公司战略规划方案范文4篇

　　如何做好公司战略规划下面是公司战略规划方案 范文 ，欢迎参阅。

公司战略规划方案范文1

　————宝洁公司

　创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。宝洁公司作为全球日化产品的领头人，有着其独特的一面。在品牌战略上：采用多品牌战略，被视为成功的典范。 对我们公司的SWOT 分析：

　我们的优势(Strength)

　我们推出的许多产品大都是一种产品多个牌子。我们公司的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是我们公司的产品。我们了解到宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。以洗衣粉为例，他们推出的牌子就有“汰渍”、“碧浪”等近10种品牌。在中国市场上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样。 对研究和产品开发的不懈追求可以为公司带来大量的创新产品。例如宝洁公司在进入中国不久，就在广州建立了黄埔技术中心，为洗衣产品和口腔护理产品提供技术支持。在黄埔技术中心，不仅有来自中国大学的优秀 毕业 生，而且还有来自日本、菲律宾、印度以及美国和欧洲的科学家。这个多元化的团队对中国消费者的需求具有深入的了解和研究，并使之与世界一流的技术结合，不断创新和改进碧浪、汰渍和洁士等品牌，为产品开发和公司总体业务发展做出了重要的贡献。1998年4月，宝洁公司在北京清华园成立北京宝洁技术有限公司，成为宝洁公司在全球的第18所技术中心，它的目标是成为支持宝洁公司在中国、亚洲其他地区、以及世界其他地区产品开发的一流技术中心。北京技术中心与中国各高等科研机构、理工科及医科大学建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系，分别向清华大学、北京大学和中国科学院提供赞助基金，开展各项教学、科研和合作项目。在北京技术中心里专门成立了“佳洁士”口腔研究院，支持中国的口腔保健研究。北京技术中心通过在全中国各高校招聘优秀毕业生，对员工进行在岗培训，或送到国外进行培训，已经建立起一支高效的科研队伍。 创新是品牌的基础;品牌是创新的结晶。宝洁公司的多品牌战略是牢固地建立在雄厚的技术创新力量和持续不断的技术创新成果的基础上。因此，对技术创新的大量投入在我们公司将一直持续下去。

　我们的劣势(Weakness)

　我们的品牌传播优势会逐渐丧失。之后品牌的运作将会付出更多的人力和物力。以宝洁为例，宝洁在中国市场经过1988~1997年的高速成长之后，令人称道的品牌传播策略已经逐渐失去优势，以至于在外资新贵和本土品牌的合围下，显现市场份额流失、品牌老化的迹象。 近十余年来，日化企业的 广告 大战一直在演绎着极为相似的“宝洁版”。以洗发水为例，美女明星、美发专家、瀑布般长发……模仿对于二三线品牌非常具有实际意义———制造类似印象、迎合领导品牌培育的大众品位，短期内即可缩小差距，达到立竿见影的传播效果。而宝洁近年来并没有在品牌传播上进行高水准创新，于是其品牌传播优势几乎只剩下频度和 口号 “宝洁公司，优质出品”。如果你的品牌广告因为过多的常规认知元素而遭遇同质化，则需要放弃部分常规认知元素而进行创新，从而达到区隔目的。性，这种技术开发优势和品牌精神很快失去“独特”性。我们看到宝洁1988年进入中

　我们对于对顾客使用价值的理解将不再独特。由于低端商品和低端技术的行业属国之初，在“独

　特理解顾客使用价值”的品牌理念下，以全新的多品牌模式征服了中国消费者和日化企业，但宝洁在前方进行产品使用价值开发和消费理念培育，竞品则跟随其后迎合宝洁唤起的新需求。换言之，宝洁创造了一个可供公共使用的品牌理念，而在此后日化行业不断涌现出更为先进的品牌理念模型时，宝洁则表现出创新的乏力和单调，相比之下，本土品牌反而时有超越。

　机会(Opportunity)

　不断完善的市场体制，和巨大的国内国际市场。随着高等 教育 的普及，在中国内地可以设立更多的研究与生产机构，能够同中国各高等科研机构、理工科及医科大学等等建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系，开展各项教学、科研和合作项目，在全中国各高校招聘优秀毕业生，对员工进行在岗培训，或送到国外进行培训，已经建立起一支高效的科研队伍。创新是品牌的基础;品牌是创新的结晶。我们公司的多品牌战略将会是牢固地建立在雄厚的技术创新力量和持续不断的技术创新成果的基础上。

　挑战(Threat)

　竞争对手的模仿，以及更多本土品牌的兴起是对我们公司的更大挑战。随着中国进一步的对外开放以及加入WTO，中国市场成为群雄角逐的地方。

　产品的市场份额：

　在发展初期，抢占国内市场，以品牌战略赢得优势，扩大国内市场份额，后期，再进入国际市场。

公司战略规划方案范文2

　一、 公司现状与环境分析

　1公司目前发展情况：

　本公司模拟的是美国苹果公司。苹果股份有限公司，简称苹果公司，英文名Apple, Inc(NASDAQ： 公司战略规划方案范文PL) (LSE：ACP)总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有率为38%。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod数位音乐播放器和Itunes音乐商店，它在高科技企业中以创新而闻名。

　2、公司外部环境分析：

　以手机市场为例，诺基亚品牌关注度下滑难以遏制，而华为、联想、小米上升明显

　3、公司内部环境分析：

　本公司拥有3000万的总资产。其中技术人员为15人，厂房价值1000万，X机器2台，国内代理商2个，欧美代理商2个，东南亚

　代理商2个。国内销售人员5个，欧美销售人员5个，东南亚销售人员5个

　4、提炼公司核心竞争力：本公司的以“高质高端”为核心竞争力，在市场中采用以高质量取胜，通过高质量来获取市场

　二、发展目标

　1、总体目标: 我们公司将以苹果公司为榜样，我们的公司将会是一个功能全面且完整的公司，自行运作生产、市场、销售、物流、研发及人力资源。作为一家股份制公司，我们将对我们的股东负责;作为一家新公司，我们会承担交税的义务，遵纪守法。我们最终会发展成为一个运营稳健、信誉度高、且获得可观利润的高端品牌公司。

　2目标体系

　(1)财务：

　基于我们的产品特点，我们将慎重规划我们的资

　本结构。在高端品牌市场中，我们必须抢占先机，这将需要大量的产品升级、研发投入，同时，在公司最为关键的成长期，我们又必须适时扩大公司规模，那么我们将慎重决策并采取一种敢冒风险的态度来调整资金流动比率，以及其他重要财务指标，以期以比较健康的负债率从营业中获得可观的利润。

　(2)规模：

　由于高端产品的特性，再加之这一时期资金力量、固定资产有限，初期我们将以产品升级以及新产品研发为重点，公司规模可能只是维持以及适当的扩张，待上市后将进行大量融资活动，以期针对每一种产品的发展阶段合理配置公司有限的资源，使各种资源的利用率达到最大。

　(3)区域：

　我们的产品主要有三大市场，国内、欧美、和东南亚。期间我们也会根据不同产品的特性重新选择主要市场，并进行合理取舍，以期达到公司利润最大化。

　(4)质量:

　我们的产品必须以一个优质、高端的形象呈现给消费者，走在科技的前沿，稳把质量关将是我们全体员工的最大动力。

　(5)品牌：

　我们将在三大市场根据不同产品的需求特点，适时调整品牌战略，树立一个诚信、优质的高端品牌形象。

　(三)发展重点

　1、企业总体战略：走高质高端路线，以产品良好的质量来获取市场。

　2、业务发展重心：

　核心业务：普通产品升级

　重点业务：保证产品质量，同时研发新产品

　一般业务：普通产品的大规模高质量的生产来争夺市场份额;

　3、业务策略：

　发展战略：在努力生产普通产品的同时升级已有产品，研发新产品并继续升级

　稳定战略：保证普通产品质量和数量，确保供货量和成交量，稳步发展在市场竞争中的份额

　退出战略：保守普通产品生产和升级，停止研发新产品

　4、各职能战略：

　财务：确保公司资金运营正常，合理借贷，加强公司资本利润率 生产：确保公司产品正常生产，升级和研发。合理购买原材料，机器等生产设备，确保公司能够不间断生产，提高机器利用率和技术人员的利用率、

　市场与销售：认真研究国内国外市场以及产品的销量预测。合理雇佣技术人员。建立强大的市场代理商，同时确保代理商不流失。加强广告投入，扩大消费者范围，提高市场的影响力。

　 人力资源管理 ：根据公司生产能力以及发展前景，合理招聘技术人员，确保公司生产运营正常。招聘销售人员，根据市场销量预测来建立销售人员、代理商激励机制，以扩大产品市场。

　(四)主要保障 措施

　1财务保障

　由于我们高新技术企业的发展模式与传统企业有很大区别,导致财务保障体系也有很大不同,而大部分企业并没有意识到这一点,从而忽视加强财务保障体系对企业的价值创造能力的提高的效用。以高新技术企业为研究对象,着重剖析高新技术企业财务保障体系存在的问题,以及应如何结合自身特点建立和完善财务保障体系及增强成本、风险等控制体系,以促进企业价值的增加。

　2人力资源保障

　计算出最优的工资加成数据。从而留住最多人才。以达到操作研发的最优匹配数据。

　3信息化保障

　搜集竞争对手的资料，分析其成功以及失败原因，从而采用在自身企业建设和管理上。

　4 企业 文化 建设

　提高企业品牌知名度。从而加强企业产品的市场占有率，以奠基企业文化。

　5风险体系建设

　1、风险管理诊断。

　2、多层级风险战略与建设规划。

　3、风险管理组织体系设计。

　4、风险管理流程与制度设计。。

　5、风险管理信息系统与文化建设。

　6预算体系建设

　全面预算管理，是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期(预测与计划)并控制的管理行为及其控制安排。借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。因而，全面预算管理导入还意味着 企业管理 控制的信息化、网络化，它是企业管理信息网络化的切入点。 7绩效体系建设

　第一步明确战略，可以说做绩效考核体系

　第二步分解重点工作，用平衡计分卡的 方法 从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行重点工作的分解，平衡计分卡的四个维度是有其内在逻辑关系的。

　第三步分解关键因素，运用组织功能分解法(FAST法)进行关键因素的分解

　第四步绘制战略地图，战略地图绘制的思路就是用价值树的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标按照从上到下依次是财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。 第五步将关键因素转化为绩效指标。

　第六步明确部门使命，考核指标分解到部门的过程中，需要清晰的部门使命做指引。

　第七步落实公司及各部门指标。

　第八步指标要素设计

公司战略规划方案范文3

　为了迅速把公司的产品推向全国，在同行业中为自己的产品确定明确的市场定位，同时加大加快公司品牌形象的推广和传播力度，产品营销与公司整体形象宣传形成合力，增强社会对公司产品的信心。

　一、 品牌形象的构建

　1、品牌形象体现公司的内在本质。

　品牌形象是企业竞争的有效利器，是公司持续发展所需要的长期性系统工程。公司品牌的定位是有理念定位，用自己的具有鲜明特点的经营理念、精神、宗旨和历史业绩作为品牌的定位诉求，体现公司的内在本质。

　充分思考公司的内在品质，公司的品牌定位要紧紧围绕这一主题。

　公司要以内在本质为基础定位，确定统一、专用、指定的印刷字体，统一的媒体标志。

　2、只有目标市场与公司定位结合起来，品牌建设才具有价值，并通过公司的执行能力表现出来。

　我们要思考以下几个问题：

　(1) 谁是公司产品的投资客户;公司目前的产品能够适应目前客户群的需求。

　(2) 我们对现有或潜在客户了解多少;

　通过一张客户调查表难以了解到全面、真实的客户信息。我们要以顾问的角色出现，通过面对面沟通、通过不断地积累，更加深入地为我们的客户做好服务。

　我们对于潜在客户的了解也不够。要充分做好客户分析。

　(3) 我们对他们的产品需要与期望了解多少;

　目前客户也基本上是多年积累起来的老客户，对公司的信任度高，稳定性好。可以借用这一点多宣传公司产品的可靠性。

　公司的客户群多为高端人群，具有较高的生活品味和文化素养，所以在产品的营销上，要提高公司的营销宣传品层次，在营销活动上做出新意来。

　(4) 我们营销的产品能否满足客户的期望;

　——目前来看，客户对产品效益的期望较高。一，考虑同类型产品的水平和匹配度;二，考虑对不同客户设定不同标准的产品;四，考虑产品宣传上设定产品系列。

　(5) 未来客户可能还会发生什么变化;

　——我们未来的客户，需求是不断提高的。今后产品将逐步真正地体现创新理念。

　从现在开始，我们就应该有意识地挖掘这类客户，同时在运作能力、管理能力上提高自身水平。

　(6) 我们与合作者、竞争对手的关系的认识;

　——我们可以通过同业和上下游，按照市场原则建立紧密或半紧密的战略合作伙伴关系，通过多种合作方式，借船出海，优势互补，形成合力，达到事半功倍的效果。

　我们需要专人持续地收集市场动态，了解我们的竞争对手，通过加强与协会的沟通，了解我们在行业中的排名，了解其他优秀公司的先进作法。

　(7) 我们能否洞察到未来营销环境的变化。

　——公司的 市场营销 部就是公司对市场变化的触角，市场营销部的市场化程度越高，公司取得的市场信息越充分，从而传导到公司的产品上，要求产品的设计更加符合市场需求。

　同时，公司也要考虑营销环境的竞争日益激烈，公司必须做好充分的准备。一要保证自己的客户资源不遗失，二要保证自己的营销经理不被其他公司挖走。所以，公司要充分利用目前其他公司未完全进入的期间，推动营销人员走向市场，并不断完善营销激励机制。

　3、品牌建设的八个重点：

　(1)产品领先——产品在市场中受到欢迎。

　(2)交易方便——投入产品的资金划拨方便、取得方便。

　(3)质量稳定——产品质量风险控制好，效果好。

　(4)减少成本——产品成本低。

　(5)保持与顾客沟通——及时获取客户需求和对公司产品的认可度。

　(6)适应环境变化——产品能随着市场需求的变化及时变换产品模式和运作方向。

　(7)组织再造——要求公司随着市场变化，营销实力的增强，不断优化组织结构，以保证整体运作流程的通畅和高效。

　(8)塑造市场——公司有能力开辟创新类的产品，引导投资理念和投资方向。　

公司战略规划方案范文4

　一、企业发展战略规划历史回顾

　公司于一九九X年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。

　随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，速食面市场逐渐饱和，企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做饮料的生产与销售，经历了饮料市场从果汁到即 饮茶 再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与高潮;在此期间，为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。

　特别需要指出的是，从二零零X年起，公司实行全质化管理，倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了ISO9001：2000国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器!

　从二零零X年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“ 渠道 扁平化”等饮料市场发展趋势的要求，公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势;随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此 总结 出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头，起了好步!

　十年多了，风雨兼程，公司还能够生存——据统计，中国企业，能够生存五年的，100家中不到10家——并积淀了巨大的发展潜力，实属不易!

　十年多了，历经沧桑，公司依然在市场的激流中飘摇起伏——而五年往往即造就一个品牌——并潜伏着许多的经营风险，实堪惋惜!

　二、SWOT 分 析

　公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁;具备优势，又不乏劣势——具体分析如下：

　(一)环境中的机遇(OPPORTUNITY)

　1、 改革开放不断深化的中国，国民经济稳步增长。国家加速西部大开发的步伐，使经济发展更趋平衡，这给国内众多企业带来了新的机遇。

　2、食品饮料行业里，国内生产企业，特别是第一梯队以下的中小企业，经营管理水平普遍偏低，大部分企业缺乏战略观念及品牌意识，国内食品行业“名牌”空间较大，要抓住这一契机，在今后的工作中，把品牌意识放在首位，着力塑造品牌，“早意识，早着手”，前期塑造品牌的投资，将比“品牌大战”来临后要少得多，也将会收到事半功倍的效果。

　3、国内食品饮料行业，大部分厂家生产设备落后，技术含量较低，公司可凭借其设备优势、质量优势、规模优势、网络优势等与之抗衡，并找出产品市场切入点，在优势市场超过对手。

　4、从目前的产品看：奶饮料、茶饮料、果汁饮料、功能性饮料、调味品系列等，包装设计具一定水准，质量尚可，价格较为合理，各种规格齐全，适合不同阶层的人士消费，有着巨大的市场空间。

　三、发 展 战 略

　(一)可供选择的战略分析：

　1、总成本领先战略

　该战略的重点是通过对总成本的控制来维护产品相对较低的成本以获得竞争力，即要求企业在成本控制方面有相对优势，如原材料与包装物的采购控制管理、生产过程的成本管理、人力资源管理、设备管理等。该战略适合公司目前的核算体系及经营方式。

　2、集中化战略

　许多成功的中小企业往往采取这一战略。该战略是为了避免同实力雄厚的大公司作正面冲突，往往集中精力于某一市场。这方面前期做得比较好，目前，我们仍需采取此战略，不能广种薄收。

　3、差异化战略

　大多数成功的大企业均采取这一战略，对于的目前来说，也是较好的选择。差异化是指企业通过获得差别于同类竞争性产品的“卖点”来谋求产品的持久竞争力。正如前文威胁分析所言，食品饮料产品“硬件”本身很难获得差异化，我们只能在经营策略上创造出更大的差异化，如利用品牌形象与知名度，创造出消费者的品牌偏好(尽管产品是一样的)。个性鲜明的销售服务网络、新颖独特的促销手段、专利化的个性包装以及别具一格、不同凡响的管理模式与发展战略等。

　4、适应性战略

　随着市场环境的变化，不断调整企业的经营方向与目

　标，而非刻意选择上述三种的某一种，或者称之为“没

　有战略的战略”。这也是公司目前的最佳选择。

　公司整体上没有优势，局部上却会有优势——或某个环节，或某个方面，或某个区域，或某个时期，哪怕是单个的个体有优势，也要以其为中心，迅速孵化出单个的整体——借此打造局部核心竞争力，进而带动企业整体竞争力。

　(二)总体发展战略确立

　1、实行“八化”管理，打造起飞平台。 “八化”是指：作业标准化、流程表单化、管理数据化、人才专业化、营销阵地化、形象社会化、团队人性化、行动军事化。

　2、利用品牌优势、网络优势、研发优势、管理优势等无形资产广泛寻求行业内的横向联合，利用有限的资金在短期内迅速扩大企业的经营规模与品种范围，巩固并不断提高“”在行业内的地位。

　3、转变企业的经营理念，把经营目标从追求短期利润最大化转变为追求长远资产增值(包括无形资产)的最大化，以此赢得企业经营的所有相关群体，如经销商、消费者、员工及 其它 社群组织等的全面支持，把促进企业发展的手段从“经销获利”为主转变为“创新获利”为主，包括战略管理、技术、产品、营销等的全方位创新。

　四、发展路线

　综合以上SWOT分析与发展战略陈述，公司中短期发展总路线可以归纳为：准确掌握市场动向，及时调整产业布局，适时推出适销产品，配以灵活多样，精美新颖的包装;重视行销队伍的建设与管理，走多渠道行销路线，并配合一定的经销优惠、终端促销与品牌形象展示;有效控制产品质量，合理规划行销费用，适当强化成本优势——使公司始终以灵活而稳健的姿态，从胜利走向胜利，从辉煌走向辉煌!

很多互联网公司都需要运营部门，那么这些运营部门每天具体是怎样工作的？他们的工作流程是怎样的呢？下面我就为大家简单的介绍下。

方法/步骤1首先公司的运营会根据公司产品的形态制定一定的运营策略，基于对当前产品的分析，以及当前市场情况的评估所做出的的决定。

2其次就是根据公司的整体目标从而分解成相关的定量指标，包括资源，渠道等等。

3第三是根据目标和策略规划运营工作，制定一系列行之有效的工作计划，并将相关指示上传下达。

4第四是要对相关的方案进行执行落地，包括，基于策略和具体的规划，通过一些宣传手段，拓展用户达到我们的目的。

5第五是要检测相关的数据表现，通过数据表现和用户反馈得到一定的结论并反馈给领导进行决策。

6最后就是根据数据表现结果和结论，及时调整产品方向，制定新的运营策略，进入下一阶段的运营工作。

企业资本运营策略分析

　资本运营是指出资人或经营者为了追求收益最大化而进行的以资本为核心的经营和运作的活动。它包含在企业以盈利为目的的各项经济活动之中，主要表现于资本规模的扩张与资本质量的改变两个方面。

　前者涉及资本的增加与积累，即以最低的资金成本和财务风险增加资本，改善现金流量状况，扩张企业的资产经营规模，如筹集借款、发行股票、转增资本等;后者涉及资本的重组与运用，即对存量资本进行结构调整，以实现资本的优化配置，如企业的产权转让、对外投资、合并与分立等。

　企业资本运营的作用主要有：(1)使资本有效地低成本扩张，一方面依靠企业产权资本的多年积累，另一方面是要引发资本资金的横向集中，增加资本的流动性，为资本的增值创造条件。(2)资本运营可以结合国家政策及市场环境，在短时间内聚集优势资本，解决企业资金不足问题。(3)企业资本运营打破了原来封闭僵化的状态，优化资本配置，形成产业结构调整的内在动力。(4)在企业资本运营的基础上形成有效的资本策略扩张，形成企业整体资本优势，为企业的可持续发展创造有利条件。

　一、我国企业资本运营的环境

　影响我国企业资本运营环境的因素包括：

　1、不利因素：首先，目前我国的市场经济体制尚待进一步完善，完全依靠市场机制进行资源配置尚有能力不足的弱点，同时资本市场上投机成份占的比例较大，投资意识尚不强烈。其次，加入WTO后，将受到外来资本的冲击，企业本身适应市场环境能力有待加强，资本运营的政策需尽快完善，人才配置不足。

　2、有利因素：首先，我国国民经济持续、稳定、快速增长，积极的财务政策和宽松的货币政策为企业资本运营提供了前提条件。其次，国家扶持企业发展，强化现代企业管理机制，制定相应政策保证企业向规范化、科学化方向前进。再次，加入WTO后，可以吸收外来资本运营方面好的经验，同时也可引进人才为企业所用。第四，国家正规范资本运营市场，完善相关的法律、法规。第五，政府已不再运用行政手段直接干预企业的经营行为，而是以间接的手段进行市场宏观调控。第六，完善社会中介市场，避免因中介机构原因而造成企业资本运营失败。

　二、企业资本运营的策略

　1、企业发展型资本运营策略

　(1)集中发展型资本运营策略即集中企业的`资源，以快于过去的增长速度来增加现有产品或劳务的销售额、利润额或市场占有率。这种策略的优点是经营目标集中，容易实现生产专业化、实现规模经济效益;这种策略的缺点是当外部环境发生变化时，经营的风险很大。因此，应考虑实施一段时间后，向其他类型发展策略转移。

　(2)纵向一体化资本运营策略是指在两个可能的方向上，扩大企业现有经营业务的一种发展策略。企业采取纵向一体化策略，是为了达到某种程度的垄断控制，希望通过建立全国性销售组织的扩大生产规模来获得经济利益。

　(3)横向一体化资本运营策略是企业通过购买、联合或兼并与自己有竞争关系的企业的发展策略。横向一体化可以实现规模经济，实现经验共享和优势互补。提高行业集中程度，增强了对外市场的控制能力。横向一体化同时也要承担在更大规模上经营的风险，容易出现由于庞大而产生机构臃肿、效率低下的弊病。

　(4)复合多样化资本运营策略是指通过企业重组、资源整合上市、发行债券、产权或股权转让等多样模式进行综合资本运营。这种策略有许多优点：可以通过这样的整合，提高企业资产的质量，增强企业资金实力，降低企业经营风险;向具有更优经济特征的行业转移，以提高企业的盈利能力和灵活性。但企业要注意投资风险控制，不熟悉的行业进入要慎重。

　2、企业稳定型资本运营策略

　企业稳定型资本运营策略具有如下特点：企业满足于过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的目标;每年所期望取得的成就，按大体相同的比率增长;企业继续用相同资本运营模式进行运作。

　企业稳定型资本运营策略的优点是：可以避免开拓新市场所必须的巨大的资金投入、激烈的竞争和资金投入失败的风险;容易保持经营规模和资源的平衡协调;可避免因资源的重新组合而造成的时间上的损失等。但这种方式会降低企业的风险意识，从而使企业面临风险时缺乏适应性和抗争性;当外部环境发生动荡时，运营将失去平衡，使企业陷入困境。

　三、企业资本运营风险的管理机制

　企业的资本运营是一项充满风险要素的经营活动，企业无论是从开始筹措资本，还是在运营资本阶段，至投资回收分配的过程，都伴随着大量的不确定因素。这些不确定因素给企业的整个资本运营行为带来巨大的风险。为此，发现资本运营活动中的潜在风险因素，探讨风险管理对策，对保证企业资本运营活动的正常进行，提高资本运营的效率和效果，增强企业发展的整体实力，无疑有相当重要的意义。

　1、风险辨识机制

　它包括两方面的含义：一是识别当前运行环境状态下的风险威胁，二是分析预测未来可能发生的风险概率。风险辨识不仅要定性的分析判断，也要求对风险进行定量和测定的描述。因此，提高风险辨识水平，应注意定性和定量两方面的有机结合。为此，事前必须做好规划，充分估计可能产生的风险，制订相应的应对策略，将风险控制在能接受的范围内。

　2、风险防范机制

　它有两种基本的类型：(1)消极防范。也就是要尽量避免大面积地和风险接触，使企业最大程度地避开风险的影响。事实上，要做到这一点，只能不进行资本运营风险大的项目运作，但也不会产生好的效果。(2)创新防范，也叫主动防范。这种防范方法是通过企业资本运营行为本身对环境的作用影响，改善环境的结构，以达到减少风险发生概率的目的。

　3、风险控制机制

　它主要由两部分功能组成，即风险转移和风险分散。当然，这两种功能都不能完全消除风险，而只能起到部分地减少风险损失的作用。(1)风险转移。包括：筹备组合，即根据不同情况，制定不同的资本运营策略方案，一旦出现风险，就选用其对应的或接近的方案去实施;策略调整，即将资本运营策略视为一个随机变化的动态过程，企业的经营主体依据环境变化，不断调整修正策略，使之尽量与环境的要求相一致;运用保险手段，即能否将其风险尽量转移给保险公司。(2)风险分散。包括：扩展风险承担主体，就是增加资本运营活动中行为主体的数量，其出发点是将资本运营主体和资本运营的风险承担主体适当分开，风险承担主体可以不一定是实际的资本运作主体;选择合适的资本运营方式组合，就是通过资本运营方式不同组合，分散风险，或使风险降低。

　综上所述，企业资本运营的有效运作将成为搞活我国企业的明智之举和不可或缺的重要手段。企业应拓展策略思维，把握历史机遇，特别是“入世”之机，通过开展资本运营，努力提高企业资本运营的效率和效益，为我国的经济发展做出应有的贡献。

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什么是整合运营策略？

整合运营策略（Integrated Operation Strategy）即将多种营销手段进行整合，以达到最优化的营销效果。这种策略需要将销售、售后、广告等多个环节进行统一规划，并且互相协调，以达到最大的销售利益。

整合运营策略的重要性

随着市场竞争的日益激烈，企业必须采用综合的、全面的竞争战略，才能在市场中立足。整合运营策略作为一种综合优化的营销策略，可以整合企业所有的资源，并最大化利用这些资源，从而提高公司的销售额和盈利能力。

另外，整合运营策略可以让客户更好地了解公司的产品和服务；提高公司的品牌知名度和美誉度；优化企业的营销策略；同时也可以增加公司与客户之间的互动频率，提高客户忠诚度。这是企业在竞争中保持领先地位不可或缺的因素。

如何实施整合运营策略？

实施整合运营策略需要从以下几个方面进行考虑：

1确定目标客户群体

在实施整合运营策略的过程中，需要明确目标客户群体。只有针对特定的客户群体进行营销策略，才能增加营销效果。因此，企业需要仔细分析客户的需求、偏好、行为等方面，将客户细分为多个群体，并针对不同的客户群体进行制定营销策略。

2整合销售与营销部门

销售和营销部门往往是企业最为重要的部门之一，实施整合运营策略也需要这两个部门进行协作。营销部门需要将产品和服务的信息传递给销售部门，让销售人员在客户那里形成一个统一的印象，提高企业品牌的形象；而销售部门则需要将反馈情况及时向营销部门报告，以帮助营销部门更好地制定营销策略。

3整合各种渠道资源

企业在实施整合运营策略时，也需要注意整合各种渠道资源。这些渠道包括各种广告渠道、电子商务渠道、物流渠道等等。企业需要综合考虑各个渠道的优缺点，并进行整合，以达到整体最佳效果。

4建立完整的客户关系管理系统

建立完整的客户关系管理系统可以更好地掌握客户在购买和售后服务环节的需求和行为，为企业制定营销策略提供数据支持。同时，也有利于企业进行客户细分，针对不同客户群体制定不同的营销策略，提高企业的客户满意度和忠诚度。

整合运营策略的应用案例

整合运营策略在许多企业中已经得到了广泛应用，以下是一个成功案例：

迪士尼公司

迪士尼公司是一家以娱乐为主题的跨国公司，始终致力于提供优秀的娱乐及旅游体验。迪士尼公司采用了整合运营策略，通过增加广告曝光率、建立社交媒体和与第三方合作，提高了品牌知名度。同时，迪士尼利用电子商务渠道提高了销售额，采用多种科技手段，方便了顾客的购票和游玩流程，提高了游客忠诚度。

结论

整合运营策略是企业综合营销策略的重要组成部分。有效的整合运营策略可以将企业所有资源进行统一规划和协调，以最大化地实现营销效果。实施整合运营策略需要明确目标客户群体、整合销售和营销部门、整合各种渠道资源和建立完整的客户关系管理系统。只有这样，企业才能更好地从竞争中脱颖而出，获得更多的市场份额和高品牌价值。

在我国，企业的品牌设计一直都没被大家所重视，1997以来中国经济快速发展，企业的硬件方面已经赶超欧美，但唯独在品牌设计观念上被人所忽视，也比较落后，广大的中国企业决策者还是认为应该靠实力、靠宣传、靠市场去提高企业的知名度与业绩，并没有清晰思路去想把自己的品牌设计做一个规划，做了很多的努力其实都是无用功。

所以在中国的一些企业中，有一部分企业在公司已经做大做强的同时，也意识到了这个问题--"我的企业需要品牌设计了!"但是相信很多人还是不了解，品牌设计到底是设计什么其实说来也简单"品牌设计是在企业自身正确定位的基础之上，。"到了2000年，很多人也意识到品牌设计的重要性了。但是如何选择高端品牌设计公司又成了一个难题。所以下面为大家介绍几个做品牌设计时需要注意的。

第一看实力

这里我所说的实力并不是广义上的实力，这实力不代表这个设计公司砸了多钱做广告，用了多少钱做宣传，有实力不是说他们能用多少钱去做宣传，从而达到了让大家都知道他存在的效果。用钱所能证明的不是设计实力，只能是说他们公司有财力。北京设计公司中还是有很多公司在埋头做设计，靠专业，靠技术去做服务的。所以多了解下靠实力、靠技术去证明自己的公司。

第二看结果

想到很久以前的一句广告词--"不看广告，看疗效"。这句话用在如何选择设计公司的方法中就很有说服力。选择北京设计公司的时候要多看看他们的案例，只有看到北京设计公司能做到什么，才能知道他们能不能为你做什么。在设计公司的案例中也会看到跟他们有过合作的公司。看看都是什么样的公司会选择这家设计公司，看看有没有你的同行业公司。看看他们为什么会选择这家设计公司做设计，看到了结果才知道他们是不是你想要的。

第三看人员

这里指的人员不是在您选择设计公司的时候，把自己的公司吹嘘的上天入地无所不能的业务人员，有可能的话一定要和设计公司的设计总监沟通一下，了解他们设计总监的思想，才能知道他手下的设计人员是什么水平的设计师。一个设计公司的灵魂就是该公司设计总监的思想，他的想法能决定一个设计作品走向，所以这是选择设计公司时一个至关重要的条件。

区别在于运营模式是为达成目标的基本统筹管理的管理方式，而运营策略实在总体确定好的框架下讨论达成目的的手段。

运营模式：

工商管理学认为企业运营模式最基本、最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，必须对上述五大职能进行统筹管理，这种管理就是运营模式。

企业运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。 过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产称为经营方法。

运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行规划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。

现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。

所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。

运营策略：

运营战略（Operations Strategy）是运营管理中最重要的一部分，传统企业的运营管理并未从战略的高度考虑运营管理问题，但是在今天，企业的运营战略具有越来越重要的作用和意义。运营战略是指在企业经营战略的总体框架下，如何通过运营管理活动来支持和完成企业的总体战略目标。

　　企业运营模式具有相对完整的基本经济社会结构;典型的计划经济特征;单向性(不可选择性)和相互依赖性特征;高度的透明性和开放性特征;较强的针对性和快速灵活性，可以根据需要快速调整生产和人员安排、改变生产计划。那么公司的企业运营管理分析怎么写

企业运营管理分析的写法

　其一、制度不够明确和完善。一个公司、一个组织，没有严明的制度和纪律，效率肯定会上不去，向心力就不强，此二者是根基，如果没做好，首先就败了士气和散了人心。军队为什么强大如斯，所向披靡，讲的就是严明的纪律，所谓军令如山，不管遇到任何困难，只进不退，任何事物都不可阻挡，如此这般，到头来，凡事就没有不成的。这是人心的力量，而这力量的来源，恰恰来源于严明的纪律以及在此环境下所承担的责任所致。所以，成功的公司不是用人来管人，而是制度。人与人之间的关系，是用来理顺的，而不是管顺的。由此可见，我们要想不成为可耻的人，首先要为公司做好公平、合理、明确而又不失温暖的制度。

　其二、销售未形成良好系统。推广计划不明朗，具体细节分工不够明确，导致获取精准客户的机率不高;平台操作、耕耘深度不够，导致所取得的效果不明显;客户追销/跟进方面没有形成好的习惯，关于这一点，我们首先要知道并获取客户最常用的****和习惯，然后保持合适频率的互动，定期的让客户知道你的近期动态，有新品上线，会让客户很自然的看到，做好了这些，那么他/她一旦有了需求，第一想到的才是你;最后，老客户的维护，是重中之重!老客户创造的业绩，基本上占企业的80%，这个基本定律，可谓人所共知，但是要真正做好，却是要花费很多功夫的;所谓：动人心者，莫过于情!只有你在某一些方面打动了他/她，客户才会心甘情愿的和你维系长期合作的关系。

　第三、计划和目标。2014年，由于是特殊的客观原因，大部分的事情是半道着手，计划和目标都没有规划好，当然也就无从谈起了;也正因如此，直接导致了一年的运营混乱，也就无所谓谈目标有没有达成了，颇有点做一天和尚撞一天钟的感觉，大半年下来，收效甚微。在此不得不检讨：没有计划好目标和准备好实现目标所应配备的资源，是多么的可怕，有如行尸走肉!

　第四、职业素养之专业程度。不得不说，专业的公司，专业的员工，面对客户，才能所向无敌。公司不专业，难以取信客户;员工不专业，难以抓住客户，二者可谓缺一不可;所以，继续努力，因为我们没有选择!

　大体来说，以上4点，可以说做得都不到位。需要不断改进，有则改之，无则加勉!共同运营好公司，坚决不做可耻的人!

　那么，在我的眼中，什么样的公司才算是好的公司呢不同人的眼中衡量的标准千千万，好公司也有万万千，我眼中的好公司是这样的：

　首先、要有好的制度。就像建房子，我们必须要打好地基一样。但凡事物，没了根本，无从谈起。

　其次、要有好的盈利能力。没有利润的支撑，就像有爱情没有面包一样，无法长久;一旦遇到状况，瞬间即大厦将倾，烟消云散。

　第三、要有好的工作氛围。管理者不以势压人，同事间团结友爱，互惠互助;困难面前相互鼓励，成功果实共同分享;公司利益摆头上，处事道义放心中!

　第四、有发展的空间。公司本身如此，对于员工本身也如此。只有这样，才能让有能力者通过公司这个平台，实现自身的人身价值;能够创造价值，是我们人性中最值得骄傲的事情和亮点，不是吗

企业运营管理的情况

　1、企业内部的领导 分工是否清楚，系统分工是否清楚，部门工作职责是否清楚，岗位员工工作岗位职责是否清楚。因为这是建立企业运营制度和运营流程的基础。

　2、企业内部部门间的配合度，企业内部员工的协作性、企业领导团结度这也是企业运营的重要条件，以上这些因素能够对企业运营提供良好的环境和执行力氛围，也是保证企业内部工作效率提升重要因素。

　3、企业诚信的服务态度也不可忽略，有的企业对客户很有诚信度，但对员工却做得不敢恭维;有的企业对员工很人情味，但对客户却连蒙带骗，不负责任。

　4、企业良好的执行力是保证。

企业运营管理的文化

　(1)企业文化对企业的长期经营效益有着重大作用。众信集团通过对众信集团机构企业近几年来的研究，发现具有重视所有具有重视所有关键管理要素(消费者要素、股东要素、企业员工要素)，重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些特征的公司(加盟长松咨询的企业)。

　(2)企业文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。由于种种原因，经营业绩不佳的企业的企业文化，对企业财经管理存在着负面作用。最为重要的原因在于这些企业文化，对企业采用必要的新型经营策略，或经营战术的行为产生抵触。在当今日新月异的世界商海里，一成不变的企业文化，在未来10年中对企业财经管理，会有更大的负面作用，这一点在众信集团是可以预见的。

　(3)对企业丰润的长期经济业绩，存在负面作用的企业文化并非罕见，这些企业文化容易孽延，即使在那些汇集了许多通情达理，知识程度高的人才的众信集团公司也是如此。那些鼓励不良经营行为，阻碍了企业进行合理经营策略转变的企业文化，容易在相当长的岁月里温暖怠慢地，不知不觉地产生，常常是当企业正处于获得较好经营业绩的时候。这种企业文化一旦存在，就极难改变。因为这些文化不易为人所察，同时还因为他们表现在对存在企业内权力结构的维护。当然，还有着许多其他原因。

　(4)企业文化尽管不易改变，但他们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。这种转变错综复杂，需要时间，同时也需要与最杰出的企业经营管理能力不同的领导才能，这种领导才能必须具有明确现实的洞察力。