国货蜂花“哭穷”冲上热搜，网友疯狂下单，你怎么看？

今年国产运动品牌鸿星尔克，之前算是大火了一把，因为捐款事件上了数次热搜榜，结果订单量激增。甚至到了生产已经严重供应不上订单量需求的程度，结果是仓库售空，生产超负荷，也算是激起了一大波的购买热潮。事实无独有偶，国产日化品牌蜂花，因为“哭穷”也同样收获了大批的网络订单，可见只要是能激起网友热情的事件，对于商家来说就是一次成功的营销。

也许有人不喜欢成功营销的这种说法，因为毕竟是大家付出了热情，买的并不只是产品，更多的是一种情怀和自我感动。但是个人觉得蜂花确实是做得不错，就冲着它的产品一直没有太大的价格涨动就值得去相信。况且，最重要的是它是国产品牌，对于国货我们自然是要大力的支持了，这个是毋庸置疑的。

蜂花“哭穷”的事情原委

事情的起因是蜂花推出新品，但是包装被网友吐槽太老土，有种廉价感，没有创新等等，甚至有人怀疑这家企业是不是快撑不下去了。而蜂花回应的大概意思就是自己家产品本来也廉价，设计也是需要成本的等等。不得不说，这种“哭穷”确实扎到许多网友的心了。很多使用过蜂花产品的小伙伴便开始纷纷在网上支持蜂花，认为他们的产品一直很良心，几乎不太涨价，产品也实用等等。所以很多网友大量的下单购买，使得该品牌一天的销量几乎达到往常一个月的销量，也算是个奇迹了。

网友热情可以理解，但仍然建议理性消费

对于网友们的这种热情以及疯狂下单的行为，个人表示可以理解。毕竟蜂花确实是个很良心的国产日化品牌，多年来一直是低调务实的做产品，为普通的大众人群生产性价比高的产品。但是正像蜂花公司回应的那样，建议理性消费。毕竟是有保质期的产品，买太多用不完也是一种浪费，对于喜爱的产品来说并不是好的做法。

结语

蜂花产品确实很好，这次的营销效果也不错。不过，用过度消费网友某种热情而获得销量支持的这种做法，你觉得到底还能出现几次呢？

1、神龙效应：由于供应链的流程较长，地域分布太广或者分工过细，而使得供应链上的可视度不高，协调难度大，从而失去对供应链的控制。

2、牛鞭效应：供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递的时候，由于无法有效地实现信息的的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。

供应链集成设计图

供应链控制图谱（SCCM）

基于供应链继承设计图，在其上标出“控制点”和“控制方法”而成。

供应链控制主要四种方法：测试与试运行、过程控制、定期/不定期审核、补救修复

过程控制：审批控制（AP）、循环盘点（CC）、全面盘点（PI）、对账（RC）、数据挖掘（DM）

供应链图谱样例：

第五、逆向供应链设计

宏观逆向和微观逆向

宏观逆向：是站在客户的角度，包括：退货、返修等客户所驱动的逆向供应链。

微观逆向：是站在供应链的角度，把一切与正向供应链流向相反的动作都归属于微观逆向

甚至更进一步把所有需要采用逆向思维进行的供应链设计都归属于微观逆向。

第六、供应链设计的防呆法---“零壹原则”

防呆法：预防矫正的行为约束手段，运用避免产生错误的限制方法，让我们不需要花费注意力，也不需要经验与专业知识即可完成正确的操作。

第三章、如何降低牛鞭效应---两点一向、推拉结合

牛鞭效应:bullwhip effect 指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商传递时，由于无法有效地实时信息共享，使得信息扭曲而逐步放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。

牛鞭效应产生原因:多重需求预测；批量生产/订购、价格浮动和促销、缺货/定量配给

1、实现信息共享

CPFR三种架构：共享式系统架构、中心式系统架构、分布式系统架构

2、减少价格变动

3、推拉结合

推：制造商主动推

拉：消费者拉动

如何选择推或者拉

         拉式更适合响应型供应链，而推式更适合经济型供应链 

         在成本允许情况下，能拉尽可能拉，拉不动就只能考推

第三节、推拉供应链的设计

供应链的长度取决于供应端和销售端的长度，

供应链的结构取决于推拉结构的设计

短拉长推模式

推拉均衡点

推拉失衡

拉动模式

第四节、欲速则不达-----供应链上的“延迟策略”

1、生产延迟

2、物流延迟

供应链的战略管理所关注的重点不是企业向顾客提供的产品和服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。

供应链战略的双金模型

第二节 客户、渠道、需求、供应------一个都不能少

供应链规划四基本要素：客户价值、渠道特征、需求特征、供应特征

零级渠道又称为直接渠道：没有渠道中间商参与一种渠道结构。

渠道的宽度：密集型分销渠道、选择性分销渠道、独家分销渠道

功能型产品、创新型产品

需求特征：创新速度

供应特征

第三节、供应链战略匹配--经典与创新

效率型供应链：供应链的战略目标是成本最小化

市场反应型供应链：供应链的战略目标是对顾客需求的变化做出快速而灵活的影响。

风险共担型供应链：供应链的战略目标是供应链成员集成和共享供应链中的资源、并共同承担供应链中断的风险。

敏捷型供应链：供应链的战略目标是对顾客需求的变化多样做出快速而灵活响应，同时通过库存和集成资源，实现供应短缺和中断风险的最小化。

道格拉斯的供应链战略匹配理论

需求分类：随机性需求、循环性（周期）需求、季节性需求、成长性需求、水平性需求

BTP、BTS、BTO、CTO、DTO

BTP/MTP：按计划生产，也成之为按计划制造，根据计划的销售量进行生产

BTS/MTS：按库存生产，也称之为按照库存制造，根据实现设计好的库存水位安排制造

BTO/MTO：按订单生产，也称之为按订单制造，根据客户的实际订单启动生产，在此之前，不准备或只少准备少量通用零件部件库存，只有当客户订单下达以后，才根据客户订单数量安排生产制造。

CTO/ATO：按订单配置，也称之为按订单装配，根据客户的实际订单进行装配，在此之前，准备好大部分零部件和半成品，当客户订单下达后，根据客户订单数量需求安排配装。

DTO：按订单设计和制造。根据客户的实际订单启动设计和制造。在此之前，基本不准备任何库存，甚至连产品的明确设计方案也未确定，当客户订单下达后，根据客户的实际需求进行产品设计和制造。

3、复合供应链战略匹配模型

复合供应链四种供应链战略模式：单一型供应链、扫把型供应链、漏斗型供应链、细分/集成型供应链

1、3年加权复合营收增长率

2、库存周转率

3、3年加权复合资产收益率

第二节、精益供应链管理模式----吃得精、消化快、转化好

高增长、高转数、高收益

第一节、营运计划的指挥权在谁手里

SO&P：即销售与运营计划流程。如果我们把端到端的供应链分成销售端和营运端两部分

第二节、共识预测与计划流程

每一次创新都会产生成就一家伟大的的企业：丰田的准时化、戴尔的直销、ZARA的极速、亚马逊的智慧物流、UPS的供应链金融

1、无限制级别

2、反应级

3、标准级

4、先进级

5、主动级

平台有多大、影响力掌控力有多大取决于三方面：企业sop的成熟度、企业各部门的协同水平、供应链上各协同水平

第三节、预测：理性与感性的思考

第一节、走出库存管理的五大误区

库存管理五大误区

库存管理就是仓库管理

库存是“魔鬼”，“零库存”最完美

库存管理是个“数字游戏“

上ERP就能解决库存问题

库存周转率越高越好

第二节、库存管理的“控制台”与“圣经”

库存的四大模块

库存计划、物料管理、流程控制、财务管控

库存管理的第一核心------量值3V

第三节  库存多少才算合理

1、经典的库存模型

单期库存模型

多期库存模型

2、选择模型注意的问题

库存决策、

安全库存和循环库存的概念

先建立需求预测。《运营管理》

采购提前期是固定的。

VAT

Visibility可视化

Accurary 准确性

Traceability 可追溯

可以通过两个阶段，四种手段（流程测试、盘点、数据匹配、审核）

供应链的运营阶段，需要的手段（盘点、数据匹配、审核）

成本、时间、质量、技术、服务、创新和柔性

品类管理、品类采购策略

品类管理是采购与供应链管理的核心

1、品类类别界定

行业标准、公司内部形成分类标准

2、该品类采购现状及问题分析

3、该品类的技术分析

4、该品类的供应市场分析

5、该品类采购力量分析

6、该品类的供应定位

战略类、瓶颈类、杠杆类、日常类

日常项目和非关键项目

7、该品类策略及任务分解

8、该品类小组的组织架构和工作方式

品类小组：品类策略的制定与实施必须是跨部门的共同智慧的结晶。

采购管理四个绩效指标：QCDS quality(质量)、cost(成本)、delivery（交期）、service(服务)

1、价格分析 2、竞标  3、互联网/电子目录采购  4、反向拍卖  5、价格对标分析

定义成本要素、获取成本数据、建立成本模型、跟踪并调整成本模型

当前供应商利润水平、行业利润水平、行业利润水平+奖励、固定单位的产品利润、固定的总利润、加权产品要素

1、采取延迟策略降低产品的差异化

2、让供应商早期参与产品开发（ESI）

3、采用CTO（总拥有成本）核算方式

4、推行价值工程/价值分析

5、通过反向营销培育供应资源

6、有效的战略采购联盟

规避风险采购

1、与客户探讨合作

2、与供应商探讨合作

3、企业内部的流程和沟通

风险采购流程包括风险评估、风险决策、风险预案

完美订单履行率：按时% x 按量% x 复合质量% x 文档完全 =  完美订单履行率%

第一节 赔钱不要紧，现金流断了才要命

第二节 供应链金融工具

供应链金融融资方式：应收账款融资、库存融资、预付款融资

供应链金融--新经济下的新金融

供应链金融

物流供应链解决方案一例：

资金是企业的血液，健康的资金流向管理不仅为企业守住生命线，还为企业的发展提供充足的的动力。

1、资金流的设计与为维护恐怕是供应链的“三流管理”中最重要的任务

2、赔钱不会让一家企业倒闭，但没有现金却会

3、资金的循环存在着时间差

4、资金的收付时间将增值循环几部分：DIO、DSO、DPO

5、周转天数：CCC

6、什么叫供应链金融：围绕供应链中的真实交易、通过第三方为交易环节注入资金、并提供风险控制、物流管理、信息管理等相关服务，从而驱动交易中的实物流、信息流、资金流三流循环增值与效率提升的综合性服务。

7、供应链三种融资方式；应收账款融资、库存融资、预付款融资，战略关系融资

8、在大宗商品领域，谁控制了供应链，谁就控制了定价权。

第一种从瓶颈向非瓶颈

第二种从非瓶颈向瓶颈

第三种将瓶颈与非瓶颈的产生的组合或者合并

第四种瓶颈与非瓶颈的产出供给给各自独立市场

5月22日，电视剧《暗夜行者》在爱奇艺独家上线开播。在这部电视剧的正片内容当中，竟然没有字幕。这种事情，在以往的电视剧作品当中，基本上没有先例。

在电视剧《暗夜行者》的官方账号下方，大量观众追问，这部电视剧的正片内容当中没有字幕的原因截至目前，剧作方并未正面回应此事。

在大量网友反映《暗夜行者》没有字幕的时候，也有部分平板电脑的用户反映，自己的剧情内容当中是可以看到字幕的。显然，《暗夜行者》出现了不同播放途径当中有的无字幕、有的有字幕的问题。

《暗夜行者》没有字幕问题分析

关于这一问题，是技术故障，还是反向营销，我个人倾向于这是爱奇艺方面的技术故障问题。

因为，如果这种部分播放途径没有字幕的问题是剧作方的反向营销的话，那一定会适得其反，观众们很难接受一个没有字幕的电视剧作品，尤其是很多青年明星们拍摄的电视剧作品。通过营销一部电视剧没有字幕，也起不到宣传动员作用，不会让更多观众追剧。

欧洲杯已经结束了，如果要问本届欧洲杯最大的赢家是谁？我相信很多人回答是可口可乐！本来大家都以为 C 罗在赛前发布会挪开可口可乐致其 40 亿市值蒸发，是可口可乐遇到的一场品牌危机，结果后者硬是将任谁都绕不开的“可乐梗”这一社交话题玩到了极致，并狠狠地圈了一波注意力，从而将一场品牌危机转化成了一场反向营销活动。

再比如，罗永浩 2018 年底欠下 6 亿债务并被法院限制高消费，在 2020 年《脱口秀大会》第三季节目中他却通过自黑自嘲和“还了4个亿”“真还传”等网络梗引爆了社交话题，成功扭转了创业失败造成的舆论危机和个人品牌形象受损等问题。

但需要注意的是，反向营销绝不是简单的抖机灵、抖包袱，也不是单纯为了迎合网络用户求新、猎奇的心理而刻意施展的花拳绣腿，更不能成为企业应付信任危机和社会舆情而策划出来的文过饰非的谎言制造机。

它必须建立在过硬的产品、良性的品牌、真诚的沟通和广泛的社会价值创造基础之上。

忽略了这个基础，反向营销就非常容易走火入魔，非常容易舍弃“营销”的本而追逐“反向”的末，并可能在过度逆反的表面形式下反噬掉品牌原本应有的本质灵魂。