那些企业采用了差异化战略？

差异化战略的运用取决于各种因素。一般来讲，当出现下述几种情况时，这一战略是大致可行的。第一，在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。第二，顾客对产品的需求与使用经常出现变化。第三，只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。此外，当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获取更好的效果。成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。

1．品牌战略阶段

在1984年到1991年实施品牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时家电产品尚需凭票购买的卖方市场时代，无疑是一个极具超前意识的经营理念。

此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早期就是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显着。

海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。当然，这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的，市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法，即全方位全过程的控制和清理；它由三个体系构成：目标体

系(首先确立目标)、日清体系(日清是完成目标的基础工作)、激励机制(日清的结果必须与正负激励挂钩才有效)，它的中文表述则为“日事日毕，日清日高”。

至此，海尔以其全面质量管理或OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。以这样一个运营系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种运营系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了以产品多元化和品牌扩张为中心的第二阶段成长。

2．多元化战略阶段

1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始，并持续到1998年。

90年代初，海尔集团年利润不过3000多万元。因此其发展必须采取低成本扩张的方式。海尔从本地政府和武汉、广东等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。由于海尔此前已建立起具有国内领先水平的强有力的企业能力平台，故往往只需派出少量的经理人员将这套行之有效的企业管理制度或“惯例”植入接管企业，同时转移部分必须由海尔人亲身传授的“默会知识”，即可实现对这些落后企业脱胎换骨式的改造。这就是海尔激活“休克鱼”方法的精髓所在。

由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植入被兼并的企业，同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业，海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。

在此期间，海尔在质量控制和生产过程管理中大量采用国际标准。海尔冰箱早在1991年即率先通过了 ISO9001认证，其后又通过了ISO14001环保认证，其它产品在90年代中期也先后通过了ISO9001认证。海尔还通过设在世界各地的10个信息中心广泛搜集各种有关产品安全、能耗、环境等方面的先进标准和技术规范，然后拿回来采用，其执着几乎达到了狂热的程度。先进标准的采用，使海尔的产品质量、可靠性及先进性达到了一个新的高度。

海尔的此种做法显然是一种极有效的学习方式，并为其产品的出口和更深层次的国际化创造了先决条件。在此期间，海尔为适应其多产品的产业格局，在组织结构上完成了事业部体制的改造，形成了成本中心、利润中心和资源调度中心的三级架构。

1984年，海尔只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电等在内的86大门类 13000多个规格品种的产品群。在中国的大中城市里，许多家庭都是海尔产品的用户。

3．国际化战略阶段

90年代后期，海尔开始了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程。到2000年，海尔的出口额达28亿美元，不但在中国家电业独占鳌头，而且领先第二名近1倍。海尔国际化的目标是实现内销、出口和海外生产“三个三分之一”，为此积极开展资本和技术输出，在海外建立制造和销售基地。目前，海尔在国外已设立10余家工厂；为绕过贸易壁垒，其布局基本上按世界各大自由贸易区或经济联盟设置。海尔的海外经营单位均实行本地化管理，以适应当地消费者的特定需要并吸收本地人才加盟。与此同时，海尔还在美、日等技术先进国家设立了研发和设计中心，并通过与多家跨国公司的联合研发，开展学习并利用国际技术资源。

国际化也对企业的运营能力带来新的挑战。顾客的需求更加多样化，也更为挑剔；全球采购和销售则对企业的信息和货物的处理能力提出更高的要求。在这种形势下，以面向内需为主的原有运营体系已不敷所用。为此，海尔开展了其能力平台的再次升级，即以流程再造为手段，以 ERP、CRM、电子商务等信息技术为基础，建立以现代仓储和配送为骨架的物流管理系统，以实现整个企业采购、制造和销售配送的即时化以及产品制造与开发的进一步个性化。其最终目标是建立企业对市场的快速反应能力，把整个运营的主要注意力集中于市场层面，而非企业内部。由于此种系统是由客户订单驱动的，可大量节约营运资金的占用，提高整个系统现金流的产出，从而成为一种提高投资回报率、创造企业价值的有力手段。在制造过程中，海尔引进了柔性制造系统，将其几十大类产品分解为数万个模块；同时在销售上引进B-B-C的方式，实现由商家(及最终顾客)设计、厂家制造。至此，一种以大规模定制为特征的生产方式呼之欲出。

美白成分里有白芍白芷等中药具有美白效果，补水系列有金钗石斛、天门冬、新生地等重要成分具有补水效果，补水适合秋冬季节使用，美白适合春夏使用。

1、太极养美系列：以太极古方为基础，添加多种珍贵中草药成分，遵循阴阳互调互生的自然规律，先清后补，吐故纳新，促生肌肤原动力。

2、御五行焕肌系列：采用经典本草研发而得”五行焕肌方“，并运用现代尖端科技M3微囊技术，层层包裹活性物质，精准定位，使肌肤焕发年轻状态，抵御岁月痕迹。

3、新逆时恒美系列：自御龄古方获得灵感，采三株不老仙草，组成“御龄三萃方”，御苁蓉填精、黄芪益气于内，雪莲驻颜于外，内外兼修，逆转衰老进程。

4、新七白系列：吸取七白古方灵感，融合白术、白芍、白蒺藜等七味草药之精华，配伍成“新七白方”。促进肌肤活力和弹性，帮助嫩白肌肤，修护肤色不均。

5、新玉润系列：新玉润系列萃取金钗石斛、门天冬、鲜生地、山药四味本草之滋益精华悉心配伍而成的“新·天地玉润方”，滋养肌肤，强化保湿。

扩展资料：

佰草集拥有雄厚的科研实力，并与海内外先进科研机构保持长期战略合作。佰草集现已拥有全球化的研发实力，以先进的现代科技焕活千年古方之功效，实现真正国际化的中国创造。

佰草集的个人护理用品是现代生物科技与传统中草药精华结合的成果，在产品开发中科学地运用了中医独有的平衡理论和整体观念，它有新七百系列，新玉润系列，平衡系列，滋养系列，还有各种精油，及洗发护发系列价格适中，是性价比很高的一个护肤品品牌。

—佰草集

在消费社会，赋予品牌合理的、并对消费者产生持久吸引力的符号意义，是新时期品牌营销的主题。品牌符号化已经成为品牌建设的有效方法，其意义就在于当品牌符号被有效传播并得到消费者广泛认同时，就能产生巨大的市场号召力。

广告是实现品牌符号化的主要手段。广告的作用就在于通过让产品对潜在买主产生意义来赋予产品价值。这在奢侈品领域表现最为突出。奢侈品牌如果没有符号象征意义的话，充其量也就是昂贵的商品而已，不可能成为人们标识自己社会地位和财富的标签。下面我们重点介绍两种广告传播中的“品牌识别化”策略。

一、图像符号的品牌识别化

在广告视觉化传播时代，打造独有的品牌代言人或象征物，是最常常用、也是最有效的品牌识别策略。在这方面除了已经取得成功的万宝路、绝对伏特加等经典品牌外，像美国家庭人寿保险公司（AFLAC），其广告借助刻意的 “鸭子”形象传播，塑造一个可爱而独特的品牌标志物，在日本等地赢得广泛认可。在国内，德芙巧克力的广告正借助飞扬的“丝带”传递巧克力的丝滑感受，佰草集的广告正借助风格化的“绿色”打造充满东方韵味的高端化妆品，新康泰克的广告则借助“胶囊战士”展示超强疗效。

可见，广告的品牌识别策略，其本质就是通过广告的战略性刻意传播，形成独特唯一的视觉识别符号，进而用来帮助受众轻松识别和理解一个品牌。这也是一个抽象品牌具象化的有效手段。像央视经济频道的形象广告，刻意传播的视觉符号是代表活力和财富的“红色小球”。为强化这一视觉符号，无论是以城市还是以农田为背景，无论哪个主持人撑起怎样的伞、拿起怎样的道具，“红色小球”始终律动不止。这种策略性的广告传播行为，有助于维持统一的品牌形象，而且每一则广告都在为品牌识别做贡献。

广告传播的品牌识别化要求广告里必须有一个被刻意强化的识别符号，否则视觉形象太多太杂，或运用太随意、缺乏连贯性，都会影响品牌识别效果的形成。这在静态的平面广告中把握起来相对容易些，而在以影像为主的影视广告中想要做到这一点，难度要大些，更需认真领悟和把握。

“21金维他”曾有一支广告，内容大致如下：父亲的大手托着车座教儿子学骑车、含情脉脉的新娘对新郎说“I do”、一个中年男人与父母合影、女孩在雨中翘首以盼地等待下班归来的男子并为其撑起伞来、做功课的小女孩扑到刚回家的父亲怀里……如此多的画面却没有一个主打符号，在其它广告的干扰下人们就很难记住这个品牌。

二、广告风格的品牌识别化

通过广告传播实现品牌识别化，最容易忽略的就是广告风格在品牌识别化中的重大作用。

在“品牌识别”的三维金字塔中，处于中层的是品牌的风格、内涵及状态，是品牌核心识别的反映。这里的“品牌风格”一般是由产品、包装、VI、公关、广告风格等因素共同决定，集中体现着品牌个性，并影响着消费者对品牌的感知。可见，维持统一稳定的广告风格对品牌风格的形成和稳定，意义重大。树立品牌风格，必须在一开始就做总体性考虑，包括对广告风格的战略性规定。

在艺术领域，风格是一种有着固定的思想和艺术特征的表现形式，也可以理解为“带有时代、民族、流派或个人艺术印迹的表现风貌”。按照艺术历史学家迈尔·夏皮罗的观点，风格是“某个个人或群体的艺术作品长期固定的形式或持久不变的要素和表现”。那么广告作品作为一种商业艺术的体现，广告风格可以理解为特定品牌的广告具有了“长期固定的形式或是持久不变的要素和表现”。

基于品牌识别战略的广告风格，在广告的视觉化传播中，主要体现为对特定视觉符号（如图像、色彩）的极致化运用过程：一是视觉要素在一定时期内的相对稳定；二是表现形式在一定时期内的相对稳定，三是沟通调性在一定时期内的相对稳定，四是始终围绕品牌核心价值，旨在强化品牌风格。从品牌传播管理的角度看，企业需要有一套针对广告传播的“广告宪法”，对广告活动制定明确的操作标准，尤其是应对广告代理商更换可能带来的广告风格风险。

早在1985年， 刚到上海家化任厂长的葛文耀，就在当时计划经济的条件下，极富前瞻性地意识到，国家不可能对所有的企业一直大包大揽下去，企业这条船早晚都会驶出计划经济的“避风港”。因此，在他领导下，上海家化从八十年代中期就开始以市场为中心来展开所有的经营活动，在全国同行中第一个建立了覆盖各省市的销售网络、到1990年，上海家化的固定资产、销售额和利税都位居全国化妆品行业之首，效益也名列全国500家大企业的前300名，各类产品的市场占有率达到了16%，其中“露美”和“美加净”等系列产品还形成了良好的品牌效应。

进入九十年代后，宏观环境的演变正如葛文耀预料的那样，国内迅速形成了买方市场的格局，使企业间的竞争日趋激烈，而国际产业资本的介入更是加剧着竞争的多样性和复杂性。

1991年 初，上海家化以三分之二的固定资产、大部分的骨干人员和“露美”、“美加净”两个知名品牌同美国庄臣公司合资，由于美方不愿让葛文耀留在外面成为竞争对手，因此作为合资的一项必要条件，葛文耀担任了这家新公司的副总经理。合资公司的老总，即使在今天也是个令人艳羡的职务，何况那还是在九十年代初。

然而，让人们感到震惊和不解的是，前后不过短短16个 月，就在美方要安排他出国学习并将给他房子、车子的时候，葛文耀却萌发了重返家化厂母体的想法。其实，在这个常人觉得匪夷所思的选择背后，所蕴涵的是葛文耀心中那份对民族工业的挚爱和不甘于国有企业逐渐走向衰弱的忧患意识。他深知无论是为了社会生产 力的发展还是为了实现国家的现代化，无论是为了国家的长治久安还是为了社会的持续稳定，都需要国有企业在国民经济的结构优化和素质提高中发挥主导作用，并在实行和扩大对外开放中成为中国经济参与国际竞争的中坚力量，于是现实和历史的责任又一次把他推上了创业的征程，使他下定了“坚持发展，在开放的中国市场 上，为民族工业争得一席之地”的决心。在他本人的一再坚持下，葛文耀重又成为国企的“当家人”。

然而，此时此刻的家化，实际上已今非昔比。由于合资抽走了精兵强将，输出了名牌产品，甚至连最好的两幢大楼也被划了出去，企业的综合能力和同行相比已经处在劣势。更为严峻的是，也就是在家化参与合资的同一时期，世界十大化妆品公司都已进入中国，他们凭借从全球网络中产生的竞争力大举“蚕食”中国民族化妆品 的市场份额，于是在许多人眼里上海家化的前途显得十分渺茫。然而，敢去中流击水，方显英雄本色。葛文耀并不气馁，他相信只要遵循科学的经济规律、只要全心全意依靠广大职工，就没有搞不好的企业。他毅然斥巨资赎回“露美”和“美加净”这两个遭到外商“冷冻”的民族品牌，此举不仅使上海家化从此失去了连续30年每年可从合资企业得到的1500万元返利，还要一次性再付出600万元的“赎金”，如果没有必胜的信念，是难以有这样的选择的。

重返国企后，葛文耀把主要精力集中在筹资投资、科研开发和市场营销上，带领全体干部职工遵循“发展是硬道理”的思想，直面变革的大潮，顺应市场的需求，深刻把握经济运行的客观规律，大胆探索，勇于实践，逐步确立了四大体系，即人才引进和管理体系、新产品开发体系、市场开拓体系和企业内部控制体系，从而切实 有效地改善了企业经济增长的方式和经济增长的质量，培育出了上海家化强大的核心竞争力。

1998年底，作为上海工业实施大集团战略的重大举措，上海家化对原上海日用化学（集团）公司进行了吸收兼并，在对原80多 个子孙公司进行分类的基础上分别采取了清理调整，制止出血点，推进中小型企业民营化；发展调整进军国内资本市场，多元化投资使未来企业更具有成长空间；战略调整，以化妆品主业发展为平台以其他主业如精细化工、药业等作为再投资发展。在这场大规模的行业重组中，寻求创新和突破的意识也再一次激荡着葛文耀那颗 对事业发展永不满足、永不言退的心灵。他采用核心竞争力相关的多元化模式，在新的家化集团构筑了化妆品、药业、饮料和精细化工四大产业板块，集合起整体优势，使企业的竞争力和抗风险能力都得到了显著的增强。集团重组当年，即完成工业总产值2747亿元，实现销售收入3056亿元和利润17755万元。

让濒临绝境的企业重又焕发青春，给辛勤劳动的员工带来幸福的生活，使自己领导的企业成为社会正义和善良的化身，让中国的消费者享受到一流的产品，使中国的国有企业跻身于世界强手之林，令世界各地都对“中国制造”充满崇敬和渴望，葛文耀正是用这样的理想和实践，书写了企业的传奇，用智慧和心血书写了生命的精彩。

2007年，葛文耀萌生了发展时尚产业、进军高端消费品市场的设想，与时俱进地更新了企业的发展愿景：“致力于成为时尚消费品的中国代表企业”。并在近年的发展中沿袭此思路，不间断地对现有品牌、产品作出调整。

作为中国最早的民族化妆品企业之一，面对从制造业到时尚产业的转型升级，整个过程中所遇到的挑战可想而知，葛文耀清楚地认识到，要想与跨国公司开展竞争，必须在整个研发、设计、精密制造、终端零售等环节上打造全产业链的竞争力。并确立了转型过程中的三步走战略：第一步，在中国日化市场某些品类上占领一席之地；第二步，在中国市场占据更大份额，并逐步将品牌推向海外市场；第三步，在全球市场上取得一席之地。

为了配合公司战略定位的提升，上海家化采取差异化的品牌经营战略，创造了“佰草集”、“六神”、“美加净”、“高夫”、“清妃”等诸多中国著名品牌，在众多细分市场上建立了领导地位。2008年佰草集品牌成为中国首个走出国门的化妆品品牌，在一年时间内，在丝芙兰香街店内87个护肤品牌约2000多个单品中，佰草集的营业额高居销售排行榜前十位，其中主打明星产品“清肌养颜太极泥”更是排名单品销售前五名。佰草集用实力及对中国元素的精辟把握，改变了中国创造品牌难觅踪影的困局。

同时，葛文耀也敏锐地捕捉到了在中国消费升级浪潮中，时尚消费品的真正含义。他相信时尚产业的本质，只有凭借独特的品牌文化和内涵，才能谋求和实现企业的高端化。2010年，上海家化重新推出中国历史上第一代现代意义上的化妆品品牌——当年享誉香港和上海的双妹品牌，引起了中外媒体和众多消费者的广泛关注，双妹的复兴被认为是价廉物美的“中国制造”向高附加值的“中国创造”升级转型的大胆努力和有益尝试。

在葛文耀的家化版图规划里，上海家化的战略是不但做大众产品的生产商，而是时尚消费品的创造者。双妹只是他规划时尚产业中的一部分，其他构建中的几大板块分别是：化妆品及其相关业务（如佰草集汉方SPA），旅游与酒店业，包括珠宝、瓷器在内的复合产品线。葛文耀显然已将上海家化的参照目标放在欧莱雅、雅诗兰黛等全球领先的化妆品集团身上，这些欧美化妆品巨头通过众多品牌形成梯队，而其中定位最高的品牌，对消费者而言，时尚引领的作用已超越具体护肤功能。

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