转型功效，欧莱雅重塑美即又出新策略

在18岁成人礼之际，美即开启一场新的蜕变：转型功效。

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进军功效护肤，首发三部曲护理面膜套装

在昨日（8月16日）新品发布会上，欧莱雅集团旗下品牌美即隆重推出了首款院线级家用护理套装美即焕肤净亮护理面膜（又名：美即毛孔桑拿舱），正式进军中高端院线级护肤功效市场。

据介绍，该款“美即毛孔桑拿舱”，由5位权威科学家和11位资深研发人员共同开发，历经15个月的上百次实验，进行11次配方优化而成，旨在攻克Z时代人群及年轻白领消费人群面临的黑头、毛孔粗大问题。

与普通面膜产品不同的是，此家用院线护理面膜套装包含了复合酸自热安瓶、贴片式泥膜以及黑头清除工具三种产品，在使用时，需要分为三步，即先使用自热安瓶，再贴面膜，最后用黑头清除工具进行清洁。

据美即品牌介绍，套装中的三款产品也各有作用和特色。其中，自热安瓶采用独家高浓度无水配方，富含10%维C以及水杨酸、辛酰水杨酸，能释放微热因子，打开毛孔、祛除角质；而面膜为美即首创的贴片式泥膜，将高岭土与硅酸铝封藏于膜布中，能够吸附油脂污垢的同时缩小毛孔；经过前两步后，再用双向黑头棒精准定向去除黑头，便可让肌肤清洁焕亮。

而之所以以院线体验为灵感设计产品，则得益于消费者对院线高质量功效护肤品的需求。

据《2020年中国医疗美容行业洞察白皮书》预计，随着医美人群的扩大化，到2023年医美市场规模将达到3115亿元，其中轻医美市场规模增速将高于手术类医美，成为市场主流。

对此，欧莱雅中国研发中心护肤品实验室总监林欣荣表示，美即此次进军院线级护肤市场，正是着眼于满足市场需求基础上的品类进阶。

与此同时，美即还新选用了王子文作为品牌的代言人，以重点突出女性“蜕变”和“梦想”的力量。

目前该款新产品已在美即天猫、京东线上旗舰店售卖，当前售价为136元/盒（5片装），平均单片价格为272元，高出美即其他面膜近一倍。但与其他院线面膜的标价相比，美即的价格又稍显得亲民。

02

重塑7大产品线，不止于面膜

如果说，一次院线级家用护理套装的发布不足以说明美即转型的决心，那么覆盖补水保湿、美白淡斑、救急修护、抗初老、亮肤淡痘、控油等不同功效的7大全新产品阵营，足可以窥见美即在应对市场变化时所做的努力。

实际上，自2019年开始，这个曾经被誉为“面膜大王”的品牌，就开始了转型之路。

洞察到中国消费者日趋多元的护肤高功效需求，美即在2019年确定了“以成分为基础，以功效为导向”的品牌发展和产品矩阵战略，并推出了美白面膜领域的明星爆款产品—“美白奶皮面膜”，满足中国年轻消费者对于面膜贴合度与美白功效更高的双重需求，并获得了由国家药监局颁发的美白特证。

同年，随着消费升级的演进，以原液为代表的专效护肤产品越来越受到年轻一代的青睐，美即也将面膜品类的成功经验延展到高能原液护肤品类，推出系列烟酰胺原液产品。

在此愿景下，美即从基础补水功能升级到美白、修复等功效，从面膜品类跨越到了护肤，从单一面膜贴片延展到院线家用护理套装。“对于未来，美即仍旧是一个从积累到突破的‘蜕变’过程，还可以延展出许多想象和发展空间。同时，院线产品也不止于清洁，还会往更多功效方面发展。”

03

强化群众基础

用长期主义赢得未来的胜利

“事情的发展不可能是一帆风顺的，品牌的发展也是一样，但总体而言它是呈一种螺旋式上升的状态，用长期主义的发展姿态才能赢得未来。”

在谈到美即过往18年的发展中，李晓梅对两点很有自信：一是美即18年以来建立的群众基础；二是美即在面膜品类开发中所起的推动性作用。

“美即18年来的积累和沉淀，为品牌后续的发展奠定了良好的基础，如今品牌在转化能力、留客能力、招新能力上不断打破记录。”李晓梅表示，这种群众基础使得美即在这个竞争激烈的面膜市场中，有了获客优势。

为了扩大这种优势，美即利用欧莱雅消费者数据中心，洞察消费者行为习惯，拓展新渠道，加深同消费者的联系，在2020年美即品牌推出集团全球首个品牌虚拟代言人“M姐”，以极具中国美风格的形象、平易近人的性格定位、博学可靠的科研身份设定，走近年轻消费者，更加生动、全面地传递美即品牌的理念。

其次，在过去几年品牌转型的过程中，美即虽然面临挑战，但仍旧给面膜品类带来了创新和推动，如美即鲜注膜力系列的膜液分离技术，积雪草舒缓修护面膜的121高温灭菌的工艺等。

不仅如此，在美即面膜专研中心和欧莱雅消费者洞察数据的支持下，美即还反哺了集团品类创新，不断赋能集团旗下品牌开发面膜产品线，帮助欧莱雅在中国面膜市场中打造了领先市场的产品矩阵，逐渐成为了一个打造中国护肤市场的创新孵化器。

“面膜是化妆品中唯一一个由中国推出，并发展壮大的护肤品类，美即作为此品类的开创者，希望能够不断地发展、创新，让世界看到中国创新的力量。”李晓梅透露，未来美即将会继续深耕消费者，打造一个具有高技术水平、绿色环保，同时还拥有多重交叉性功效的品牌。

Editor 编辑 | 吴思馨

Proofreader 校对 | 王弈宇

引言

欧莱雅L’oreal是世界化妆品行业的领先者，它的销售业绩在全球范围内稳步增长。迄今为止，欧莱雅L'oreal在亚洲国家的发展势头依然迅猛，其最大动力正是来源于它把亚洲市场作为今后数年扩展的目标。

欧莱雅L'oreal的中国之行始于香港，早在1966年就通过一家名为ScentalLtd．的经销办事处销售产品。当时，这个公司的主要业务是将兰蔻（Lancome）和GuyLarches品牌的产品推销到化妆品专卖店、百货商场和各类免税商店。1979年，ScentalLtd成为其全资子公司，同时将其业务拓展到护发产品，并建立了广泛的市场渠道。

1993年初，欧莱雅L'oreal向进军中国广阔市场迈出了重要一步，一支由中国人组成的致力于开拓大陆市场的队伍正式在香港成立，为尽快了解和把握中国市场，欧莱雅L'oreal首先在广州、上海、北京三大城市设立了形象柜台。

在成功收购了美宝莲品牌之后，欧莱雅L'oreal不仅扩大了它全球市场的产品线，还取得了全面进入中国市场的机会。通过美宝莲的销售渠道，欧莱雅L'oreal迅速渗透了中国化妆品市场。至2000年，欧莱雅L'oreal在中国50多个大城市成立了870家专卖店，聘用了2000名专业美容顾问，并成功推广了欧莱雅L'oreal、美宝莲、兰蔻、薇姿四个品牌。在此之后，欧莱雅L'oreal又耗资3千万美元在苏州新加坡工业园区建造了分工厂。专门生产大众化妆品的苏州工厂于1999年4月正式投产。新工厂从事染发剂、粉底、睫毛膏和指甲油的生产，其生产能力达到2千万套，并向欧莱雅L'oreal全球市场供货。

自1996年底进入中国市场以来，欧莱雅公司严格遵守中国的法律和法规，依法经营积极纳税。凭借先进的营销方式及对中国消费者及市场的准确把握，欧莱雅在中国的业务突飞猛进，在全国各地创造了一万多个就业机会。欧莱雅已成为中国市场上最知名的跨国企业之一。

种种迹象表明，中国对于欧莱雅集团具有全方位的战略意义，体现在从研发、生产、销售到人员培训等价值链的每个方面。

销售持续、稳定、快速增长

欧莱雅在中国的业务保持了持续、稳定、快速发展的良好态势。2008年，欧莱雅集团在中国实现销售6952亿元，较上年增长277%，连续8年实现两位数增长，并稳据欧莱雅集团全球十大市场之列，同时也是亚太地区最大的单个市场。

短短十二年间，欧莱雅从零开始，在中国市场上的地位稳步上升，已成为中国化妆品市场的领袖之一和中国最知名、最受尊重的跨国公司之一。

1 保洁公司采用应该是避强，并集中力量进攻某一个目标市场，这种可以大大提高自己的进攻力，集中精力以点盖面。但是这样会失去一部分市场，风险挺大的。

而欧莱雅则全面渗透市场来挑战保洁，这样可以是产品对每个人群都有用的，但是对市场渗透相对较慢，不能集中资金。

2 我感觉欧莱雅是打算与保洁进行全面的正面对视，但是保洁回避了部分市场进攻，而是采取快速渗透，欧莱雅从上面的资料看就是想面向各层人的。

3 加强渠道，电视广告，以低价格高促销的战略快速杀入市场。同时看其他对手怎么做。

宝洁公司：多品牌战略　　品牌延伸曾一度被认为是充满风险的事情，有的学者甚至不惜用“陷阱”二字去形容其风险之大。然而，综观世界一流企业的经营业绩，我们就不难发现，这其中既有像索尼公司那样一贯奉行“多品一牌”这种“独生子女”策略的辉煌，更有像宝洁公司这样大胆贯彻“一品多牌”策略，在国际市场竞争中纵横捭阖尽显“多子多福”的风流。　　宝洁公司是一家美国的企业。它的经营特点一是种类多，从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。二是许多产品大都是一种产品多个牌子。以洗衣粉为例，他们推出的牌子就有汰渍、洗好、奥克多、波特、时代等近十种品牌。在中国市场上，香皂用的是舒肤佳，牙膏用的是佳洁仕，卫生巾用的是护舒宝，仅洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”三种品牌。要问世界上那个公司的牌子最多，恐怕是非宝洁莫属。　　寻找差异　　如果把多品牌策略理解为企业多到工商局注册几个商标，那就大错特错了。宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性，这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。以洗衣粉为例，宝洁公司设计了九种品牌的洗衣粉，汰渍(Tide)、洗好(Cheer)、格尼(Gain)、达诗(Dash)、波特(Bold)、卓夫特(Dreft)、象牙雪(1vorySnow)、奥克多(Oxydol)和时代(Eea)。他们认为，不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。有些人认为洗涤和漂洗能力最重要；有些人认为使织物柔软最重要；还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是就利用洗衣粉的九个细分市场，设计了九种不同的品牌。　　宝洁公司就像一个技艺高超的厨师，把洗衣粉这一看似简单的产品，加以不同的佐料，烹调出多种可口的大菜。不但从功能、价格上加以区别，还从心理上加以划分，赋予不同的品牌个性。通过这种多品牌策略，宝洁已占领了美国更多的洗涤剂市场，目前市场份额已达到55%，这是单个品牌所无法达到的。　　制造“卖点”　　宝洁公司的多品牌策略如果从市场细分上讲是寻找差异的话，那么从营销组合的另一个角度看是找准了“卖点”。卖点也称“独特的销售主张”，英文缩写为usp。这是美国广告大师罗瑟·瑞夫斯提出的一个具有广泛影响的营销理论，其核心内容是：广告要根据产品的特点向消费者提出独一无二的说辞，并让消费者相信这一特点是别人没有的，或是别人没有说过的，且这些特点能为消费者带来实实在在的利益。在这一点上宝洁公司更是发挥得淋漓尽致。以宝洁在中国推出的洗发精为例，“海飞丝”的个性在于去头屑，“潘婷”的个性在于对头发的营养保健，而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺。在中国市场上推出的产品广告更是出手不凡：“海飞丝”洗发精，海蓝色的包装，首先让人联想到蔚蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝”去头屑的信念；“飘柔”，从牌名上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性，草绿色的包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告语，再配以少女甩动如丝般头发的画面，更深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象；“潘婷”，用了杏**的包装，首先给人以营养丰富的视觉效果，“瑞士维他命研究院认可，含丰富的维他命原B5，能由发根渗透至发梢，补充养分，使头发健康、亮泽”的广告语，从各个角度突出了“潘婷”的营养型个性。　　从这里可以看出，宝洁公司多品牌策略的成功之处，不仅在于善于在一般人认为没有缝隙的产品市场上寻找到差异，生产出个性鲜明的商品，更值得称道的是能成功地运用营销组合的理论，成功地将这种差异推销给消费者，并取得他们的认同，进而心甘情愿地为之掏腰包。　　能攻易守　　传统的营销理论认为，单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，减少营销成本，易于被顾客接受。但从另一个角度来看，单一品牌并非万全之策。因为一种品牌树立之后，容易在消费者当中形成固定的印象，从而产生顾客的心理定势，不利于产品的延伸，尤其是像宝洁这样的横跨多种行业、拥有多种产品的企业更是这样。宝洁公司最早是以生产象牙牌香皂起家的，假如它一直延用“象牙牌”这一单一品牌，恐怕很难成长为在日用品领域称霸的跨国公司。以美国Scott公司为例，该公司生产的舒洁牌卫生纸原本是美国卫生纸市场的佼佼者，但随着舒洁牌餐巾、舒洁牌面巾、舒洁脾纸尿布的问世，使Scott公司在顾客心目中的心理定势发生了混乱——“舒洁该用在哪儿”一位营销专家曾幽默地问：舒洁餐巾与舒洁卫生纸，究竟哪个品牌是为鼻子设计的结果，舒洁卫生纸的头把交椅很快被宝洁公司的CHARMIN卫生纸所取代。　　可见，宝洁公司正是从竞争对手的失败中吸取了教训，用一品多牌的策略顺利克服了顾客的“心理定势”这一障碍，从而在人们心目中树立起宝洁公司不仅是一个生产象牙牌香皂的公司，还是生产妇女用品、儿童用品，以至于药品、食品的厂家。　　许多人认为，多品牌竞争会引起经营各个品牌企业内部各兄弟单位之间自相残杀的局面，宝洁则认为，最好的策略就是自己不断攻击自己。这是因为市场经济是竞争经济，与其让对手开发出新产品去瓜分自己的市场，不如自己向自己挑战，让本企业各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的领导地位。这或许就是中国“肥水不流外人田”的古训在西方的翻版。　　从防御的角度看，宝洁公司这种多品牌策略是打击对手、保护自己的最锐利的武器。一是从顾客方面讲，宝洁公司利用多品牌策略频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象；利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，能满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业的品牌偏好，提高其忠诚度。　　二是对竞争对手来讲，宝洁公司的多品牌策略，尤其是像洗衣粉、洗发水这种“一品多牌”的市场，宝洁公司的产品摆满了货架，就等于从销售渠道减少了对手进攻的可能。从功能、价格诸方面对市场的细分，更是令竞争者难以插足。这种高进入障碍无疑是大大提高了对方的进攻成本，对自己来说就是一块抵御对手的盾牌。　　综上所述，我们从宝洁公司的成功中看到了多品牌策略的多种好处，但并非是坦途一条。俗话说“樱桃好吃树难栽”，要吃到多品牌策略这个馅饼，还需要在经营实践中趋利除弊。一是经营多种品牌的企业要有相应的实力，品牌的延伸绝非朝夕之功。从市场调查，到产品推出，再到广告宣传，每一项工作都要耗费企业的大量人力物力。这对一些在市场上立足未稳的企业来讲无疑是一个很大的考验，运用多品牌策略一定要慎之又慎。　　二是在具体操作中，一定要通过缜密的调查，寻找到产品的差异。有差异的产品品牌才能达到广泛覆盖产品的各个子市场、争取最大市场份额的目的。没有差异的多种品牌反而给企业加大生产、营销成本，给顾客的心理造成混乱。　　三是要根据企业所处行业的具体情况，如宝洁公司所处的日用消费品行业，运用多品牌策略就易于成功。而一些生产资料的生产厂家则没有必要选择这种策略。

欧莱雅中国敏锐地发现，随着消费升级，消费者对价格的敏感转变为对品质的追求。

越来越多的消费者开始从实用性消费转变为享受型消费（如美妆产品），且更倾向于高端化、个性化、小众化和具备服务溢价的品牌和产品，这是一个全新的机遇。

维度一，令人向往的品牌和产品

这是欧莱雅致胜的根基。欧莱雅中国持续响应消费者需求的变化和升级扩充品牌舰队。目前欧莱雅在中国有23个品牌，服务超1亿消费者，品牌组合互补，品类涵盖护肤、男士护肤、彩妆、护发、染发、香水、药妆、身体护理、美容仪器，而23个品牌分别来自法国、美国、意大利、日本、中国。

维度二，卓越创新

欧莱雅所做的不仅围绕满足消费者需求，更是致力创造新的需求。比如再生医学使用干细胞技术和产品来恢复皮肤和头发的再生。借助数字美妆，让智能发梳用于发质评分，提供个性化的头发护理建议。

维度三，创意新营销

欧莱雅中国通过探索颠覆性内容，借助全渠道直击目标消费者，培育超级消费者。

维度四，新零售引领线上融合线下（O+O）的渠道创新，创造贯穿整个消费路径的沉浸式体验。

除了大众市场、百货商场、药妆店、品牌零售、电商、美发沙龙这些传统的分销渠道，欧莱雅还对线下渠道进行战略性升级，策略性聚焦大型购物中心发展，加码布局品牌精品店，同时提出渠道即媒介的体验升级。

社会价值

欧莱雅集团在2013年10月宣布“美丽，与众共享”可持续发展承诺，它聚焦贯穿欧莱雅整个价值链的研发、生产、消费、企业发展四大领域，包含多项量化目标：

可持续创新：到2020年，通过创新承诺100%的产品都有益于环境和社会。

可持续生产：到2020年，承诺将环境足迹在2005年的基础上减少60%，同时与10亿新消费者共享美丽。

可持续生活方式：到2020年，将赋予欧莱雅的每一位消费者做出可持续消费选择的能力，同时让这个世界变得更加美丽。

可持续发展：到2020年，通过与员工、供应商和社区分享发展成果，共同实现可持续发展。

欧莱雅在经过一连串的并购之后，完成了对中国市场的精心布局，在高档化妆品、专业美发产品、大众化妆品、药房专售功能性化妆品四大类产品上，满足高、中、低等不同市场的需求，力争全面进入中国化妆品市场。2005年，欧莱雅中国推出中国市场三大战略：一是在上海设立欧莱雅全球研发中心；二是把在新加坡的亚太地区管理培训发展中心迁往中国；三是在中国设立针对全球的品牌研究推广部。这事实上是欧莱雅在产品研发、人才管理、品牌推广等方面对其中国市场进行全面支持，加大了进攻的强度。

中国日化市场将很快感受到由此带来的变化：羽西的专柜将进一步增多，并向二三线市场延伸；小护士将注入卡尼尔的技术，以更优质的产品，进入比原来更多的近30万个销售网点；而美宝莲则将以更大众化的姿态，全面接近中国女性，这一切，宝洁不会视而不见，雅芳也不会不痛不痒，那么国内化妆品品牌们呢？当外资品牌连中国特色的大流通渠道都很熟悉时，当国内化妆品品牌不再以拥有经销网络为优势时，未雨绸缪应是十分必要的。

京东与欧莱雅双方计划在精准营销、内容变现、数据共享等领域深化协作，促进欧莱雅旗下相关品牌的业务拓展。随着京东女性用户数量的不断攀升，欧莱雅未来将进一步推动深受女性消费者青睐的产品入驻京东,为消费者带来多元化、高品质的产品选择和优质的购物体验。

凭借对消费者的了解和洞察，京东将携手欧莱雅打造一系列精准营销。基于消费大数据的判断，京东可以更好地掌握市场动态，描绘精准的用户画像，对人群进行细分，帮助欧莱雅定位消费群体，用更高效的流量资源和低成本的营销投放,在更丰富的场景内精准触达消费者。目前，京东已为欧莱雅开放部分核心数据，未来，双方还将持续通过“超级品牌日”、“大牌风暴”等精准营销方式打造优质的美妆购物体验，提升欧莱雅的品牌渗透率和流量转化率。