鲁迅的《拿来主义》阐叙了我们怎样对待西方文化？

韩国近些年似乎愈发盛行一种“拿来主义”。这在文化领域体现得尤为明显，觉得什么东西好，便拿过来，然后翻遍史册，造出几个模棱两可的证据，紧接着就急不可耐的宣誓主权，将其变成自己文化里“早已有之的”。如果别人也有，那么一定是从自己这里传出去，然后扩散开来，自己才是正宗。韩国“拿来主义”的逻辑大致如此。

“拿来”的对象当然不能跟自己的文化差得太多，不然就难以找到“证据”自圆其说，于是最好是在身边找。理想的对象当然是中国，中国文化历史悠久，内涵广博，两国又是近邻相交已久，好多东西哪还分得出到底是谁的，随便一引经据典，然后高喊：“某某是韩国的！”便可以作为“人类共同的灿烂的文化遗产”，堂而皇之的变了主人。殊不知连自己史册上的文字都是从他人那里学来的，何况其他。

稍次的选择便是日本，两国一衣带水，文化的互相影响自是不可多说，再加上同为“儒家文化圈”的一员，可以拿的东西也是颇多。但是还是直接从中国拿比较方便吧，不管是拿日本的还是中国的，归根结底，文化发源地还是就那一个，何必绕圈子白费力。

韩国人民也不是傻子，辛辛苦苦拿过来当然要物尽其用。提升知名度自然是不用多说，增加旅游收入也是很大的一个方面，但是我想，最大的作用还不是这个，而应该是“增强民族文化自信心。”

这是很好理解的，要想让民众对本国文化充满信心，总得要有拿得出手的东西给大家看一看，光凭韩剧可不够，哪一个优秀的文化能没有深厚的历史底蕴做支撑。于是就只有到传统文化中去找，一找才发现，原来什么东西都是跟别人学的，开始学中国，然后学日本，最近又是学美国，学过来学过去，真正属于自己的东西几乎没有，这可如何是好。

“拿来主义”就是解决这个问题的最佳方案。既然找不到，那就索性不找了，直接去拿，反正好多东西也难得理清归属，只要行动够快，一申遗成功，那就成了自己的。多聪明的办法！省事，高效，最重要的是照这个办法，能拿的东西太多了，“辉煌而灿烂的大韩民族文化”！民族文化的自信由此便可以树立起来。

但是这样的“拿来主义”真的有用么？恐怕很难，相反，这正体现出韩国民族文化的自卑心理。这种心理的来源主要有两个。一是整个国家长期作为他国的附属国而存在所导致的，韩国将中国奉为宗主国有近两千年的历史，到近代，中国贫弱，朝鲜半岛又被日本占领了很长一段时间，这对于整个民族都不算是什么光荣的历史，民族尚且不能独立，文化自信更是无从谈起。二是根深蒂固的儒家文化基础。从语言文字到社会习俗，再到思想观念，韩国社会方方面面都离不开儒家思想的影响，否则也不会有“小中华”之称，这是无法改变的事实。所谓“拿来主义”，拿的也不过是原来所学之物一类的东西，不敢太过离谱，否则就连自己的民众怕都难以接受。想必“拿”的时候自己的心里定是心虚之极，惴惴不安的。

古今“拿来主义”有两种，一种是如强盗一般，光天化日直接抢，然后就成了自己的，另一种是如毛贼一样，鬼鬼祟祟地偷，被发现之后还要强作振振有词。前者自大，后者自卑。同样的脸皮甚厚，同样的不会长久。

zara根本不是世界顶尖的品牌。

真正的世界顶尖品牌：

夏奈尔Chanel(1913年法国巴黎)

路易·威登Louis Vuitton(LV品牌创立于1854年法国巴黎)

迪奥Dior(Christian dior开始于1946年法国巴黎)

范思哲Versace(1978年意大利米兰)

普拉达Prada(于1913年意大利米兰)

CK卡尔文克莱恩(Calvin klein于1968年美国纽约)

高田贤三Kenzo (日本人1970创于法国)

古奇欧·古孜Gucci(1923年意大利佛罗伦萨)

华伦天奴Valentino(意大利人Valentino1960创于罗马)

切瑞蒂(Cerruti)(始于1881年意大利,总部法国巴黎)

Zara在快时尚日渐没落的今天依然能够占据服装市场的的一席之地，不仅仅是因为它独特的营销策略以及服装的设计和质量，也是因为它懂得随着时代潮流积极地改变自己，逐渐优化自己的经营结构来适应电商的崛起。它作为快时尚品牌的界的大佬之一稳居高位并不是没有原因的。

首先，Zara有着与其它三大快时尚品牌截然不同的销售模式。它的品牌核心竞争力是目前世界上所有时尚品牌都模仿不了的。ZARA采用的模式叫做Vertical Integration，垂直出货。为了做到这一点，Zara花费了很高的成本，但也获得了更高的收益。因此它相对于其他快时尚品牌能更好更快地控制整个流程，比同样以出货速度著称的H&M快了5天。

其次，Zara在追求快的同时没有忽视衣服款式和质量的新和稳。Zara店面的款式多样并且会定期换新，还伴随着时不时的打折活动，自然容易吸引顾客的目光。行业目前对“快时尚”的释意的核心主要是上新快，月月有新衫，周周有新衣，总结起来就是“快速、少量、多款”。Zara完全做到了这几点并且做得比平均水平要好得多。

最后，Zara能够顺应电商时代的销售趋势，积极开拓新的营销领域。虽然电商仍然是其规模较小的渠道，但是，Zara电商的客单价已经超过实体店，今年上半年集团11%的同店销售增长，Zara电商的贡献是无疑的。Zara在全球120家店铺中引进了虚拟现实技术，对实体店进行改造。消费者通过手机选择产品让模特试穿，然后通过店内传感器投射在AR购物窗，吸引了更多年轻用户进店消费。

　　个人觉得主要是体现在风格比较多样,设计比较有个性

　　1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于Inditex集团，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，

　　在世界各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店

　　“一流的设计，二流的品质，三流的价格”是ZARA多年来秉承的经营核心，也是吸引消费者的魅力所在。

　　目前中国只有上海和北京有直营店,即将在杭州开新店

　　ZARA充分迎合了大众对于流行趋势热衷追逐的心态：穿得体面，且不会倾家荡产。

　　美国著名出版机构《WGSN》在发布的《时尚产业与消费趋势Top10》中提及了一个很有趣的概念：快速时尚，并预测这将成为未来十年的消费趋势。

　　现在，这种消费观念被年轻人推崇备至。人们的口味会跟着最新的周末大片，或歌星的新专辑而转变，速度就是一切。而在与时尚高速赛跑上，没有谁做得比ZARA更加出色。

　　成立于1975年的西班牙品牌ZARA，通过快速地推出时尚又价格亲和的衣服，目前已经成为全球排名第三、西班牙排名第一的服装零售商，在56个国家，设立了超过两千家的服装连锁店。

　　2006年，ZARA进入中国内地市场，虽然它的价格对于我们的消费水平，还不能做到“只穿一季，扔了也不可惜”的快速消费状态，但是都市青年对它的热捧，已经让人看到了ZARA模式在这个市场中的巨大潜力。

　　平价“时装杀手”

　　“潮流就是模仿已有的范例并满足社会需求的变化……一种商品越追随潮流的飞速变化，对这类商品中的低价品的需求就越旺盛。”

　　在对时装价格的观念中，国内企业除了注重产品本身高额的设计开发成本外，还需要附加更多的品牌价值，因此，品牌时装往往不愿放下高昂的架子，摆在店里待价而沽。但是，ZARA却有着迥然不同的营销理念。他们认为再好的产品，如果不卖出去也只是占用库房、压滞资金的一堆废品，与其待价而沽，不如赶紧产生现金，促成二次生产。

　　ZARA的定价略低于商场里的品牌女装，而它的款式色彩特别丰富。在这里，既可以找到最新的时髦单品，也可以找到任何需要的基本款和配饰，再加上设计丰富的男装和童装，一个家庭的服装造型甚至都可以一站式购齐。

　　简单来说，顾客可以花费不到顶级品牌十分之一的价格，享受到顶级品牌的设计，因为它可以在极短的时间内复制最流行的设计，并且迅速推广到世界各地的店里。打个比方，今天你在米兰看到的2007最新款的裙子，10天后，就可以在北京世贸天阶的ZARA店里买到神似的衣服。很多热衷ZARA的人觉得，它改善了自己的生活质量，非常漂亮的衣服，非常实在的价格，而且不用等待打折季的到来，可以随时穿上新品。

　　“一流的设计，二流的品质，三流的价格”是ZARA多年来秉承的经营核心，也是吸引消费者的魅力所在。ZARA执行长官卡斯德加诺曾经表示：“掌握服饰的流行感，身处其热情之中，以及了解女性对美丽的憧憬，从而创造出ZARA的产品特色，并用平实的价位，让大多数的女性都能买得起，这是我们近几年来快速崛起的根本原因。”

　　好，多，快

　　每年推出如此多的高品质设计，还要保持低廉的价格，这样的品牌不会亏钱吗？

　　ZARA的秘密就在于：旗下拥有超过200名的专业设计师，平均年龄只有25岁，他们随时穿梭于巴黎、米兰、纽约、东京等时装之都的各大秀场，并以最快的速度推出仿真时尚单品。

　　在位于ZARA总部二楼的设计中心，拥有700平方米的开放式空间，来自20个国家不同种族的年轻设计师，在负责艺术指导的决策层的领导下，整合最新的流行信息，对款式风格进行改版设计，并组合成新的服装系列。他们由设计专家、市场分析专家及买手组成的专业团队，共同对可能流行的款式、花色、面料进行讨论，并对零售价格及成本迅速达成一致，进而决定是否投产。

　　ZARA的商品从设计、试做、生产到店面销售，平均只花三周时间，最快的只用一周。而在国内，以快著称的美特斯邦威，完成这一过程还要80天的时间。

　　ZARA每年设计出来的新款将近5万种，真正投入市场销售的大约12000多种，是其竞争对手平均的5倍。

　　“速度”是ZARA占领市场的法宝，而“速度”的背后却是ZARA集约式的高效管理。

　　在服装行业，一件产品上市需要面辅料生产及采购、制衣企业成品制造、货品物流运输、品牌终端销售等四个环节。我国大部分服装企业，在这几个环节中还处于各自为政、互无所属的关系，即使企业在自己所属的环节中，能够提高运营效率，上下游合作单位如果不能配合，终究还是按部就班地组织生产。 ZARA为了保证整个体系的高效运作，投资巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂，在主要的销售地区建立了物流运输企业，并且不与任何百货公司、卖场加盟合作，只通过专属零售店来进行销售。

　　ZARA很少做广告，营销经费几乎全部投资于工厂设备的扩充改造。位于西班牙加里西亚省的科卢纳的仓库，是一栋四层楼高五百万英尺的超大型建筑物，其面积相当于九十个足球场，它连接着14座工厂，仓库内有机器人24小时随时待命压模制布染料，分秒不差地抓住生产流程，跟的上顾客的喜好速度。

　　当ZARA的专卖店开到美洲及亚洲时，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有保证的企业建立合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。

　　ZARA的物流管理要求达到超市生鲜食品的标准，在世界各地生产的产品，必须在三天内到达各店，不论在纽约、巴黎，还是东京、上海，每隔三周，店内所有商品必须全部换新，也就是说，一样商品不能在店内摆放三周以上。 高效的管理需要IT技术的支撑。在ZARA，IT系统已经部署到每个门店，每个店都有自己的货单，店长负责店中产品销售的状况，根据下一周需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。店长自己决定应该进什么货，对店长的考核是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由店长自己为这些库存买单。

　　ZARA利用自己的快速，在不同的式样之中迅速检测出最热卖的品种。公司会根据各个门店的销售数据，立即把卖不动的时装式样生产线停下来，在销售淡季来临的时候，有效地防止竞争对手通过大量进货，然后低价倾销的手段来吸取利润。 同时，设计团队也实时与全球各地店长进行电话会议，了解销售状况与顾客反映，来灵活变通产品的设计方向，而在顾客购买的同时，店员已经将商品特征和顾客资料输入计算机，借由网络将数据送回总部。这样，ZARA尽可能保证了产品的最大销售率，有效地压低了库存，节省了成本。

　　通过快速地推出时尚又价格亲和的衣服，ZARA迅速地红遍全球。

zara的模式是：“自有商标服饰专卖零售业”，即“自有品牌服装专业零售商”，代表了一种新型的服装SPA品牌运营模式。它的业务重点更倾向于对终端的控制和消费者需求的把握。

“快”是ZARA贯穿4P“产品、价格、渠道、促销”整个流程的核心灵魂。快时尚品牌商必须以最快的反应速度在时装周之后迅速捕捉时尚讯息进行设计（扒版）、打版、制作。快时尚的产品定价一定是让消费群体能在很快的时间内做出购买决定，从试到买快进快出，增加单店每平米的营业额。

Zara通过“超级模仿”的产品降低了市场反应的不确定性，降低了库存压力；通过原料的提前规划布局和在地生产降低了生产成本的不确定性，提高了生产效率；仅通过自营店面/网站售卖，提高终端的响应速度……其中各个环节，都大规模应用到现代信息技术的成果，并且做到了极致。