如何从价值链的角度分析和控制哪些管理不善成本?

楼主，这个需要多方的考察的。。同时需要了解市场经济的走向。。。我在网上找到的相关资料你可以参考一下。。

针对目前大多数企业在成本管理的认识和实践上的不完善性，本文把MBA课程中关于资源分析的新理论——价值链分析法，应用于成本管理，从而分析成本行为的结构性影响因素，并通过控制其来重建价值链，从战略高度降低成本，文章还对企业如何获得成本优势的持久性进行了分析。

　　关键词成本管理价值链分析法重构价值链

　　大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；3，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。

　　美国哈佛商学院MBA课程中就企业资源分析提出一个新理论——价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。笔者认为，企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，赢得成本优势。所以欲借助价值链理论，从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。本文拟从以下几个方面来叙述：1，识别企业自身的价值链，并以此来归集成本和分摊资产；2，从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素；3，通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径，从战略高度上来降低企业的成本；4，长时间的维持巩固企业成本优势，取得成本优势的持久性。

　　一、运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括（1）投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；（2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；（4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。

　　四种辅助性活动包括（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；（3）人力资源管理活动，包括员工的招聘、培训、发展、激励等；（4）企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。

　　企业的价值活动还有其他分类，如根据所生产产品的关系，可分为三种：1，直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动；（2）间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，这类活动范围广，内容多，容易忽视；（3）质量保证活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如商标注册、聘请法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。这种分类对于成本管理有实际意义，值得注意的是，间接活动和质量保证活动的成本，在企业的成本管理中尚未得到正确认识和足够重视，本文将着重说明。

　　二，以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链分析方法应用于成本管理，可能会克服这一点。

　　企业每项价值活动的成本包括：

　　1，外购经营投入成本：为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品；2，人力资源成本：企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本（招聘、录用、安置等），人力资源发展成本（在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等），人力资源保持成本（工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等），人力资源离职成本（退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失；3，资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产（建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等），无形资产（专利、商标等），递延资产（企业开办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等）。

　　在成本管理中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。

　　如何分摊成本？总的原则是：外购经营投入成本和人力资源成本应分摊到它们发生的活动中去；资本化费用分摊到使用、控制它们或者对其使用影响较大的活动中去。通常采用三种分摊方法：1，当成本与企业价值活动的因果关系可以直接认定时，可直接分摊，如生产成本；2，虽不能认定直接关系，但可确认会产生未来收益时，可以根据资产特性分摊，如固定资产按受益期计提折旧，无形资产计提摊销金额等；3，既无因果关系，又不能预计其效益，则成本在当期立即确认为费用，如利息、业务招待费、诉讼费等立即计算为当期费用。

　　以上成本分摊应以某一会计年度或者经营年度为时期界限，它有别于会计记帐的分摊，这种成本分摊的数据主要是供战略决策参考，故精确度要求可根据成本效益原则调整，适可而止。

　　通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和，占总成本的比例，远远超过管理者原先的估计，而且随着现代企业面临知识经济的挑战，在信息技术方面的投入会加大，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。

　　三，影响企业成本的结构性因素企业是环境的产物，企业外部和内部环境中的诸多因素在对企业的价值行为发生着影响，并进而影响着企业的成本。这些因素之间的相互作用，决定了企业的价值行为；但也应看到又没有哪一种因素能成为企业成本水平的唯一因素，即企业成本是一个多元函数。分析企业价值活动的影响因素，有助于企业从来源上判断其成本行为，并对如何改变其成本行为有一个深层次的认识。

　　结合《管理学》、《财务管理学》、《生产管理学》、《市场营销学》等学科的基本理论，以及众多企业成本管理实践，可以发现以下影响成本的结构性因素：

　　第一，企业规模选择。规模的扩张导致了专业化协作、技术管理水平等诸生产要素达到一种新的配置比例平衡，激发出新的生产力，显著降低了成本。但是，当规模超过一定程度，会导致协调的复杂性和管理效率的降低，生产的自然条件趋于恶化，即规模经济超出临界点，转化为规模不经济。企业要把规模调整到恰当的程度，以取得尽可能低的成本。

　　第二，级差地租效应。地理位置显然是影响企业成本的一个独立性因素，地理位置导致了企业在劳动力、管理、能源、基础设施、原材料、产品消费需求、运输模式、通讯、工资水平、税收负担等方面的差异。地理位置优越的企业有可能取得超过社会平均利润的超额利润。企业的地理位置有其历史、产业规模、国家政策等的外部原因，但这不等于说企业在这方面无所作为。企业可以重新设计其开展价值活动的地点，甚至可以搬迁基础设施，盘活、置换地产等方法来降低成本。

　　第三，学习知识效应。企业进入某一产业后，随着时间的推移，企业会在生产的决策计划、组织调度、提高劳动效率、改进运作流程、资产利用效率等方面，发现和学习到众多降低成本的机理和经验，这种学习活动所带来的直接结果是企业产品的单位成本下降。这就是学习知识效应，或称知识溢出效应。这种效应既可以使企业通过学习获得降低成本的经验，也同时因其自身知识在整个产业内的溢出，又使企业丧失成本优势的持久性。

　　第四，生产能力的利用程度企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下。企业在每一生产周期的不同阶段，其生产能力利用率更多地受到季节性、周期性和其他导致需求波动因素的影响，对这种利用率的变化的调控水平，决定了企业成本削减或增加的合理程度。

　　第五，整合和联系。

　　整合问题涉及到企业对外协作的态度，也即自制还是外购的战略。过多的自制，会使企业经营方向向纵深化发展，但会造成企业资源分散，经营日趋凝重，对市场反应迟钝；而过多的外购，会使企业过分依赖外界，自身发展专业化。这两种情况都不利于企业降低成本。适当地利用整合，可以避免利用高于自制成本的市场成本，使企业回避侃价能力较强的供应商，并带来联合作业的经济性。企业有时要解除整合，此时除了应考虑此举是否有利于降低成本，还应考虑是否有损于企业战略。联系问题是包括企业价值链的内部联系和营销渠道内的纵向联系。价值链中活动是相互联系的，改变其中一项活动的实施方式，有时会产生意想不到的降低成本的结果。

　　四，寻求成本优势的战略途径企业获得成本优势的途径有两条：一是针对以上提出的影响成本的结构性诸因素，根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动，控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势；二是再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。

　　（一）控制影响成本的结构性因素1，选择规模。可以用图象来说明通过选择规模达到降低成本的目的。图1说明了三种不同规模的成本结构，甲、乙和丙分别代表规模小、中、大企业的平均成本曲线，根据市场需求选择规模。如需求为Q1时，则规模选甲，因为此时甲的平均成本A1较低；同理，当需求无Q3时，选择乙规模，平均成本A2较低。而丙代表的规模，只有在需求相当大时才是可取的。如上海华联超市的连锁店在35家以下是亏损的，当发展到35至70家时是微利，目前已发展为165家，成本利润率达12% 2，控制地理位置因素。此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；水源有保证；气侯适宜；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场；社会文化习俗影响；教学科研机构的分布等。

　　3，学习知识管理。学习曲线效应使得企业加强学习管理成为必须。企业应结合竞争战略制定学习战略目标，对战略知识进行评估以确定知识技术换代周期，确定支持学习战略的组织结构，把学习纳入评聘合同并作为人事评价依据，审定内部培训计划和学习网络效率和质量，确定赶超竞争对手的切入点和基准点。对于知识溢出要保持必要的戒备心理和防范措施，运用法律手段保护知识产权。企业应充分利用国际互联网INTERNET，熟悉世界金融市场、资本市场、人才市场、同行业市场的运作、发展趋势，对各种机会和危机要具有一定前瞻性。深圳华为高科技公司由于善于分析世界市场变化情况，并采取一定防范措施，在几年前的金融风波中受损甚微。

　　4，均衡生产作业和调节市场需求波动。

　　企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是预防和制止生产中脱离目标的偏差，保证生产的均衡和稳定。平衡线法、图表控制法、生产卡法等都被证明在节省成本方面是行之有效的。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。

　　5，识别联系和恰当整合价值链内部的成本因素往往是相互联系的，企业如能准确认识这种联系并加以利用，是可以改变成本状况的。如企业质量成本是由预防检验成本和产品损失成本两部分构成的，前者成本加大了，产品质量上去了，则损失成本就会降低，反之，前者小后者就大，只有两者之和最小，才是最优质量成本。同理，可以控制存货成本和持有现金成本。整合和解散，都具备降低成本的可能性，系统地、全面地、恰当地运用整合是非常必要的。联想电脑公司在广东东莞开设了200多家零部件工厂、20多家总装调试中心，成本优势明显，是正确认识和处理整合和联系的典范。

　　（二）再造价值链重构价值链能够取得重大成本优势，源自两个机理：其一，再造不等于改进，价值链重构将从根本上改变成本结构；其二，企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素，从而改变其竞争基础。再造价值链方法如：采用不同的工艺；利用自动化差异；变间接销售为直接销售；采用新的分销渠道；前向（朝原料）或后向（朝产品）整合等。

　　举两例，一是日本资生堂一直企望通过本部的分销渠道将产品（化妆品）打入中国，但进展甚微，后在上海浦东搞合资，直接在中国产销，这一重构价值链举措，大幅降低了关税、运费和人工成本。二是美国西南航空公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公司正面交锋，盈利不佳，后来另辟溪径，在中小城市间提供短程廉价服务：停机到再起飞只要15分钟，以增加航班密度，相当于延长航程；机上不设头等舱、不指定座位、不供餐，以削低票价；乘客可到登机口自动售票机购票，以节省佣金；全部投入新的波音飞机，以降低维修成本，这样再造了价值链，获得明显的成本优势。

　　五，长期维持、巩固成本优势成本优势的战略性价值取决于其持久性：只有当企业成本优势的来源，对于竞争者来说，是难以复制和模仿的，成本的持久性才会存在。维持成本优势的基本思路有两条：一是开发成本优势的持久性来源，并扩张其数量；二是构筑壁垒（如同国际贸易中的关税壁垒），以防止经验扩散而竞争者入侵。具体操作如建立同盟取得特许经营权，保持级差地租，寻求政府政策扶持，谋求市场垄断地位等，均可成为持久性成本优势的来源。

　　例如四川长虹近年不断大打价格战，凭借低价位争夺市场份额，通过取得令竞争对手望洋兴叹的市场规模来开发和拓展成本优势的持久性来源。又比如，美国微软公司是依靠创造专有排他的“视窗”Office软件，并运用保护知识产权的法律条款等壁垒，来巩固其骇世惊俗的成本优势。1998年微软与通用汽车公司（全球500强之首）相比，销售额是后者的5%，而利润却占44%，股票市场价值是后者的24倍，成本优势可见一斑。

　　综上所述，在企业成本管理中运用价值链分析方法的关键在于，认真分析和认定影响成本的结构性因素，然后针对这些因素寻求成本优势的战略途径，并开发成本优势的持久性来源，才能维持和巩固成本优势。

因为直播间的价格是走量价格，不是我们平时单个购买的价格。就像你进货，一次进一万件和一次进一千件的价格是不一样的。

直播间之所以价格便宜，是因为直播间的东西都是走量的。也就是说那些主播会提前跟品牌商说好，大概确定好可以卖出的数量，然后品牌商会给一个比较低的价格。这也就是为什么直播间的价格会比其它地方的价格便宜的地方。因为其本质上就是一次大批发。当然，一般来说，能从品牌商那里拿到这么便宜价格的，也就只有那些大主播才可以，一些没什么人看小主播，如果价格也是给的很低，那么基本上是假冒产品，因为像资生堂这种大品牌，是只会找大主播合作的，因为小主播压根卖不了多少货，还不如自己放在旗舰店卖。

资生堂的东西都是属于个人护理产品，这类产品的成本价本身就很低。但是需要投入比较多的宣传成本，但又不一定可以吸引到很多人来购买，说白了就是怕出货量不够，所以尽量把价格定的高一点，这样可以尽早回本，后面怎么卖都是赚钱了。而大主播，都是以走量的方式卖货的，像资生堂这种害怕出货量不够的，碰上以出货量为根本的大主播，一下子就擦出火花来了。大主播一晚上可以卖个几十万件产品，甚至数百万件产品，这么大的量下，品牌商肯定会给优惠的，因为一下子就把原本几个月甚至几年的销售目标达到了，何乐不为呢？

总的来说，资生堂之所以直播间价格非常亲民，是因为直播间的产品都是走量的，说到底就是批发式的，去进过货的都知道，批发越多，产品单价越低，直播间本质上就是主播去品牌商那里批发拿货，然后在直播带货卖给你。

一般来讲，美妆店成本由店面租金、人力成本商品成本、促销推广费用、运输成本等构成，而以上费用成本存在一定的区域差异，经济发达地区和经济欠发达地区之间也存在差异，需要经营者根据当地实际，因地制宜，把握好盈亏平衡，很大限度降低经营成本。

魅姬国际美妆，统一采购平台进货、免费促销以及运营下店等帮扶，让旗下门店能降低开业成本，日常卖货业绩也足够经验，客单价较高并且按季节调

整店输出，开店无忧

前期的准备--

区域支持:魅姬国际美妆设置区域保护政策，保障加盟商的根本利益，避免员工竞争。

选址支持:与国内大型商场、商业广场保持着长期的合作，还能帮忙解决选址问题，能实地考察，根据商圈、人流等方面帮加盟商选址。

装修支持:门店形象原创设计，升级紧跟时尚潮流，大气、高端的店铺形象设计让你的门店斩获消费者初印象!

中期的运营--

活动策划:总部拥有一支活动策划团队。根据不同节日提供不同的活动策划方案，推动店铺的销售量。

人员培训:专业的美导老师直接下店培训，培训的内容涵盖了销售技巧，产品知识，美容化妆技巧等，提升店铺人员的专业素质。

后期服务

供货支持:强大的供货渠道，与多个国外知名品牌达成战略合作，保证产品的质量和加盟商盈利空间。

售后服务:有专业的客服团队，每一位加盟商都有对应的客服人员负责，提供有关于店铺的售后服务。

CDP化妆品的全称是CLE DE PEAU BEAUTE，也可以简称为CPB。中文翻译是肌肤之钥，属于日本资生堂旗下的顶级品牌。

它于1997年正式面市，2001年正式导入中国市场。该品牌已经在全世界二十几个国家和地区开设了3百多家形象专柜。CPB系列产品为各类型肌肤提供最基本的护理产品，也为个别肌肤提供特别护理产品，令肌肤尽现自然雅致之美。

扩展资料：

资生堂旗下产品：

Maquillage心机彩妆、蒂珂DQ、UALABEL水之印、Cle de Peau(CDP)、IPSA(茵芙莎) Ettusais(爱杜莎)、CARITA 凯伊黛 、Decleor 思妍丽、肌肤之匙(ole de peau Beaute)、Urara(悠莱）、Whitia(白娣颜)。嘉娜宝旗下产品：雅呵雅AUQA、芙丽芳丝freeplus、印象之美Impress、KATE、日月晶采、金炫光灿。

参考资料：

开化妆品店需要注意店铺选址、注意资金的准备、完善进货渠道、学会管理员工等。

1、店铺选址。

当地繁华商业街区、 时尚 女孩经常光顾、消费的地区;(比如：北京的西单、地安门、安定门、新街口、中关村等地方)人员密集的大、中型社区、成熟的住宅小区;(如果你的小店还提供皮肤护理服务，选择这种地方不错)。

核心写字楼、商业大厦等附近旺铺，目标为高消费的白领群体；最好是边上挨着 化妆品 、 服装 店以及经营女性有关产品的商铺。

2、在准备加盟时，注意资金的准备。

合理的投入资金是开店的重要一步，一些初次创业的小老板们，由于急于开店，为了筹措开店所需的资金等，到处张罗，甚至借贷也在所不惜。一旦开店，虽然生意也还算顺利，但是每天因为筹钱偿债，不能将全部的经历投入到店铺的经营中。

本该在阵头领军的经营者，一旦因为资金的调度而离开第一线，店内其他员工马上会受到影响，于是服务品质逐渐低落。而顾客也是敏感的，当顾客感觉到到店内经营出现问题，慢慢地就会选择其它店铺，当然业绩就不可能再往上提升，本来生意还不错店面往往因此而垮掉。

3、时刻把握经验能够成本，完善进货渠道。

在经营过程的成本控制十分重要，少一分开支就等于多出一分利润，把成本压缩在较低的合理范围内是绝对必要的。当然，过分的节省也是不可取的。比如，灯光效果对于某些货物的销售来说，是吸引顾客的必不可少的条件，如果为了省电而将射灯关闭，肯定会得不偿失。

4、学会管理员工，了解员工需求。

化妆品行业是一个人员流动量非常大的行业，尤其是在日化店中的店员流动性，许多店员在店内呆满一年左右的时间便会离去，这是化妆品行业非常大的损失。

扩展资料：

开化妆品店的技巧：

1、懂得销售技巧。销售技巧不是应对客户的几句台词，而是引导甚至左右客户做出购买决定的心理战术。提高成交量。

2、利用美容院店面所在地的社区网、同城网等，注册账号，发布一些关于美容的小知识，与论坛网友打好关系，然后再对美容院进行宣传。

3、利用朋友圈、微博等社交工具，发布店铺的最新动态或者案例信息，让老顾客帮忙转发传播，吸引更多的新顾客前来。

1、降低风险，首先通过模拟运营,运营者可以在真实环境之前发现和解决问题,从而降低运营风险。模拟实验可以提供决策支持,帮助运营者做出准确和明智的决策。

2、其次提高效率:模拟运营可以帮助运营者快速测试和验证不同决策方案,提高业务运营的效率。通过模拟实验,运营者可以在真实环境之前预测和优化业务运营的结果。

3、然后降低成本。通过模拟运营，运营者可以在真实环境之前找到最优解决方案，从而降低成本。

4、最后提升竞争力。模拟运营可以帮助运营者了解市场情况、竞争对手策略，从而提升业务的竞争力。

资生堂开进千万家的创业经历

　日前，资生堂中国投资有限公司与海信网络科技公司签署了关于双方在未来三年的战略合作协议，资生堂计划至2008年将在中国内地开设5000家化妆品专卖店，由海信提供超过亿元的信息系统建设。这是二者在这一问题上的第三次合作，在前两次成功合作实施1000家化妆品专卖店的基础上，本次合作是要将专卖店的数量翻5倍。

　资生堂与海信的第三次全面合作标志着进入中国25年之久的日本资生堂在中国内地的营销战略全面转变。日本资生堂创立于1872年，至今己有超过130年的历史，1981年开始在中国进行商业活动，1991年在中国设立了合资公司。25年来资生堂对中国市场的营销战略一贯采取高品质、高形象、高服务的"三高"策略；销售渠道上，资生堂化装品只进入一线城市的中心百货店专卖柜，目标市场主要针对1%—3%的女性人口。合资公司成立10余年来，资生堂在中国的销售收入以每年40％的速度递增，成为除美国外的全球第二大市场；2004年实现销售收入2亿美元，从这一点来看，资生堂"高端"路线在中国取得了巨大成功。

　但随着资生堂在日本本土市场的日趋饱和，目前集团正将发展中心移向海外市场。根据数据资料显示，2004年资生堂在全球销售额为63亿美元，但中国市场的贡献还不足3％。同时，尽管中国高端化妆品市场利润比较丰厚，但是对于女性人口基数巨大、市场平均消费能力偏低的中国化妆品市场来说仅占4％，市场发展空间较小；此外，根据国家有关部门预测，到2010年中国化妆品市场将达到800亿元。从以上两点来看，资生堂全球市场扩张的关键在于能否再次提升中国市场占有率。按照计划，预计至2010年，资生堂在中国市场的销售额将占到其全球市场10％，即大约600亿日元，但目前资生堂高端产品在一线城市百货店专卖柜的销售收入占据了其在中国市场总销量的90％。而如何扩大其在中、低端化妆品市场的占有率就成为资生堂在中国市场成败的关键，化妆品专卖店应运而生，成为资生堂抢占中国二、三线城市市场份额的"秘密武器"。

　然而资生堂化妆品专卖店究竟能否在这危急时刻，肩负这样沉重的历史使命而取得成功还是未知数。

　在细说资生堂可能面临的挑战之前，我们首先需要明白什么是"资生堂化妆品专卖店"？

　为了"弥补大城市大百货专柜对中小城市人群覆盖不足，而采取的一种自愿连锁专卖渠道建设"，即我们所谓的"资生堂化妆品专卖店"，它不同于传统意义上的专卖店；是由资生堂公司选择既有的化妆品店铺、药店进行合作，在店内设立资生堂专柜销售产品的合作形式，其要求专柜产品陈列形式风格统一，进货渠道统一；但既不需要店面有统一的形象标志、也不要求只是销售资生堂产品。这种形式的"专卖店"优点是不言而喻的，方便企业进行二、三线城市扩张，将产品直接送到中、低层次消费者门口，同时降低了企业的渠道建设费用，但其可能面临的风险和挑战也是巨大的。

　风险一：品牌低档化风险。品牌是连锁专卖店通过复制得以延续企业竞争力的前提，资生堂化妆品专卖店的实施正是基于资生堂已经在中国市场取得较大的品牌知名度。但其实施专卖店的目的却只是为了配合资生堂的品牌低档化策略，扩大对中、低端市场的占有率。该策略操作简单、营销成本低廉，短期内易给企业带来明显的收入，但可能给企业品牌带来的风险却要大的多。如果将高档品牌用于低档产品上，由于产品的质量、档次、消费群体等方面因素相差太多，引起原产品和新产品的冲击，损害品牌声誉。

　品牌低档化最为经典的失败案例应该算是美国"派克"钢笔，其本身号称钢笔之王，属于高档产品。1982年，"派克"却展开对于低档钢笔市场的争夺，生产每支3美元的大众化钢笔，原来的消费者因为"派克"不能体现其使用者身份和地位的象征而拒绝使用，低档市场又因为竞争的激烈而以失败告终。反而让对手"克罗斯"乘虚而入，使得"派克"在高档笔市场占有率仅剩下17%。而如今资生堂化妆品专卖店面临的品牌低档化风险和当年"派克"钢笔有着惊人的'相似之处。

　风险二、管理体制混乱风险。传统专卖店由于采取统一的经营理念、统一的企业形象识别、统一的商品服务、统一的经营理念、统一的扩张渗透使得连锁经营企业在管理体制上具有标准化、专业化、简单化、独特化的四个特征。而资生堂专卖店却是通过与现有化妆品店铺建立专卖柜的形式进行合作，但对于店面设计、销售产品、服务水平、人员素质等方面都没有自主管理权力，容易引起管理体制的混乱。

　尽管资生堂负责人曾经明确表示对于合作对象"我们的筛选是很严格的，一个一个的面试，考察的方面包括：他们个人是否认同资生堂的理念；他们的店铺是否有很好的销售业绩；店主本人各方面品质和店铺的干净程度；最后还要求他们能做到按时付款。但对店铺的大小没有严格的要求，只要有足够的面积容纳我们的专柜就可以了。"但这样一来，资生堂必然面临两难选择，如果合作要求太严格，则影响渠道建设的完整性；如果要求太低，则势必造成管理混乱，影响自身的品牌形象。因此，资生堂化妆品专卖店在管理体制上可能面临的挑战将是决定其能否成功的关键之一。

　风险三：人才素质下滑风险。资生堂专卖店既有的合作对象在我国目前主要集中在药品零售店和化妆品零售店二者中。我国药品零售业基本实现了连锁经营，因此在人才素质上有一定的保证，但是其中绝大部分缺乏对化妆品的认识，资生堂若然快速进入，势必会导致专卖店人才素质的整体下降；化妆品零售店本是资生堂最佳的合作对象，但这一行业目前主要是以夫妻店或者小型私人连锁形式存在，尚未实现规模连锁经营模式，从业人员整体素质较差，尽管资生堂可以通过大量的培训提高人才素质，但也是一个长期和巨大的投资。从这一点来看，资生堂至2008年实现5000家专卖店的计划必然导致从业人员整体素质的下滑。

　风险四：服务水平下降风险。连锁专卖店服务水平的提高，依赖企业管理体制上的标准化、专业化、简单化、独特化以及从业人员具有较高的素质。从上文所涉及的内容看，这两点都是资生堂可能面临的风险，若不能成功解决上述两个方面的问题，资生堂服务水平的下降将会成为必然。

　为了更大规模的占领中国化妆品市场，资生堂化妆品专卖店的实施是无可厚非，但同时也可能宣布其纯高端路线的终结；。

　"成也萧何，败也萧何"，专卖店为其带来的挑战和风险也决非仅有上文提及的四个方面，福兮、祸兮？我们将拭目以待。 ;