决定员工是否留在公司的四个主要因素

（1）对现有工作的满意度：在目前的岗位上我做得满意不满意？

（2）未来的发展空间：我未来在公司的发展前景如何？值不值得留在公司3～5年？

（3）离开公司的代价：如果我离开，需要付出什么代价？

（4）竞争对手提供的待遇：对方公司提供的薪酬待遇是否足够吸引我？

对现有工作的满意度

有两类因素影响员工对现有工作的满意度：基本因素或保健因素（hygiene factor）和激励因素（motivator）。如果公司处理不好基本因素，员工会非常不满，但处理好了员工觉得是理所当然。基本因素包括工作地点和环境、班车、食堂、制服等。激励因素可以激励员工在工作上做得更多更好，包括上司的鼓励、关心、信任、授权以及委以重任、工作的兴趣、能力提升和挑战、成就感、奖励认可、良好的工作氛围、公平的竞争、公平的薪酬待遇和晋升的机会。提供这些激励因素的主要人员是直接上司。很多研究也表明， 员工离开公司的主要原因之一就在于直接上司 。公司可以针对本行业和企业的特点，从员工最关心的几个因素出发设计员工满意度调查问卷， 定期通过问卷和焦点小组访谈了解员工不满的主要问题，根据调查和访谈结果制定改善计划，付诸实施 。

以下是一些最佳雇主提升员工满意度的做法。

海信 公司倡导“事业留人、待遇留人、情感留人”并制定了相应的措施。例如，技术人员是海信发展的关键因素。

●事业留人：公司给技术人员提供挑战性的任务，虽然很多技术人员才二十几岁，却已经担负起核心技术和产品的研发任务。

●待遇留人：早在1992年，海信就在董事长周厚健的倡导下，打破“平均主义”，薪酬向研发人员倾斜，让他们的平均收入达到集团平均水平的3倍以上。除了薪酬，公司还为骨干技术人才提供股份、住房等优惠条件，并提供充足的国外考察访问的机会。

●情感留人：公司有专门的门诊部给员工体检和看病，每天安排员工做工间操和眼保健操，始终把员工的健康当做要事。公司的销售人员常常在外出差，难以照顾家庭，公司就专门设立“内部服务110电话”，为销售人员家属解决问题，让销售人员可以在一线安心工作。

万科 在万科，为了给人才提供公平的竞争环境和发展机会，公司规定举贤必须避亲。这一点从王石和郁亮做起，管理层曾经在王石没有主持工作的一年中把他的表妹招入公司，王石回来知道后就劝退了表妹。领导层的以身作则确保了万科公平的竞争环境。为了确保万科机制透明、道德规范，公司提供12种沟通渠道促进员工和管理层之间的双向沟通，让管理层可以快速了解员工关心和不满的问题并采取措施改进。 这些渠道包括高级主管和一线员工定期会面、匿名BBS和年度员工满意度调查（Q12） 等（关于Q12的详细问题，请看附录5A）。

玫琳凯 在女性员工众多的玫琳凯，公司讲到“P&L”时，不仅指“利润”（profit）和“亏损”（loss），还包括了“人”（people）和“爱”（love）。公司不仅帮助她们更高效地完成工作，还帮助她们更好地做人，这不仅体现在口头上，更是在行动中。 玫琳凯领导层每周四都要收集员工的意见，周五在管理层会议上进行讨论，下周一就解决或解释 。公司还不断通过内部会议、网站、刊物等渠道认可和奖励体现公司原则的行为，评选服务之星。麦予甫解释说，业绩评定和表彰认可的侧重点各有不同，“业绩评定注重业务成果，而认可活动注重品格行为。”这种表彰认可甚至延伸到向销售队伍提供物流和呼叫中心服务的外包伙伴。

海丰国际 作为亚洲区内贸易市场的第四大集装箱航运企业，以及中国民营集装箱航运排名第一的企业，海丰国际为了调动员工工作意愿，注重员工的基本需求，从不同方面全方位满足员工的衣食住行需要。 海丰国际建立了包括新员工补贴、单身补贴、子女上学补贴、员工大病补贴、探亲补贴等一系列福利，以及项目奖、海丰奥斯卡、员工持股和期权计划、员工入职纪念奖、员工推荐奖、创新建议奖等一系列奖励 。与其他大多数公司最大不同的是，海丰国际对员工的激励，除了职业道德方面的问题，只做加法（奖励），不做减法（惩罚）。比如公司的考勤管理，对于迟到的员工没有惩罚，但是对于准时上班的员工不仅每月有全勤奖，每天还有免费的早餐。员工犯了错误，更多的是从公司制度和体系上找原因。海丰还有很具特色的员工调查：从薪酬满意度到员工工装式样满意度，都在调查之列。这一方面让员工体会到公司对员工意见的重视，更重要的是让员工参与公司决策，并释放变革信号，为变革预热破冰。另外， 通过IT系统发放问卷并自动汇总统计，操作的效率很高。清楚透明的人才管理体系和正向鼓励的企业文化使得海丰的员工对公司有极高的忠诚度 。2010年香港主板上市以来，海丰100位高管中，只有一位离开，人才对公司的忠诚度可想而知。

未来的发展空间

人才会考虑他们能在公司内升到多高，尤其是在有玻璃天花板的跨国公司？如果能升职，要等多久，3年还是5年？如果有升职，他得到的机会有多大？由于外部机会多，中国的人才通常没有耐心等待很久。苏宁云商员工平均年龄25岁左右，新人一进公司，人力资源部门会告知： 第一，你有机会做到某一位置；第二，公司鼓励你去做。除了1200梯队，公司内部的晋升通道还有店长梯队、销售突击队、蓝领工程等，普通销售人员、督导、售后安装人员都可以看到自己的事业前景 。

基于人才对自己未来发展空间的考量，公司可以提供职业生涯规划，帮助员工明确未来的发展方向和提升能力的具体方法。例如，软件行业的金蝶有一万余名员工，其中绝大多数是知识工作者。如何为他们提供广阔的发展平台是金蝶“帮助员工成功”这一人才战略的重要组成部分。 金蝶构建了“2+1”职业发展通道（“2+1”即管理通道、技术通道和快速通道），让员工既可以通过管理通道、技术通道逐步成长为管理专家、技术专家，同时也可以通过快速通道实现管理转技术、技术转管理、轮岗等跨通道、跨业务、跨部门的多方面能力锻炼与提升，全面实现了知识型员工对“没有‘天花板’、”“没有‘围墙’”的职业发展诉求 。提供职业生涯规划的通常做法是主管和下属就下属的职业发展进行每年一次的面谈，这一谈话跟绩效考核无关。主管会告诉下属根据他目前的情况和未来公司的发展，他们可能有的几个发展方向，并询问下属对哪个发展方向最感兴趣。当下属说出自己感兴趣的方向后，主管进一步介绍往该方向走所需具备的能力，以及公司会提供的培训、轮岗等机会，让员工有更多机会在公司里达到自己的职业目标。但是，主管不能给予下属许诺，因为几年以后下属是否能达到目标岗位所要求的能力是未知数，公司到时是否有空缺也是个未知数。如果开出空头支票，反而会增加员工的不满。所以这种职业生涯规划的关键在于让员工感觉到公司对他们的关心，公司愿意投入资源帮助他们成功。

附录5B提供企业在推行职业生涯规划时常用的表格，以供大家参考和应用。

除了自己的发展空间，人才也会考虑行业和公司的发展空间：这个行业的前景如何，是朝阳行业还是夕阳行业？公司的业务状况如何，是蒸蒸日上还是夕阳西下？未来的发展空间主要把握在公司的CEO手中。如果他有能力带领大家往前冲，公司就有好的发展前景，也能给人才提供更多更好更快的发展机遇。 除了CEO自身的愿景和能力以外，他和其他各级主管还要和员工不断地沟通，介绍行业趋势和公司取得的成就以及未来的规划，巩固员工的信心 。在经济危机时，后者显得尤其重要。阿里巴巴就是这样一个典型例子。由于金融危机的影响，2008年阿里巴巴股价大幅下跌，最低甚至跌破4港元。在这个时候，阿里巴巴创始人马云并没有单纯依赖降低成本的短期举措来提升利润和股价。他在2008年7月给全体员工发了一封信，讲述自己对这次经济危机的看法，明确了阿里巴巴将继续把公司建成全球最大的电子商务公司的目标，同时，他还提出一个新的目标——在未来10年中把阿里巴巴建成全球最佳雇主之一。信中指出，为了实现这样的战略宏图，在目前经济低迷的情况下，阿里巴巴有3个最重要任务： 第一是强化公司文化，改善过去几年因快速发展而导致的公司文化稀释；第二是提高组织效率；第三是提升人才能力以支持公司未来的宏图 。马云对这些计划是认真的，并以各种行动证实了他所言非虚。例如，虽然公司面临很大的经济不确定性和萎缩的财务回报，他仍然决定在2009年1月给员工加薪。与之相对应的是，所有副总裁及以上级别的高级主管的加薪却冻结了。 马云说：“面临这样的艰难时刻，我们必须把有限的资源向员工倾斜。 ”这样明确的沟通和言行一致的作风强化了员工对于公司未来的信心。

离开公司的代价

维系员工常用的工具有 期权、与年资相关的福利（如养老金）、合约完成金 （工作满几年公司再一次性支付一笔钱给人才，例如， 百安居的做法是工作满3年公司再给一年额外的收入）和房屋（例如，公司买下房子给员工或者和员工一起供款，但前提条件是工作满一定年数，如果员工想要提前离开，公司会把员工供款部分还给他们，房子产权仍属于公司。考虑到房子的升值，如果员工提前离开公司，就会有一定损失） 。这些工具都是帮助增加员工离开公司的代价，统称“金手铐”。这些金手铐的设计由人力资源部承担。

从员工的角度，决定他们是否离开公司的关键因素通常是对现有工作的满意度和未来的发展空间。对于年长的员工，因为未来在公司的时间不多，通常更在乎现在工作的满意度。外面机会很多的员工也会更在乎现在的满意度，反正外面机会大把，他们没有必要忍受目前工作中的不满。还有就是刚加入公司的年轻员工，如80后、90后的独生子女，吃不了苦，也容易离开。对于那些已在公司打拼一段时间的员工，如30出头的员工，虽然现在比较辛苦，但只要未来有发展空间，吃点苦他们也认为值得。相对而言，离开公司的代价对员工而言不是一个关键的考虑因素，通常情况下竞争对手会为此买单，但是公司却常常投入很多精力在这一块，因为公司高管认为留才是人力资源部的事，而人力资源部在这3项中比较用得上力的就是设计金手铐，增加员工离开公司的代价。我的看法是留才的重点要放在对现有工作的满意度和未来的发展空间上，而不是金手铐上。例如， 在博时基金，从2003年起，公司为外出读书的员工提供补助，但却没有用金手铐铐住他们，不要求这些员工将来回到公司工作。还有离开公司的员工因为生病生活困难，向总裁肖风求助，在核实情况之后，公司慷慨解囊，为员工提供了5万元的资助。博时这样做，是因为肖风“不希望把公司办成一台商业的机器，不希望把这家公司办成人与人互相利用的组织，而是希望办成一家具有中国文化味道的公司，人文关怀多一点 。由于博时对员工”的真心关怀，员工也有很强的向心力和忠诚度，兢兢业业为公司贡献自己的智慧。海丰国际留住人才关键在于让人才“爽”，除了工资待遇不能太差，还要授权，让人才有发展空间。对于离开的员工，海丰国际也敞开怀抱欢迎回来。公司CEO杨现祥认为员工既然想回来，是确实认识到回来的价值，这样的人会给现有员工现身说法，提高企业的忠诚度。

在中国市场，企业面临的一大挑战是竞争对手给予人才的待遇很高，通常是人才目前薪酬的两三倍，这种情况下即使公司针对以上因素采取了措施，并不意味人才不会流失。但是，如果不做这些，人才会跑得更多更快。另一方面，为确保主管尊重人才，为他们创造良好的工作氛围，公司可以考虑把人才流失率列为主管的绩效考核指标，人力资源部也要定期收集和分析人才流失的数据，和同行业相比，摸清背后的原因，如果发现某些部门的流失率过高，也要探究是否和部门主管相关并及时采取处理措施。

案例分享

不同行业、不同公司的目标人才不同，能激励和保留这些目标人才的因素也不同。下面我介绍两家不同行业的公司如何根据目标人才的特点设计和落实相应的留才方法。

阿里巴巴—让员工追求梦想的快乐社群

1999年在杭州创办的阿里巴巴，经过十几年的高速发展，如今已经成为全球最大的电子商务公司。目前，阿里巴巴旗下业务及关联公司包括淘宝、天猫、聚划算、速卖通、阿里巴巴中国交易市场、阿里巴巴国际交易市场、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金融、菜鸟网络，协助世界各地数以百万计的买家和供货商从事网上生意。截至2013年底，仅淘宝和天猫的活跃买家数超过231亿，活跃的卖家数大约为800万。阿里巴巴在业务上的高速发展离不开重视人才的理念和有效的人才吸引、激励和保留体系。2014年，阿里巴巴取代微软，成为《2014年中国大学生最佳雇主TOP50》最佳雇主第一名。

阿里巴巴所需要的人才是一群愿意和创业者打拼天下的人才。阿里巴巴要成功，就必须依靠两种人才： 专业的信息科技人才来建立电子商业平台；服务水平高的销售人才把业务推广给目标客户 。这些人才不但要具有专业方面的能力，他们更需具备 卓越的创业精神、创新能力和服务水平 。这些人才追求梦想的平台、成就感、成长的机会、爱国精神和创造财富。在创业之初，阿里巴巴资源有限，无法用金钱或优越的工作环境来吸引所需要的人才，但是公司却用“ 一个让员工追求梦想的快乐社群 ”吸引、激励和保留了人才。

对现有工作的满意度

阿里巴巴有一句名言，“ 让平凡的人做不平凡的事，充分调动他们的积极性和潜能 ”。创始人和董事会执行主席马云通过提出的“不可能的目标”激发了各类人才的才能、热情和想象力。阿里巴巴有三个理想： 一是为1000万企业生存贡献力量；二是为全世界1亿人创造就业机会；三是为10亿人提供网上消费平台 。公司为员工提供不同的技术、技能和管理培训来帮助他们实现这些目标。在年复一年的挑战目标和实现目标的过程中，员工得到了锻炼，也享受了成功后的喜悦。创业型的企业挑战重重，因此公司打造一个开心社群让大家苦中作乐，乐在其中。首先， 公司寻找的是有相同“味道”的人 —乐观开朗、有团队精神、努力工作，并且能热情地投身到理想中去。这些人能够以挑战为乐趣，而且愿意互相帮助，发挥团队的力量来完成伟大的目标。其次， 公司为员工提供了和谐透明的工作环境 ，让大家安心、开心地工作。马云对阿里巴巴工作环境的描述如下。

●蓝蓝的天空 ：制度和决策要透明，公司没有什么东西不能和员工分享，公司所做的决策是员工能明白和理解的。

●踏实的大地 ：我们的任何产品和服务都是对社会有贡献的，是合法合理的，让员工觉得踏实的。公司必须有稳定的财务基础，这样员工就不会乱了。

●流动的大海 ：人才必须能够在各子公司和部门间流动。

●绿色的森林 ：一个有助于创新的氛围，要不断有新鲜的空气进来。

●和谐的社区 ：同事间志同道合，有共同的价值观，使人际关系简单和谐。

公司在危难时的做法，体现了公司对员工的关爱。在非典时期，阿里巴巴因为出现一个疑似病例，当天决定让所有员工回家工作以度过隔离期。因为行动果断，公司避免了可能发生的疫情蔓延。员工对此也报以更加敬业的态度。当年5月份公司的收入增长了30%，并且员工之间还通过BBS、电话和电子邮件互相鼓励。非典过后，共同渡过危机的员工感到无比骄傲，他们之间形成了一种强烈的纽带。现在，公司里还经常谈起这个话题。为了纪念这件事，公司的一些员工把那一天定为“阿里巴巴日”。

公司也提供各种渠道： 电子邮件和BBS或会议（月会、季会和一年两次的员工大会）让员工有机会接触到包括马云在内的公司最高管理层，确保沟通的畅通和文化的透明 。马云给管理人员制定了非常高的标准，要求他们定期用电子邮件或通过公司BBS上的帖子与员工进行沟通。他本人也为此做出了特别的努力。

未来的发展空间

来到阿里巴巴的很多人才不是为了钱，而是为了梦想，“有机会做可以影响别人生命的事”让他们觉得自己的工作很有价值。很多阿里巴巴的员工有十分丰富的跨国公司工作经验，他们放弃了优厚的薪酬待遇加入阿里巴巴，主要是一种爱国情怀，让他们感到共同创造一个伟大的企业可以为中国争光。这些充满了创业激情的人，也抱着未来可以和公司共同分享财富的梦想。他们放弃眼前的“荣华富贵”为的是更大的理想。

有着不同梦想的人才来到阿里巴巴，希望和志同道合的伙伴共同奋斗，实现梦想。作为创始人的马云深深懂得这一点，他把自己大部分的时间用于3件事：远景目标/使命/战略、客户和员工。马云认为公司吸引优秀人才最重要的基础就是公司的远景目标和使命。他明确地和大家沟通，“ 不能让你的同事为你工作，而要让他们为自己的梦想工作 ”。阿里巴巴也提供给员工很多的挑战和支持，以帮助他们实现自己的梦想，并分享公司的成功。

离开公司的代价

创业初期，作为公司的主人，阿里巴巴的所有老员工都有期权，但是期权并非铐住他们的工具，而是公司奖励高绩效员工的方式。虽然这有助于留才，但这并不是公司留才的主要手段。随着2014年阿里巴巴集团成功登陆纽交所，根据机构预测，阿里巴巴将一举创造出一万多名千万富翁，再造世界之最。

比亚迪——成就你的梦想

1995年成立之初，公司只有200万启动资金，经过二十年的发展，如今的比亚迪已经成为横跨IT、汽车和新能源三大产业，销售额近500亿人民币的具有全球竞争力的中国公司典范。公司从镍镉电池起家，逐步扩张到锂电池、手机零部件和汽车领域，最终打造了“技术为王、创新为本”的组织能力，并不断突破行业壁垒取得令人瞩目的成绩。用公司创始人兼董事长王传福的话来说，这一切靠的是天赐之福——大量廉价的人力资源和巨大的消费市场。但是，在中国运营的企业都享有这两大优势，为什么却鲜有像比亚迪一样创造了商业神话的？归根到底，比亚迪的成功还是离不开公司***的战略眼光、胆识、钻研、坚持和一套能把工程师的人海战术发挥到极致的人才管理办法。

比亚迪员工人数超过18万名，其中仅工程师就有15万名。很多员工来自外地，大学一毕业就加入公司，他们看重的是互重平等的工作氛围、快速成长的机会和发展空间、与业绩挂钩的薪酬和关怀。

对现有工作的满意度

比亚迪的技术实力依赖于工程师们的努力。董事长王传福自己是搞研发出身，他非常了解研发人员的工作性质和特点。在他看来，工人可以用“高薪高压”，但是管理工程师不能靠“高压”，不能只为短期利益逼着他们出成果，而是要靠营造互重平等的工作环境，给他们时间去研究开发产品。但同时为了确保三五年之后的成果，公司也要设定阶段性的考核目标，让他们每年提交报告、研究成果和专利技术。对于管理人员，王传福善于授权，他下属20几个事业部的总经理有权决定100万以内的投资和基层员工的任命。王传福十分关注他们的成长，对这些人的优缺点了如指掌。他和公司高管一起参与授课，帮助员工不断成长成功。

公司的高速成长为人才提供了发展的“快车道”。在汽车行业里，同等学力的大学毕业生，如果是进入国企，他们要在车间里干两三年才有机会成为助理设计师，而在比亚迪，进入公司后只需要两三个月就有机会参与新车设计。比亚迪在2005年上市的F3，一上市创造全国产量增幅冠军、销量增幅冠军、国内单品中级家庭轿车销量冠军“三冠王”的好成绩，上市10个月就获得各类奖项68个。它就是由2003年毕业的学生设计的。公司购买了大量的新车供这些新人拆开研究。一般在两年左右，这些新人就已经有了两轮新车的设计经验，市场价值远远超过了同期进入其他公司的同学。除了快速成长以外，公司和员工结成了利益共同体， 表现出色的员工不但可以加薪升职，还可以得到公司股权 。

比亚迪有很多外来员工，公司为他们创造了良好的生活条件，让他们感受到了家庭的温暖。1998年手机刚开始进入中国市场时，比亚迪就为公司的每个关键人才配备了手机。2000年比亚迪投资了15亿建设拥有500多套住房的亚迪村。比亚迪员工按照职务和工作年限可以买到只需成本价一半的房子。王传福本人也住在亚迪村里，充分体现了平等的原则。从2007年开始，工作满一年、业绩好的比亚迪员工可以零首付买比亚迪的车，公司还提供每月600～1200元的补助。为了解决员工的后顾之忧，比亚迪和深圳中学合办了亚迪学校。职工的孩子上幼儿园和来回的接送也都由公司包揽。

未来的发展空间

王传福对公司的未来充满了信心，他的字典里没有“怕”这个字。虽然公司几次切入成熟行业，有技术上的重重壁垒，也有很多财大气粗、实力雄厚的竞争对手，但是王传福没有恐惧，他认为比亚迪的每个管理者都要有舍我其谁的勇气。他的激情和信心感染了员工，随着公司每次切入新的产品领域所取得的成功，员工对公司未来的信心也进一步巩固。

比亚迪强调内部成长，目前的7位副总都是内部提拔。公司每年要成立两三个事业部，有很多管理的岗位提供给员工。公司的人员分成7个等级，每个等级又分成3个级别。公司规定在每个季度公司的每位主管都要根据“人才路线图”和下属讨论他们的发展，例如未来几个季度的工作目标以及可能晋升到的岗位。通常半年左右就有人获得晋升，有些新人能力出众，两年后就有机会担任部门经理，有些工作七八年就已经成为事业部总经理，最年轻的事业部总经理刚30出头。随着职位的提升，这些人才也会得到更高的薪酬和股权激励。王传福曾许诺：任何事业部做到30亿元营业额、净利润5亿元时就可以分拆上市，团队成员将得到巨大的股权激励。比亚迪舍得散财的做法为保留和激励人才打下了坚实的基础。

离开公司的代价

公司非常注重员工激励和保留，关键人才可以得到股票。2002年，公司上市后十几位部门经理得到1%的股票；2008年，公司又计划拿出更多的股票分给业绩出色的主管和员工，其中包括关键的技术和管理人才。这些股票在员工工作满5年之后给分发50%给他们，7年之后再分发其余的50%，而分红则从2008年开始。员工可以选择一次性付清亚迪村的房产或每年付款，住满10年房子就可以自由买卖。如果不到10年就要离开公司，员工可以按市场价从公司手里把房子买下或者由公司买回员工支付的部分。

阿里巴巴和比亚迪在创业的初始阶段，都没有雄厚的财力，也没有知名的品牌，但是，公司管理层却都有打造一流企业的梦想和激情，都有追求公司和人才双赢的理念以及一套独特的人才吸引、激励和保留体系，因此，它们都能帮助一群普通人成就非凡的梦想，并实现公司的商业成功。

淘汰低绩效人员

在努力保留高绩效、高潜力的优秀员工的同时，公司也要及时淘汰低绩效员工。低绩效员工是指工作业绩不好、行为表现不符合公司价值观要求的员工。但是，很多企业常常因为这样那样的原因不处理低绩效员工。有时是因为主管想做老好人，不想做坏人去处理低绩效人员；有时是迫于无奈，没有人才储备，如果把现有的员工开除了，一时无法找到可以顶替的人；有时是企业没有人才盘点的标准和流程，主管搞不清楚哪些是行为表现好的高绩效员工，哪些是表现差的员工，因此无从下手；还有的则是企业高速发展，主管已经要务缠身，顾不上处理他们；再有就是明明知道哪些人员的能力、绩效已经跟不上公司发展的需要，但因为他们是跟着自己一起打天下的老臣子，没有功劳也有苦劳，因为感情包袱下不了手。

但是，如果不及时处理低绩效员工，会带来种种后果。首先，这对其他人不公平，因为低绩效人员做不好的工作需要其他员工花时间和精力去弥补。如果低绩效人员占着主管的位置，将会阻碍下属的发展机会，致使他们流向其他公司。对于低绩效人员自己来说，长时间待在他们并不适合的岗位上也不是一件好事。虽然从短期来看他们保住了饭碗，但是从长期的发展来看，他们一直把时间浪费在自己不能胜任的岗位上，不如趁早另谋出路，找一个更能发挥他们优势的工作。对于这些低绩效人员的上司，他们与其将时间和精力耗费在这些下属身上，还不如花在优秀人才上。

创业就选"无限极"

1无限极值不值得合作：首先无限极秉承了李锦记集团120年优秀的企业文化和管理经验，他能够把一个耗油菜料做到了在世界上免检，行销88个国家，咱们都知道，酱料发酵是没有什么高科技成分的，（因为发酵的东西，比如说馒头吧，谁能保证你今天蒸的馒头和三天以后再蒸的馒头一个品质！他就能够做到他的酱料在全球任何一个国家生产出来都是一个品质！可以说他的企业管理水平非常顶级，现在他再来生产第三代高科技附加值非常高的产品（科技含量高，于是配方非常精确），用这种顶级的管理水平，来管理生产工艺非常精确的产品是不是太容易了。

2选择了一个什么事业：当年尼克松访华时，他看到中国破烂不堪的情况，表现出莫大的同情和无奈，这时咱伟大的毛主席很豁达的说：“中国百废待兴，将来一定会成为世界强国，因为我们牢牢掌握着世界人类的两大宝，一是中国的饮食文化，二是中草药，今天你看李锦记历不厉害，他劳劳抓住了中国的两大宝。他第一使命已经完成，把中国优秀的饮食文化做到了全世界，他的第二个使命就是把中国优秀的养生文化，透过高科技的中草药健康产品做到全世界。

3和什么样的企业合作：2005年4月，无限极获得“亚洲最佳雇主”和“中国最佳雇主”殊荣，他是全球主亚洲所有企业当中，作为中国唯一的一家民族企业被选上，也是唯一的一家健康产业，还是全球唯一的一家直销企业，并且在2007年又蝉联了亚洲最佳雇主和中国最佳雇主，成为所有参选企业当中唯一一家两届蝉联的企业。2005年无限极又获得由中国企业联合会，中国企业联合举办的中国企业的最高奖项，2005年度全国企业文化优秀奖。2008年，4月李锦记集团，李文达先生获美国百森商学院，授予的“杰出企业家学院奖”成为首位获得该项奖的华人企业家，“杰出企业家奖”是由百森商学院在1978年创立的，代表着国际最高水平。与哈佛大学、斯坦福大学等国际著名商学院被共同列为前十所商学院之一，已授予87为曾在世界经济中做出突出贡献的企业领袖，不仅代表行业内最受尊敬的公司，同时也是本土文化的代表人物，堪称华人的骄傲！李惠森当选第十一届全国政协会议的政协委员，全国共2000多名政协委员，他是唯一一个直销企业的老板。

4投资过亿由IBM、SAP两大世界巨头（做企业系统软件的公司）合作为无限极打造世界最先进的企业运作平台ERP系统，他是世界上唯一一家拥有此系统的直销企业（维护费用非常高）。由此可以看到公司要做世界第一的雄心壮志！你想，IBM、SAP这两家企业都拥有很高的企业评估专家，人家比咱的眼光好！他们是不会轻易选择合作商的，因为世界知名企业，他首先要考虑他的资金风险、名誉风险，也就是说连他们都看好无限极的发展趋势啦！

5在产品价位上，从94年开始第一款产品增健口服液，从上市以来从未大幅度的提过价，咱们都知道94年至今，物价的上涨幅度，尤其是食品类的产品，价格都翻了好几番，而无限极一直是从扩大产品生产规模，扩大产品销售的同时，把多余的利润都补到产品差价上，使和他合作的经销商没有任何损失。

6世界顶级知名人士，也以锐利的眼光，看好无限极！世界三大直销博士之一，亚洲唯一的直销博士，潘光守（没来无限极之前是香港直销协会会长）现在已定位到无限极。安利的全球法律顾问何凯立博士，也已将后半生定位在无限极，现在无限极公司高级副总裁。（安利进入其他国家都是何凯立先攻关法律这一块，摆平了全球市场。李宗华：曾被称为中国第一营销策划人，他曾使康师傅红遍了大江南北，曾经创造了脑白金，脑黄金的销售神话！当他看准中草药健康产品是未来的趋势，同时消费者也从一个盲目消费进入一个理性消费时代，他进入到了无限极，但只是江苏省分公司的经理，他开始意识到直销不同于传统行业。他以前创造的辉煌，一旦离开那两家公司都和他没有关系了，而无限极是一个真正合作三、五年，以他的能力能够建立一个真正的财富管道，并且还能受益几代人的时候，毅然辞去了江苏分公司经理的职务，与公司合作，公司说：那你得从业务员做起，并且半年之内不能做，而且还不能在江苏省做。他都答应了。半年后，他投奔了东北刘莉的团队，近六十岁的老人了，也不缺钱，想想人家为了什么呢？

7李惠森提出专心做中草药健康产品，专心做中国市场，专心做无限极事业，它还讲到了什么是民族企业（并不是一个中国人开的公司就叫民族企业，真正的民族企业，是当这个企业的使命和民族的使命相一致的话，这个企业才被称为民族企业）讲到这里他真真正正做到了，使每个和他合作的中国人普通人得到了一个成为富人的机会，他在117年庆典上，李惠森在哪！在什么地方，面对着谁喊出了“无限极创造历史，无限极中国第一，无限极世界第一（孙中山纪念堂，革命发源地，面对的是李锦记集团全球的经销商代表）。这些全球经销商，是不是对李锦记集团非常信任和认可的。因为有些经销商，已经和李锦记合作已经近几十年、上百年了，是不是就是靠的这种信任。所以当李惠森喊出来时，他们是非常相信的！这时无限极想找他们合作的话（在每个国家找一个人）是不是很简单。但李惠森没这么做，他把机会让给了每一个普通的中国人，给每一个中国人都有了一个从平民到贵族的提升机会，这是很多别的公司做不到的！

8为什么不走传统的营销模式：94年刚上市时，也走过传统路子，因为在西安有一位老红军买的增健，他觉的怎么喝都像红糖水，他非常气愤，并找了专门的部门鉴定后确实是红糖水，于是致电赵云宏校长（第一军医大学），李惠森，赵云宏校长赶到西安，由当地工商部门配合，找到了那家小卖部，问及店主时，人家说了，谁给他的利益最大，他卖谁的，李惠森意识到传统销售路子带来的假冒伪劣，是制止不了的，高科技附加值的产品再走传统的路子行不通了，他不得不把产品全部收回来，重新定位。这是他的朋友潘光宇告诉他，直销能杜绝假冒伪劣，而且还是未来的主流营销模式，李惠森又专门回南加州大学，咨询了他的导师，证实了直销的确是下一步未来的趋势，于是到哈弗大学专门打造了咱的奖金制度，开始了直销的经营方式的运作。

9《中国创新报导》刊登，在非典期间专家从1000多种保健品种选出10中最好的，其中唯一一款直销产品就是增建口服液，然后又从10种保健品中筛选出一种供小汤山前线医务工作者使用的，就是增健口服液，当时，中央重要领导每月配发两盒，面对这么重要的选出啊题材，无限极是怎样来对待的，知道结果后，义务捐献512万的无限极增健口服液产品，唯一提出的条件就是不允许任何媒体报导，你想这是家什么样的企业。无限极得到的所有奖项，都不是自己主动出具的材料参与的，都是国家主流媒体，自愿拿无限极的材料参与的评选。

10从事无限极是一个历史机遇，中草药文化5000年了，为什么很难普及到世界上，就是因为连中国人也很难接受，是不是在西医没办法的时候才来认可中医？这么好却没人问，就是因为一包草药包来是不是各类草根树皮飞虫爬虫，朱砂，甚至是砒霜，光看是不是就很难让人接受，那更不用说外国人了！即使你接受了，你还得当医生，你得自己啊熬，有五碗水熬成一碗汤，或八碗水熬成两碗汤），然后你又是怎么喝下去的，是不是还得劝自己良药苦口啊！为了治病，没办法捏着鼻子灌下去！为什么西医才200年的历史就这么容易被人接受，就能普及到全世界！，是不是太简单了，（西医最难吃的大白药片子，你也能一口水冲下去），虽然疼痛接着就见效了，是不是你也不管他的毒副作用和肝肾的损伤了！为什么无限极能将5000年的中草药普及全世界？他将5000年的中草药文化古方今用，利用高科技提纯，添加了世界上最先进的功能因子，制成了片剂，胶囊，制剂，是不是和西医一样简单了，但不管你怎么检测，他都没有任何毒副作用，而他的调理功效，使用过的人也都有目共赌，非常神奇。是不是下一步在世界上普及的速度更快了，5000年了，没有普及，下一步要普及了，这是一个历史机遇。（手机换BB机只不过是个时代机遇）。1。你不要把自己定位是推销员，咱是两大趋势的引领者，一、通过营销网络图，证明了直销下一步是主流营销模式，是不是他下一步是个大趋势，二、第三代重复日用品要换代呢？也是一个趋势，纯天然不添加任何化学成分，从中草药中提纯的功能因子型产品，下一步普及是定型了，因为回归自然，绿色环保是全人类的追求。商机都是先知先觉的有能力的普通人挖掘出来的来找一些后知后觉的有能力的中上层人（在前一波财富中成功了，每个社会的潮流都是中上层人引导的）合作引导趋势，让不知不觉的人用上，这就叫营销。公司投巨资在新会生产基地建了一个占地30母的中草药园，园内预计种植500种中草药，集观赏和典故一体，主要以公司产品使用的材料为主，中草药园的构造，主要结合中国的名山大川，地理地貌进行设计，内部还有一块96母的地图，是世界上最大的由中草药构成的中国地图，无限极也被国家定为中草药推广基地。2008年四月，全国中草药学会秘书长会议在无限极召开，中华中医药学会是推动中医药发展的重要学术机构和主要机构之一，这次中华中医药学会选择在无限极召开中华中医药秘书长会议，是政府和行业对无限极致力于“治未病”推广工作，弘扬中国优秀养生文化的高度认可，在会上，中华中医药学会会长余靖代表中华中医药学会授予我们公司“中医药健康产业突出贡献奖”。比尔盖茨有一次来中国的高等学府演讲，演讲完后是自由提问时间，这时有个人站起来文：“盖茨先生，我想问一下，你认为21世纪在中国什么样的人是富人，什么样的人是穷人？”盖茨问：“请问这位先生是做什么的？”，那人很自豪的说：“我是大学教授”，盖茨听了以后，回答：“你就是穷人！”那人非常奇怪，大学教授啊！年收入都在十几万以上，在中国属于高收入阶层，怎么会是穷人呢？盖茨接着说：“21世纪是网络时代，当你被网络包围时，你就是穷人，什么意思呢？天黑了，你一进家，首先是不是要开灯，这一开灯就动了电网，看电视动了闭路网，电脑是宽带网，手机是通讯网，出行坐汽车就动公路网，坐火车动铁路网，坐飞机就动航空网，你老是动网，你是不是就不停的从腰包里掏钱，所以你就是穷人，从中国必须建立个人营销网络，为什么这么说呢，你说，我建个电网或铁路网不行么？他说，这在中国是行不通的，因为都是国有的，但是你看到了么？在中国千丝万缕的亲情关系，恰似一个很好的直销网络，所以他说三到五年后，中国必将成为世界上第一大直销强国。

四种人的故事，有一个故事说，这个世界上有四种人，第一种是小草，任人践踏，就相当于社会的底层，第二种人是灌木丛，什么是灌木丛？指的是世界上所有的工薪阶层（是不是都拥挤在一起，没有太大的发展空间）可能有人说了，俺们的老板、经理不是，你告诉他，他们也是灌木丛，他只不过是长的枝子比你粗。（开的钱比你多）比方说，你看这灌木丛，秋后收割时，都只能当柴烧，只不过粗的烧得灰多点，细的烧的灰少点。（就和咱老了以后留得存款少点，老板经理留得金钱多点罢了）第三种人就是参天大树，什么是参天大树？就是指世界首富比尔盖茨，亚洲首富孙正义，华人首富李嘉诚，所以咱想成为这样的人，今天不太容易！但是你发现没有，有一些参天大树周围还生长着一种植物叫藤，他虽然枝干很细，但是它会附到参天大树上，和大树一起成长，长着长着，甚至能超过这棵参天大树，有时你在一个高处，看这棵参天大树时，往往还会看到这棵藤还会在大树的头上“嗙当”开了一朵大花，比大树还显眼，无限极就是一棵参天大树，咱是不是依附上他，象藤一样和他一块成长，看咱的奖金制度，经销商是55%，无限极是45%，那10%不就是那朵花吗？

11为什么直销模式更先进：是不是咱都知道世界有很多石油大亨，钢铁大王，金融寡头等很多富豪，是不是他们开的企业都很庞大，但世界第一是谁？沃尔玛特，它就是一个重复日用消费品，只不过用了一个加盟式连锁的营销模式，是不是当有4000多家加盟店时，他就成了世界第一企，没有人和他相比了。但是是不是你听说过只有大多数省会城市才有，你听说泰安莱芜是不是都没有啊！但无限极呢？你看一看，济南有吧？青岛有吧？泰安也有，就连泰安最偏僻的地方是不是都有，做无限极的，咱这种模式，是不是比他普及的还要快啊！是不是光从营销模式咱就占优势，但是你看，无限极生产的第三代重复日用消费品，连沃尔玛都没有权利经营它，你想想下一步咱来和无限极合作将成为什么样的人啊！

凭借以“黄金法则”、“生活优先次序”和“乐施精神”为核心的企业文化，玫琳凯公司在中国取得了令人瞩目的成就。1994年，玫琳凯投资两千万美元，在中国建立其海外第一家工厂——杭州玫琳凯化妆品生产厂；1995年，玫琳凯中国公司在上海正式开业；2006年，投资2亿元、总占地72万平方米、“高科技、环保型”的亚太生产中心正式落成；2006年12月1日，玫琳凯顺利获得在华直销经营许可。

玫琳凯公司以优质的产品和传奇式的服务而著称于世。在中国市场上，公司自主研制开发了大量针对中国消费者的产品，拥有9大系列、18条生产线、200多种产品，满足了广大消费者的需求。公司还顺利通过了ISO9001质量管理体系及ISO14001环境管理体系认证，所有的产品经过了严格的测试，符合国际标准和玫琳凯全球标准。

玫琳凯公司倡导的“丰富女性人生”的企业使命，以及平衡、乐观、积极、乐善好施的价值观念，也引发了广大女性的强烈共鸣。玫琳凯中国公司全力支持妇女创业、助学和消费教育等三大领域，创建了“玫琳凯妇女创业基金”、春蕾小学和春蕾女童班、全国妇联玫琳凯“平安家庭·玫好家园”公益服务热线、“玫琳凯奖学金”和普及消费教育等公益项目；至今，玫琳凯中国用于公益慈善的捐赠金额已超过2600万元。

十余年的耕耘和奉献，使玫琳凯的品牌赢得了广大消费者的依赖和国内工商界的尊重，公司荣获了“200612-200912产品质量国家免检”证书，连续两年荣获“年度最佳化妆品”大奖，多次荣获了“全国化工行业经济效益十佳企业”、“中国化工行业500大企业”、“中国轻工业500强企业”等殊荣，还连续三次被《财富（中文）》评为“卓越雇主——中国最适宜工作的10家公司”之一。

在玫琳凯公司，P和L不只是“利润”(Profit)和亏损(Loss)，更是指“人”(People)和“爱”(Love)，我们致力于给更多的中国女性“一个比化妆更美丽的改变、一个比成功更精彩的创造、一个比自信更丰富的提升”，帮助她们挖掘自身的“美丽多面体”，享受多角度的丰富生活。

中欧的教授队伍由海内外知名学者组成，他们扎根于中国，将世界最前沿的管理理论与中国管理实践相结合，造就了其独特的融汇中西的特色。

海内外知名学者构成了中欧实力深厚的教授队伍。

中欧的教授，教研并重。他们不但拥有世界一流学府的博士学位、丰富的教学经验，很多人还有为全球500强公司担当顾问或为政府担任高级智囊的宝贵经历。

吴敬琏

现任中欧国际工商学院教授，中欧国际工商学院创始教授之一、学院学术委员会委员、国际经济学会（IEA）荣誉主席、国务院发展研究中心学术委员会副主任、国务院信息化专家咨询委员会副主任、国务院发展研究中心研究员、全国政协常委、全国政协经济委员会副主任、美国耶鲁大学、麻省理工学院、斯坦佛大学以及英国牛津大学的访问教授、连续五次获得中国经济学界最高荣誉“孙冶方经济科学奖”、国际管理学会（IAM）“杰出成就奖”获得者、首届“中国经济学奖杰出贡献奖”获得者。

约翰·奎尔奇

现任中欧国际工商学院教授，副院长兼教务长、原伦敦商学院院长、原哈佛商学院高级副院长、哈佛商学院建院以来案例研究发行量最高的三大教授之一、兼任美国、英国等地的14家著名上市公司的独立董事或非执行董事及美国麻省港务局主席。

佩德罗雷诺

现任中欧国际工商学院教授及外方院长，中欧国际工商学院创始教授之一、中欧学术委员会主席、中欧董事会成员之一、原国际管理学会会长、现任副会长、哈佛大学董事会成员、世界银行、经济合作与发展组织、摩根士丹利等机构的高级咨询顾问、曾在哈佛、密歇根等多所世界著名大学任教、众多欧洲知名商学院的顾问委员会成员、西班牙国民成就奖章和圣乔治十字勋章佩戴者。

罗马诺·普罗迪·

现任中欧国际工商学院教授，原欧盟主席、原意大利总理、意大利工业经济学派的奠基人。

许小年

现任中欧国际工商学院教授，原中国国际金融有限公司董事总经理、原美林证券亚太区首席经济学家、原世界银行咨询师、中国经济学界最高奖“孙冶方奖”获得者。

白思拓

现任中欧国际工商学院教授，世界银行经济学家、西班牙银行董事会成员，曾任西班牙家族企业研究院院长和西班牙财政部经济事务国务秘书、曾任西班牙国家电力公司（ENHER）主席兼总裁。

查尔斯·沃德曼

现任中欧国际工商学院教授，原巴黎高等商学院教务长、原欧洲工商管理学院高级教授。

忻榕

现任中欧国际工商学院教授，副教务长、《哈佛商业评论》中文版主编、曾任教于瑞士洛桑管理学院、南加州大学、香港科技大学、香港中文大学和爱尔兰国立大学等。

马科恩

现任中欧国际工商学院教授，国际商务学会、美国经济学会及国际管理评论编委会成员、原斯坦福大学高管课程项目主任、原斯坦福大学商学院斯隆硕士项目主任、原卡内基梅隆大学国际商务学教授以及卡内基博施研究院院长、原墨尔本莫那什大学MBA商学院院长、澳洲麦考瑞大学管理学院管理学创始人及原院长、曾任联合国与经济合作发展组织的顾问、维多利亚国家美术馆、澳洲国家多元文化顾问委员会董事会成员、澳大利亚国防学院研究生教育咨询委员会成员、华盛顿美韩研究院理事会成员、捷克布拉格国际商学院学术委员会成员、美国哈佛大学国际商务博士。

李秀娟

现任中欧国际工商学院教授，中欧领导力行为实验室的研究主任、原长江商学院副院长、原新加坡国立大学商学院副院长、新大EMBA课程、国际MBA创办主任，为美国强生、中国银行、新加坡航空等众多知名企业及新加坡外交部、新加坡卫生部提供咨询及培训服务。

梁能

现任中欧国际工商学院教授，副教务长、上海浦东新区政协常委、美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院高级研究员、国际管理科学院国际委员会委员、曾任北京大学国际MBA项目的首任主任及北京大学中国经济研究中心(CCER)教授和博士生导师、曾任中国留美经济学会副会长、美国马里兰Loyola大学管理学终身教授。

黄明

现任中欧国际工商学院教授，美国康奈尔大学金融学终身教授、原上海财经大学金融学院院长、原斯坦福大学商学院副教授、原芝加哥大学商学院助理教授、北京大学物理学硕士、康奈尔大学理论物理学博士、斯坦福大学金融学博士。

朱煜

现任中欧国际工商学院教授，原纽约大学斯特恩商学院教授、原美林证券股本权益市场部总监、全球定价服务部建模和分析小组主任、债券市场风险管理部主任、宾夕法尼亚大学沃顿商学院金融学博士。

Saar, Shalom Saada

中欧国际工商学院和麻省理工学院的兼职教授，哈佛大学领导力发展中心创始人，曾为美国联邦和州级高级行政官员及一般政府人员进行有关领导效能和管理能力发展的培训，曾先后任教于哈佛大学、纽约州立大学、哈特福德大学、南部卫理公会大学、意大利Luiss大学和洛约拉学院。

许斌

现任中欧国际工商学院教授，副教务长、《国际贸易和经济发展期刊》编委、亚太国际贸易研究会理事、美国佛罗里达大学商学院终身教授，还曾任教于弗吉尼亚大学达顿商学院，并为国际货币基金组织和世界银行提供咨询。复旦大学国际经济学的学士和硕士、美国哥伦比亚大学经济学的硕士和博士

杨国安

现为中欧国际工商学院教授，人力资源与组织管理研究中心主任以及CEO学习联盟创办人，被誉为世界华人杰出管理大师之一，被美国《经济视野》(Business Horizon)杂志评为全球“高层经理培训大师”，曾任宏基集团的首席人力资源官，并先后担任腾讯、阿里巴巴、台积电、玫琳凯、安泰人寿保险、和TCL-汤姆逊等公司的高级顾问。他是三家企业、一家非牟利机构、和美国人力资源战略规划协会等组织的董事。

担任由翰威特公司与《亚洲华尔街日报》和《远东经济评论》联合主办的“亚洲最佳雇主”活动的亚太地区评委主席。另外同时担任五个国际期刊的编辑委员会成员、密歇根大学战略人力资源管理博士。

玫琳凯档次高。玫琳凯属于中高档次产品，玫琳凯的知名度比兰芝的高，玫琳凯入选最佳雇主榜单，为行业影响力加注玫琳凯（中国）与华为、腾讯、隆基和中国平安等国内TOP级企业并肩站到了同一领奖台上，玫琳凯是美国的一个美妆品牌，同时是全球护肤品和彩妆品直销企业之一。