生产管理，运营管理的联系与区别

生产管理一般指，把订单做出来，或把产品做出来。而运营管理，一般指，公司如何运转来实现盈利的根本目的。所以，范围应该比生产管理的范围大些。实践中，很有概念是交叉的，和用词时的语言环境也有些关系。杭州北航沈正国

申明：文章内容均为帮帮整理所得，不足之处望批评指正。（更多资料可看简介）第一章1．运营和运营管理的概念？运营：对所有提供无形产品的运营过程进行管理和研究。把有形产品的生产过程和无形产品服务的提供过程都看作一种“投入→变换→产出”的过程，作为一种具有共性的问题来研究生产管理的研究范围从制造业扩大到了非制造业。无论是有形产品的生产过程，还是无形产品的提供过程，被统称为运营过程运营管理：指对生产系统(ProductionSystem)的设计和运作(计划组织控制)的管理。2．企业的三个核心职能？生产、营销，财务。3．运营战略在组织中的位置？4．什么是现代生产运营管理发展的6个趋势？现代生产运营管理正日益发展成为一种战略化、综合化管理面向多品种、小批量生产运营模式的生产运营管理理论与方法体系的建立和发展生产运营和管理一体化格局进一步强化重视在生产运营管理中建立、发展市场和社会营销观念的指导准则面向国际化竞争的生产运营管理的不断发展更加重视对服务系统的生产运营管理研究第三章：流程分析（重点）1．什么是流程？流程：以图形的方式来描绘流程。它能帮助我们组织在案例分析或流程改善项目中收集到的信息。2．流程的六要素是？输入资源输出结果活动活动的相互作用（即结构）顾客价值3．什么是“业务流程重组”？业务流程再造：就是对企业的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面绩效的显著改善。4．流程能力和瓶颈的关系是？流程能力=min{生产设施1的能力，，生产设施n的能力}5．流程分析的六步法？画流程图确定每道工序的特征确定工序间的特征确定瓶颈分析流程的产能及每道工序的效率流程改善的措施及建议6．流程改善的六个措施？为瓶颈工序增加设备或者为瓶颈工序增加人员培训多能工提高设备的效率创建多工位共享的流水线布局（U形流水线）通过平衡流水线等方式平衡各道工序的流程能力通过生产班次的调整或者通过某些关键工序的加班来平衡各道工序的流程能力第四章：产品和服务设计1、产品设计的关注点是？顾客满意2、标准化设计有哪些优缺点？3．产品设计开发有哪四个基本阶段？概念开发：识别客户需求，产生并评估一个或一系列“概念产品”。产品设计：对概念产品进行全面的定义，初步确定产品的性能指标、总体结构和布局，并确定产品设计的基本原则。工艺设计与过程选择：如何生产出顾客需要的产品以及如何提供出顾客需要的服务。市场导入：营销方案的合理设计。第六章：工艺选择和设施布置（重点）1．按工作地的专业化程度如何划分工艺类型？大量生产类型、成批生产类型、单件小批生产类型、项目管理类型。2．大量、成批、单件生产类型的管理特点？3．流水线的特点？概念：是指加工对象按照一定的工艺路线、有规律地从前道工序流到后道工序加工，并按照一定的生产速度连续完成工序作业的生产过程特点：流水线上固定生产一种或少数几种产品（零件），工作地专业化程度高流水线上每个工作地按照产品工艺过程（零件）顺序安排，产品按单向运输路线移动工艺过程是封闭的，工作地按工艺顺序安排为索链形式，劳动对象在工序间作单向流动，自成系统，便于管理和控制生产具有明显的节奏性生产具有较高连续性流水线上各工序之间的生产能力是平衡的，成比例的4．生产线平衡的计算：生产线闲置时间百分比=每节拍内的闲置时间/（N实际节拍）100%生产线的效率=100%-生产线闲置时间百分比第七章：质量管理（重点）1．质量的国标定义？一组固有特性满足要求的程度。2．质量成本的构成，含义和识别？3．质量管理的七种工具？METHOD1检查表METHOD2帕累托图METHOD3因果图(鱼骨图)METHOD4直方图METHOD5控制图METHOD6散点图METHOD7层别法2．什么是全面质量管理？“全”体现在？全面质量管理(TQM):是指从用户需要出发,全员参与,实行从调研设计到售后服务的全过程管理,形成一套保证和提高质量的管理工作体系。“全”表现在以下4个方面:全过程的质量管理。全面质量的管理。全员参与的质量管理。全面地综合运用多种质量控制方法进行管理。3．什么是全面质量管理的八项原则？以顾客为关注焦点领导作用全员参与过程方法管理的系统方法管理的系统方法基于事实的决策方法与供方互利的关系4．什么是戴明环？戴明环的工作步骤是哪些？5．质量管理的七种工具第八章：库存管理1．库存的作用和弊端？（1）库存的作用调节供需矛盾、消除生产与消费之间的时间差使企业能够实现规模经济，降低生产成本防备不确定性（2）库存的弊端占用大量流动资金产生库存成本掩盖管理上存在的问题2．库存成本的构成和识别？第九章：MRP/MRP2、ERP1．ERP的三层定义是？三个层次给出它的定义:是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团GarterGroupInc提出了一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII（ManufacturingResourcesPlanning，“制造资源计划”）基础上进一步发展而成的面向供应链（SupplyChain）的管理思想；是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。2．ERP的发展历程是什么？3．MRP的三个输入？主生产计划（MPS）：总进度安排物料清单(BOM)：该产成品的主要组成成分，以及从属关系和数量关系库存记录文件：库存情况4．ERP成功实施的关键因素人的因素一把手原则员工培训的因素软硬件的因素组织的因素数据的因素

运营管理是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作。工作内容主要有

1、计划管理 

通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。

2、组织管理 

建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标。

3、物资管理 

对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。

4、质量管理

对企业的生产成果进行监督、考查和检验。

5、成本管理 

围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。

6、财务管理对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。

7、劳动人事管理 

对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。

8、营销管理

是企业对产品的定价、促销和分销的管理。

9、团队管理

在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种部门，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标

10、企业文化管理

指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块。

运营管理就业方向

毕业生能在交通运输企事业单位、轨道交通单位、物流公司、国际运输管理企业、货运代理公司、外贸进出口公司、海运公司、集装箱运输公司等单位从事交通运输企事业生产经营管理岗位、场站运输组织与管理岗位、轨道交通运输组织与管理岗位、国际货运管理岗位、国际商贸管理岗位、运输企事业统计与会计岗位、物流企业经营管理岗位以及各类一线操作岗位等工作。

　　运营管理的主要内容：

　　1、运营系统的设计(包括产品或服务的选择和设计、运营设施的选址和布置、服务交付系统设计和工作设计）；

　　2、运营系统的运行(主要设计生产计划和控制两个方面) ；

　　3、运营系统的维护(主要涉及设备和设施的维护与管理) ；

　　4、 运营的核心是运营计划(计划可分为长期计划、中期计划和短期计划)；

　　5、运营：是一切社会组织利用资源将输入转化为输出的过程。输入可以是原材料、顾客、劳动力等资源，输出的是有形产品和无形服务；

　　6、按输出物的性质，运营可以分为制造性生产和服务性生产。

　 企业运营 管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性(灵活性/弹性/敏捷性)，它们是企业竞争力的根本源泉。我把整理好的企业运营管理流程分享给大家，欢迎阅读！

　企业生产管理流程

　10 建立流程的目的明确生产管理的内容、过程和要求，以建立规范化的高效的生产管理机制，使鼎鑫在行业中保持领先的地位。

　20 流程适用的范围生产及其与生产有关活动的管理。

　30 生产管理流程

　40 生产管理流程的详细要求

　实施有效的生产管理是公司一切生产活动得以有效进行的关键。生产管理流程(30)明确了生产管理的主要组成部分(模块)和它们之间的逻辑关系。理解生产管理流程的各个模块的详细要求对于生产管理流程的有效运行是十分重要的。

　41生产管理的定位

　生产管理的使命、目标、任务和理念说明了生产管理在企业各项管理工作中的地位和发展的方向。生产管理的定位决定了生产管理的组织(42)形态。生产管理的定位应不断创新(482)并以文字的形式在生产组织的职能说明(422)和 工作计划 (441)中反映出来。

　411生产管理的使命：使所有的生产资源得到合理配置、使生产人员得到激励并发挥出最大的作用，使企业拥有能作为核心竞争力的优秀制造能力。

　412生产管理的目标：生产管理要保证经营计划中各项与生产工作相关的经营目标的实现，使生产工作能够对市场的各种变化做出快速和有效的反映。

　413生产管理的任务：建立为达到生产管理目标所需的生产管理体系，并采取一切 措施 使这个体系得以有效的运行，而且能不断完善这个体系。

　414生产管理的理念：生产管理的理念是指对生产进行管理的一些基本的观念。如：系统性、计划性、市场导向、顾客为先、预防为主、持续改善、标准化、规范化等等，它应由生产管理的高层人士与生产人员达到共识，并进行表述，而且在生产管理的各项工作中体现出来，以形成公司的生产 文化 。

　42生产管理的组织

　生产管理的组织是实施生产管理的主体和保障，它主要由生产管理的定位(41)来决定的，它还是所有生产管理规则(43)的制定者。

　421生产管理组织的构成：生产管理组织由生产部、生产车间组成(见公司组织结构图)，生产部部长是这个组织的中心，它负责所有生产活动的组织、领导、控制工作。

　422生产组织各部分的详细工作职能已有规定(见部门职能 说明书 )。

　423生产岗位的描述：为了使生产人员发挥出最大的作用，在每一个生产岗位的描述里都包括了相应的岗位管理的要求(见《职位说明书》)。

　424非生产人员的生产责任：非生产人员是指除直接生产人员以外的从事与生产有关工作的人员。如，技术人员、质量检验人员、设备维修保养人员、仓库管理员等，他们的生产责任包括：坚持一切为生产服务，把生产单位作为自己的顾客，要求自己和他人严格按照作业指导书和有关规则的要求作业，努力通过学习和实践提高自己为生产服务的工作技能，及时反馈有关生产的信息，并提出合理化建议。

　43生产管理的规则

　生产管理的规则是实施生产管理的规范和依据，规则可以适当的用制度的形式进行确定。生产管理的规则应由生产管理的组织(42)来制定、维持和改进。生产计划(44)、生产管理文件(45)、生产管理控制(46)、生产管理审核(47)、生产管理创新(48)都应建立相应的规则，以保证这些活动有效进行。

　431生产计划管理规则：必须建立生产计划的制订和跟踪管理制度。生产计划包括年度/月度的《管理工作计划》(改善生产体系的计划)、《生产作业计划》(规定年/月产品、产量、维修保养、采购的计划)和《项目计划》(技改、放大、停产检修等计划)。树立以《管理工作计划》的实现来保证《生产作业计划》和《项目计划》的完成的管理理念。并实现各个生产单位、各个生产阶段、各个生产项目都要有适当的工作计划，使各项生产工作都能纳入计划管理。并以各种计划来充分调度生产资源。以最优化的方式完成生产任务。

　432生产质量管理规则：生产质量管理规则主要包括按照国际/国内质量管理标准和生产质量管理工作的实际需要建立、保持、完善各单位的，由专职质量管理人员、生产管理者、操作者组成的三级质量管理体系(这些质量管理体系是公司质量管理体系的一部分);实行以工艺管理为中心的现场管理，确保作业指导书和工艺规范得到认真的执行;必须保证只有经过培训并证明具备规定资格的人员才能从事特殊和关键岗位的操作;必须保证任何对工艺条件的更改必须是慎重的，经过验证和经过批准的;必须保证任何不按工艺要求的作业都能被发现、被处罚、被彻底纠正。

　433生产安全管理规则：生产管理安全规则主要包括按照国家/省市/行业安全管理的法律法规和各单位生产安全管理工作的实际需要建立、保持、完善各单位的以预防为主的，由专职安全人员、生产管理者、操纵者组成的三级安全管理体系;规定配备较完善的安全预警和安全防护设施的标准以及维护保持这些安全设施的要求;以现场落实安全操作的责任为安全管理的中心，确保安全操作规范得到认真的执行;必须保证只有经过培训合格并经责任部门证明具备规定资格的人员才能从事危险岗位的操作;必须保证任何对安全操作规范和安全设施的更改都必须是慎重的，经过验证和经过批准的;必须保证任何不按安全要求的作业都能被发现、被处罚、被彻底纠正。

　434生产设备管理规则：必须建立完善的生产装备的管理制度，对生产装备的申请、审批、购买、安装、调试、验收、入账、交收、使用、转移、巡检、维修保养、报废的管理要求做出明确的规定;建立由专职设备管理人员、生产管理者、操纵者和维修保养者组成的三级设备安全运行管理体系;

　44生产管理的计划

　生产管理工作能够而且应该通过计划管理来实现的，生产管理工作的计划(44)是由生产管理的组织(42)依据生产管理的定位(41)和生产管理的规则(43)来制订的。生产管理的计划(44)为生产管理的控制(46)和生产管理的审核(47)提供了依据。

　441《年/月管理工作计划》：《年/月管理工作计划》是生产部长组织编制的持续改善生产管理体系的计划，它反映了各个生产组织对于改善自己的定位、组织(结构、人)、规则、工作 方法 、环境和硬件设施的计划。该计划由各个生产单位提出，再由生产部收集汇总，经过讨论修订后由生产部长审核总经理批准后执行。各分厂、车间、以及生产部、机修组都要有自己的《年/月管理工作计划》。

　442《产品生产计划》：《产品生产计划》是由生产部生产主管制订、经生产部部长组织销售部、物料部、品质部和技术部负责人或授权人共同审核《产品生产计划》，通过后各人分别进行会签，生产部组织各车间实施生产。技术部、物料部、行政部要分别制订《年/月设备维修保养作业计划》、《年/月采购作业计划》、《年/月安全检查作业计划》报责任副总审核后、由总经理批准。

　443《项目工作计划》：所有在生产系统中进行的对生产有影响的较独立的项目都必须本着谁负责谁制订的原则制订项目工作计划。项目工作计划包括项目的主要活动及其进程、负责人员、主要措施、衡量标准、所需的资源和配合等内容，项目计划须得到主管副总审核，总经理批准。

　45生产管理的文件

　生产管理的文件分为指导性文件(如计划、作业指导书、工艺规范等)，和记录性文件(如操作记录、生产报表等)。指导性文件是确立、保持和向操作者传达管理要求、实施有效的生产管理的工具;指导性文件应具备权威性、有效性、唯一性、预防性。生产管理的指导性文件(45)是由技术管理组织和生产管理组织(42)依据生产管理的定位(41)、和技术文件的管理规则和生产管理的工作计划(44)制定的。它主要用于实施生产管理的控制(46)和生产管理的审核(47)。记录性文件用于反映生产的业绩和证明生产过程符合指导性文件规定的程度。

　451计划：计划是指导性文件，包括《年/月管理工作计划》(见441)、《产品生产计划》(见442)和《项目工作计划》(443)。

　452工艺规范：工艺规范也是指导性文件，它是用于对产品在生产阶段中的各个要素(人员、装备、环境、过程、操作方法、材料)进行技术管理的文件，包括标准操 作文 件“作业指导书”。它们应该在产品投产前即被制定、审批、传阅，而且被放置在工作岗位上。

　453 记录：记录是指在产品的生产、检验过程中按规定建立的和保存的各项记录， 包括生产纪录、操作纪录、检验纪录、生产报表、交收单据、关键生产工序的记录、异常纠正记录、用户满意度调查 报告 等记录文件。

　46生产管理的内部控制

　生产系统的各级组织(42)特别是组织的管理者都要实施内部控制措施，以保证生产管理计划(44)能实现，规则、规范(43)被执行，生产的结果满足标准(45)的要求，异常得到及时纠正。

　461计划的控制:在每月末生产部要检查各项计划的完成情况，并报告检查的结果。对存在的问题要求相应部门采取纠正措施，并跟踪检查纠正的措施和效果。

　462规则、规范和作业指导书的控制：规则、规范和作业指导书必须得到充分的分发、讲解和被理解、被贯彻执行，在工作将要开始或进行中任何不按规定办的事件都要被识别、被记录、被 教育 和纠正、被报告。

　463质量的控制：产品的各项技术指标必须符合事先确立的标准的要求，否则，相关的生产和技术人员必须找出原因解决问题，而且不符合标准要求的产品不得交给客户，包括内部客户。

　464异常的纠正：在生产管理的过程中，出现问题时，应该进行识别，分析原因，制定并实施纠正措施的工作。当问题获得彻底的解决时应修订或要求修订相应的规 范文 件，使系统获得问题的“免疫能力”。

　47生产管理的外部审核

　生产管理的各项要素必须适时获得外部审核，以保证管理系统能持续有效的运行。

　471审核的主体，审核的主体可以是第三方机构，客户，外部顾问或由非生产部门人员共同或单独组成的小组。

　472审核的时间：审核时间可以是周期性的，如ISO9000的复审，顾问或公司内非生产部门人员组织每年一次的检查或抽查。也可以是机遇性的，如客户来厂审核，项目竣工，重特大事故发生等情况下的审核。

　473审核的报告：审核的报告一式两份，送交总经理及生产部长。但第二方和第三方的审核并不一定能涵盖所有的审核内容，所以每年由顾问或非生产部门在进行审核后再汇总第二、第三方的评估报告，向总经理和生产部长提交对公司生产管理体系的综合评审报告。

　474审核的内容：审核的内容包括生产管理流程的每一个部份。

　475审核的要点：审核的重点主要是流程的各项规定是否得到了实现，实现的效果如何，各项规定是否合适。找到改进实施和改进流程的机会。

　48生产管理的创新

　生产管理组织(41)的领导者和参与者都有权力和责任每年至少一次集中起来对生产管理的流程和流程的各个环节进行创新，以适应企业内外环境发展的需要。

　481分析生产管理流程：分析内部控制和外部审核的结果，以发现执行生产流程中存在问题或流程本身的不完善之处，并对外部和内部环境进行分析以发现对生产管理绩效目标提高的要求，提出综合的创新需求计划，并有计划的组织生产管理的创新工作。

　482创新的内容;创新的内容包括对定位的重新陈述，对组织的优化，对规则、计划、文件的完善，提高控制的效果和效率，提高审核的有效性，改善创新的方式。

　483创新的方法：创新的方法包括一定范围的头脑风暴，支持探索，保护创新的失败者，鼓励创造性的剽窃，以优秀的公司作为标杆，组织学习，团队创新等。

　　发展历史

　　“大宝”系列化妆品1985年诞生至今，适应了不同时期、不同层次的消费需求，已 陆续形成护肤、洗发、美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品种。

　　1985 年---1990年期间推出的速消眼角皱纹蜜、老年斑霜、眼袋霜、减肥霜、美乳霜、生发灵等产品在国内外长销不衰、享誉至今； 1990年推出的SOD系列化妆品，是国内首家从植物中提取超氧化物歧化酶（英文简称SOD）当作化妆品原料生产的护肤品，具有养颜、防晒、增白的双重功效

　　1993年畅销至今的美容日霜、晚霜，与SOD 蜜一样家喻户晓，年均销量1400万瓶左右

　　1994年投入市场的MT系列化妆品，在国内开创了将金属硫蛋白（英文简称MT）这种物质用于化妆品生产的先河，加快了营养物质渗透到皮肤内部的速度，防止皮肤老化作用更加明显，开拓了化妆品原料应用的新领域

　　1996年，出产了将整枝东北人参放入产品的“人参香波、人参浴液体”，以特殊工艺精制而成，除洗浴作用外还具有消除疲劳、强身健体之功效

　　2000年研制功的手足护理霜，采用极易被皮肤吸收的水解蛋白为原料，配以多种天然植物提取液精制而成

　　2001年，该公司参考世界先进技术信息开发的物理防晒霜面世。“大宝”率先将物理防晒---不添加任何化学防晒剂的美容护肤用品奉献给广大的消费者，使老百姓健康防晒的自我保护意识不断增强

　　继获美国FDA认证的“人参”系列之后，2002年，选材新颖、工艺独特、对头发和皮肤几乎没有一点刺激的物美价廉的亮爽去屑洗发露、局油香波出炉了，这无疑是大宝人对广大顾客奉献的又一份厚礼。

　　2007年2月27日，国有控股企业大宝在北京产权交易所挂牌整体转让，挂牌价23亿元，转让标的则包括北京三露厂持有的8342%的国有股和北京大宝化妆品有限公司职工持股会持有的1658%的股份。随后，传出强生、联合利华、雅芳、宝洁等外企有意竞购。3月26日，当挂牌信息按期撤下后，强生成为夺标呼声最高的买家。从去年下半年开始，收购消息逐渐明朗，公众已将大宝的收购方锁定为强生。

　　2008年7月30日，美国强生公司旗下强生(中国)投资有限公司宣布，已完成收购北京大宝化妆品有限公司的交易。收购事项已获得了所有相关政府部门的批准，大宝化妆品有限公司成为强生(中国)投资有限公司的全资子公司。

　　生产技术

　　大宝公司技术力量雄厚，生产设备与检测仪器完善。

　　大宝科研所拥有本科及以上学历的科研人员十余名，化学、医药、营养学等专业人才济济一堂，掌握着当今世界最新的科技信息，他们不断对配方进行调整，以期尽快推出满足市场需求的产品。

　　目前，该公司拥有自动化及半自动化流水线30多条，年生产能力过亿瓶；检测仪器在国内同行业中也处于领先水平，如：日本原产的气相色谱仪、液相色谱仪、产品高黏度测定计等，都是具有九十年代先进水平的大型进口仪器。

　　销售网络

　　完善的销售网络使“大宝”的产品无处不在。该公司制定了以零售促批发、建立大宝专柜、以北京为大本营辐射全国的营销方针。除遍布所有超市，还在北京及全国各大商场建立了近350个销售专柜，在全国的超市和便利店共建立了3000多个专柜，方便了广大顾客的购买，堵住了假祸泛滥的渠道。

　　大宝化妆品是中国传统医学与世界先进技术相结合的产物，占稳中国市场后，我们还放眼于世界，将大宝产品行销到美国、日本、欧洲、中东、北非等40余个国家和地区，除此之外，该公司还在俄罗斯、瑞士、瑞典、希腊、突尼斯、塞普路斯等国建立了大宝化妆品专卖店。九十年代初，大宝产品通过了日本厚生省、美国FDA的认证和正式进口许可；大宝商标已在世界52个国家进行了注册。

　　现在，大宝已不仅仅是著名的化妆品品牌，而且还涉足出租车行业、广告业、培训业、饭店、物业管理等，先后成立了出租车公司、广告公司、驾校、大宝饭店（三星）、物业管理公司等。拓宽了经营领域，丰富了大宝形象。2005年销售额791亿元（含税）、上缴利税23亿元。

　　1994年，本企业的局域网建立起来；98年，企业内开通了“大宝”网站；99年开始，本企业各部门可通过企业服务器登陆互联网。现在厂内资源共享、信息沟通流畅，人事管理、财务管理、物资供应和销售服务已全部实现了电脑化。 大宝广告图营销是企业运营的重要环节，该公司组建了一支有知识、有经验、年轻化的专业营销队伍，50%左右的销售业务员具有大专或以上学历；此外，数百名专柜信息员活跃在全国各地。

　　摘 要 《运作管理》作为管理类专业学生的一门必修课，是学生了解企业运作管理的入门课程，其教材的选用一直是任课教师非常重视的工作之一。随着近年来国外教材越来越多地进入各高校的课堂，对提高教学质量起到了积极的推动作用。本文根据作者多年来使用经验基础上，对三本经典《运作管理》教材进行介绍，供同行参考。

关键词国外教材 运作管理 教学质量

中图分类号：G642 文献标识码：A

To Introduce Foreign Classical Textbook of "Operations Management"

YAO Weixin

(School of Business and Management, DongHua University, Shanghai 200051)

AbstractOperations Management is a required course for students of management majors It is a rudimental course for students to comprehend operation management in factories The choice of textbook is an important task for teachers More and more foreign textbooks entered into classroom These foreign textbooks improve teaching quality positively This paper introduces three classical textbooks of operations management according to author"s experience

Key wordsforeign textbook; operations management; teaching quality

1 Jay Heizer等编著的《Operations Mangement》

该教材由Pearson Education, Inc出版，最新版本是第9版，由美国学者杰伊・海泽和巴里・伦德尔合著。杰伊・海泽是德克萨斯州卢萨伦大学工商管理系的Jesse H Jones讲座教授和系主任，他在亚利桑那州立大学获得管理和统计学博士学位。他的运作管理实践经验来自富润格公司的学徒经历、西屋空气制动器公司的生产计划员经历以及在通用动力公司的工程管理经历。巴里・伦德尔是管理科学领域的知名教授，现在罗林斯学院的商学研究生院任教。在辛辛那提大学获得运筹学硕士学位和数量分析博士学位。先后在通用电气公司、麦道公司、美国国家航空和航天局（NASA）工作。该书具有以下特色：

（1）制造业和服务业并重：该教材不仅阐述了制造业的生产管理及其最新发展，而且对以餐厅、医院和大学为代表的服务业的运作管理进行了充分介绍，改变了一般运作管理教材偏重制造业生产管理的偏向。

（2）全球化视野：从全球视野讲述企业运作管理各方面内容，将企业战略和商业伦理贯穿于全书每一章，全书体系合理、内容完整。案例及配套资源丰富，每章都给出一个世界著名的跨国公司作为引例，书中有丰富的运作管理实例和例题解答，并提供互联网资源，便于读者研究和练习。

（3）结合具体工作：从运作管理经理所从事的工作内容出发，紧密结合运作管理的十个决策领域来组织全书的内容，使本书的实用性大大提高。

北京大学出版社和中国人民大学出版社先后引进过该书的英文版。中文版由中国人民大学出版社出版，由华中科技大学管理学院的陈荣秋教授和张祥组织翻译。

2 理查德・蔡斯等编著的《Operations Management for Competitive Advantage》

该书由McGraw-Hill Companies, Inc出版，该教材已经出版到最新的第13版。由南加州大学马歇尔商学院运作管理教授理查德B蔡斯、印第安纳大学的F罗伯特・雅各布斯教授和亚利桑那大学的尼古拉斯J阿奎拉诺教授合著。

该教材是一部理论观点鲜明、结构新颖而又有很强实践指导意义的运作管理教科书，它的价值在于取材于企业的实践，经过理论的研究，并且又回到了实践。该书在介绍和阐述运作管理的体系架构、跟踪和研究不断出现与发展的新课题以及结合企业实践的案例研究等三个方面比较出色，充分体现了作者在运作管理教学与研究上的匠心独运。纵观全书，有如下特点：

（1）完善的运作管理体系架构：作者以系统的生命周期为主线，从运营战略和管理变革开始，详细讲述了产品设计和工艺选择、供应链设计、供应链计划和控制以及系统修正。把传统的企业内部的生产与运作管理纳入了企业所处的供应链上，拓展了运作管理的研究范围，完善了运作管理的体系，并且体现了运作管理的发展趋势。为了配合各章的内容，还用“技术注解”模块详细描述了解决运作管理中具体问题的方法。

（2）跟踪不断出现的新课题：作者从运作职能的角度来谈论目前企业面临的三个热点问题：电子商务、供应链管理、企业资源计划系统，并选用最新的资料来跟踪和描述这些问题。对于许多问题，作者从全球化的角度来考虑运作管理的问题。另外，作者还对会计、财务、营销、人力资源、采购、物流等对运作管理的影响进行了研究，突出强调了服务、全球化以及跨职能的有效融合。

（3）大量结合企业实践的案例研究：书中案例的选取具有较强的代表性，对实际工作具有较强的指导作用。作者为了强调案例在学习中的作用，除了在正文中大量使用案例外，在练习中也主要采用案例分析的方法进行论述，对提高读者对运作管理的实际问题进行分析的能力有很大的促进作用。书中有写案例直接选自哈佛商学院的经典案例。

该书的中文版由机械工业出版社出版，由上海交通大学管理学院运营管理系主任任建标组织翻译翻译。

3 威廉・史蒂文森编著的《Operations Management》

该书由McGraw-Hill Companies, Inc出版，最新版本是第11版。作者威廉・史蒂文森是罗切斯特理工学院商学院决策科学教授。他在锡拉丘兹大学获得工业工程学士学位，工商管理硕士学位和生产运营管理博士学位。 先后著有《管理科学》、《统计学》、《运营管理》等，他的文章曾发表于国际一流杂志《管理科学》、《决策科学》等学术期刊。

该书作为当今欧美最流行的工商管理教材之一，把服务业与制造业的经营管理思想、理论和方法进行统一集成，系统介绍了运作管理的概念、原理和方法，既涵盖了系统设计、质量保证和控制以及生产和服务系统的管理和控制等内容，又进一步拓展了基于政策和法规的决策与竞争、绿色认证和服务行业的JIT等新内容。同时利用大量的例题和习题，帮助读者熟练掌握所学方法和技能。特点如下：

（1）理论体系完整：既涵盖了用户需求预测，系统设计、质量保证和控制以及生产与服务系统的管理和控制等基本内容，又进一步拓展了基于政策和法规的决策与竞争，绿色质量认证和服务行业的JIT等新内容。

（2）联系实际：当代经济发展已从传统的以制造业为重心转移到制造业与服务业并重上来，该书顺应这种趋势，在尝试把服务业与制造业的经营管理思想、理论和方法进行统一集成方面取得了巨大成功。大量案例对读者深刻领会运作管理的概念、原理与方法也很有帮助。

（3）难易适中：对理论的阐述形式多样，图文并茂，难易适中，不刻意推导艰涩的数学公式和模型，只注重其结果和应用。而且书中介绍的管理原理和方法基本上都有应用实例。同时，每章后面都有相当数量的例题和习题，作为本书的有机组成部分。

该书的中文版由机械工业出版社出版，由北京科技大学管理学院的张群教授和对外经济贸易大学国际商学院的张杰教授共同组织翻译。

4 总结

从国外引进的《运作管理》教材大约有十种左右，但从内容的综合性、难易程度等方面进行比较，这三种教材堪称经典。无论是编排的体例、案例的选择、习题的配备还是参考资料的补充等，对教师的帮助都非常大。而且他们都建立了网站，及时更新有关教学内容，提供了从课件到答案的大量资料。

参考文献

[1]理查德・蔡斯,罗伯特・雅各布斯著运营管理(第13版)[M]任建标,译北京:机械工业出版社,20115

[2]威廉・史蒂文森著运营管理(第9版)[M]张群,张杰,译北京:机械工业出版社,20087

[3]杰伊・海泽,巴里・伦德尔著运作管理(第8版)[M]陈荣秋,张祥,译北京:中国人民大学出版社

[4]陈志祥 MBA生产运作管理课程建设与教学方法研究[J]教育与现代化,20069(3):328

1、企业的生产经营活动主要包括生产管理和经营管理。

2、生产管理是计划、组织、协调、控制生产活动的综合管理活动。内容包括生产计划、生产组织以及生产控制。

3、经营管理是指在企业内，为使生产、采购、物流、营业、劳动力、财务等各种业务，能按经营目的顺利地执行、有效地调整而所进行的系列管理、运营之活动。