norman
四、我的系统
基于 < Make ideas happen > 的思路，我对自己的项目管理体系做了一些简单的调整，以下三条是试验下来最有帮助的。
1 在 Microsoft OneNote 中建立单独的笔记本，管理所有在进行中的项目，而不是像以往一样分散在各个笔记本中（以下涂黑的是具体项目）
2 将年度、月度、周度目标放在同一个笔记本中，便于及时回顾目标、总结进度，防止走偏
3 具体的行动步骤采用 Microsoft to-do 来管理，可以从大量行动步骤中选择一部分放入“我的一天”，尽量做到日清（点击右上角的灯泡，它会智能的推荐一些可以放入“我的一天”的项目）
第一部分的内容大概就总结这些，后面再分享 forces of community + leadership capability ，应该是更需要结合实践经验来谈的内容了。
选C
1remain没有及物的说法的保持,保持后面肯定是一种状态,你怎么加名词看看是吧
2remains unknown是依然未知的意思unknown是形容词
remain unknown保持未知状态
remain the same保持相同
就是说如果不是可转债券的话，你是不会收到那么多钱的，比如，按普通债券来看应该收到1000，但发行成可转换你收到了1500，那么多余出来的500就是权益成分，而那1000就是实际应该承担的负债部分。
而这主要是由于票面利率不同所造成的。所谓负债部分就是指按照票面利率计算得出将来可收到的本加息的现值，而现在别人给你的钱是按更高利率计算的，就相当于诚意金差不多。所以要进行拆分。
比如，同一个债券，如果发行普通债的话是5%，但发行可转债就是3%。那么本来普通债可以收到1000，但发行可转债就收了1200，多收了200就是权益部分，而实际这个债券他的负债还是1000，因为那200将来要转换成股份里去的。
这个问题确实比较复杂，理解起来比较困难，通过电脑书写解释也非常困难，所以大概给你解释到这里，如果还有疑问请继续问吧！互相学习。
泡沫灭火器内有两个容器，分别盛放两种液体，它们是硫酸铝和碳酸氢钠溶液，分别放置在内筒和外筒，内筒内为Al2(SO4)3，外筒内为NaHCO3，两种溶液互不接触，不发生任何化学反应。（平时千万不能碰倒泡沫灭火器）当需要泡沫灭火器时，把灭火器倒立，两种溶液混合在一起，就会产生大量的二氧化碳气体：
Al2(SO4)3+6NaHCO3==3Na2SO4+2Al(OH)3↓+6CO2↑
如果不分开装，那就会发生化学反应了。
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