中低档次的化妆护肤品品牌有哪些？

欧莱雅和宝洁都是闻名全球的跨国公司。　欧莱雅堪称全球“美丽产业”——化妆品行业之翘楚，成立于1907年，位列美国《财富》杂志评选的全球500强第373位，2006年欧莱雅全球销售额达1579亿欧元，连续22年实现收益两位数增长。1997年，欧莱雅正式挥师进军入中国市场，10年时间里，欧莱雅在中国市场迅速崛起，1997年在中国内地的销售额是18亿元人民币，2006年销售额已逾40亿元人民币，首次超过日本，成为欧莱雅在亚洲最大的市场。　品牌巨人宝洁公司始创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一，位列《财富》全球500强第86位，2006年宝洁公司全球销售额达到764亿美元，同比增长12%。1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁公司的中国大陆之旅，2006年宝洁公司大中华区年销售额超过20亿美元，销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位。　星光灿烂，品牌家族枝繁叶茂　欧莱雅和宝洁都是多品牌家族，在中国市场上，他们旗下的品牌都可谓“星光灿烂”。　目前，欧莱雅旗下的高端化妆品品牌有兰蔻、赫莲娜、碧欧泉；中端化妆品品牌有薇姿、理肤泉、欧莱雅专业美发、卡诗；低端化妆品品牌有巴黎欧莱雅、羽西、美宝莲、卡尼尔、小护士等。欧莱雅旗下许多品牌在不同产品品类中均占据领先地位。其中兰蔻、美宝莲和薇姿三大品牌分别占据高档化妆品市场、大众彩妆市场和药房活性健康护肤品市场的第一名。　宝洁公司也是多品牌成功的典范，旗下小品牌数百个、独立大品牌80多个，其产品覆盖洗发护发、美容护肤、个人清洁、妇女保健、婴儿护理、家居护理等诸多领域。宝洁旗下洗发水品牌有潘婷、海飞丝、飘柔、沙宣等；洗衣粉有汰渍、碧浪、欧喜朵、波特等；牙膏有佳洁仕，香皂有舒服佳，卫生贴有护舒宝；化妆品有SK-II、玉兰油、威娜、伊卡璐、妮维娅等；另外还有吉列、博朗、锋速3、品客、金霸王等。目前，宝洁有九大类、十六个品牌进入中国大陆市场。　欧莱雅和宝洁同样在全球市场上所向披靡，同样在中国市场风生水起，同样拥有庞大的多品牌家族，然而，我们不难发现，他们的品牌营销策略却有所不同。　我们很容易注意到一个细节，在飘柔、汰渍、舒肤佳等众多宝洁旗下的产品广告或包装上，会标有“宝洁公司，优质产品”的字样及“P＆G”的标志，标明该产品出自宝洁旗下，以增强产品的权威感，提高消费者的信任度。其实，宝洁公司这一做法运用了担保品牌战略（也称为背书品牌战略）。　然而，欧莱雅的做法却不相同，在欧莱雅旗下的众多产品品牌中，很难看到“欧莱雅”的标记，欧莱雅有意淡化了欧莱雅企业品牌同各产品品牌的关系，使产品品牌以独立的形象出现，以至于许多消费者并不知道兰蔻、赫莲娜、碧欧泉、薇姿等知名品牌也是出自欧莱雅之手。　各有千秋，品牌策略千差万别　为什么都是多品牌，欧莱雅和宝洁的品牌营销策略却各不相同呢？　应该说，欧莱雅和宝洁的多品牌战略都采取了差异化营销策略，它们旗下的每个产品品牌都个性迥异，针对不同的细分市场进行产品设计、价格定位、广告传播及渠道建设，满足消费者差异化的市场需求。例如，欧莱雅旗下的兰蔻等以高贵、时尚为品牌内涵，通过严格选择的分销渠道如香水店、百货商店、免税商店等进行销售；巴黎欧莱雅则以专业和时尚为品牌诉求，通过专柜和专业美容顾问的渠道向公众展示品牌形象及产品；而美宝莲则定位大众化妆品品牌，突出奔放、时尚和多彩生活方式的品牌个性；薇姿只在“药房专售”，强化其专业化、科学化、医学级的品牌特征。又如，宝洁旗下的海飞丝表达“头屑去无踪，秀发更出众”，飘柔突出 “头发更飘，更柔顺”，潘婷强调“拥有健康，当然亮泽”，沙宣追求“专业发廊效果”，伊卡璐诉求“草本精华”等。　欧莱雅和宝洁的差异化营销不同之处在于，欧莱雅的化妆品以“档次、价格”为品牌区隔标准，以情感表达和自我表现为品牌利益诉求点，满足消费者不同的品位、档次及审美情趣需求；而宝洁的洗发水、洗衣粉等则以产品的使用功能为品牌区隔标准，以产品使用功能为品牌利益诉求点。　　以产品使用功能为利益诉求点的品牌，多为中低档的大众消费品牌，消费者关注的是它的使用功效，企业品牌的良好信誉往往能向消费者担保承诺其旗下产品品牌品质、技术、信誉上的可靠性。因此，“宝洁公司，优质产品”的频频出现，对飘柔、潘婷、汰渍、舒肤佳等品牌起到了很好的支持作用。　以情感表达和自我表现为利益诉求点的品牌，其品牌内涵往往演绎不同的品位、生活方式、身份及不同的审美风格，正如欧莱雅前公关总监兰珍珍说的那样，“欧莱雅销售的不仅仅是产品，而且是一种生活方式。”这种品牌之间的差异往往非常大，比如兰蔻、赫莲娜等奢侈品牌，其高贵的品牌内涵不可与大众品牌同日而语，对于兰蔻、赫莲娜的使用者来说，在大卖场选购化妆品体现不出自己的身份和品位。这种情况下，一个公司总品牌很难兼容支持各种不同的品位、身份及审美等诉求。因此，欧莱雅公司有意淡化了自己在旗下不同品牌中的声调，以欧莱雅的中档品牌形象来担保支持兰蔻、赫莲娜等高档奢侈品牌显然是不明智的。　其实，宝洁公司在旗下化妆品品牌的营销策略上也和欧莱雅有着惊人的相似之处，比如SK-Ⅱ正是宝洁旗下的高档化妆品品牌，然而宝洁公司在推广SK-Ⅱ时，为了凸显其高贵品质，让SK-Ⅱ以独立的品牌形象出现

理肤泉护肤品挺好的。

理肤泉是法国的一个著名的药妆品牌，也是属于欧莱雅集团下的护肤品品类。品牌的价值以及所属的集团实力来说，理肤泉还是可以信赖的，而且是一个比较可靠的品牌。

1、旗下有多种系列，包括防晒系列、配方系列、抗初老系列、祛痘系列等，还研制了针对敏感肌肤的特安系列，能满足不同肤质人的护肤需求。

2、其产品配方都比较简单，温和不刺激，比如保湿修复面膜，除了有温泉水，还有积雪草苷和泛醇，能深层的给肌肤保湿和修复肌肤问题。而喷雾中主要成分是温泉水，能给肌肤补水，改善肌肤干燥问题。

理肤泉会深耕很多普遍度高但解决难度强的皮肤问题。甚至会将品牌陷入到舆论漩涡，秉着绝不“吃老本”的理念，理肤泉所有产品的更新换代非常快。而这样的品牌营销形式也很符合当代快消费的市场节奏。

理肤泉

在上世纪初，在浪漫法兰西维埃纳省的理肤泉小镇，理肤泉皮肤 医学水疗中心诞生。其闻名天下的秘密“温泉水”—水源自来自 30-80米深富含硒元素的白垩土仑层，因疗效卓著而享有盛誉达三个多世纪。

理肤泉的明星产品有很多，能让敏感肌放心用的特安霜、让痘痘肌无限回购的K乳、还有受损肌肤最爱的B5系列产品。论科研领域，理肤泉几乎十年如一日的在坚持并创新。

以上内容来自 -理肤泉

总体来说，理肤泉在药妆品牌中表现较为突出，而达肤妍在部分产品特性上与理肤泉有相似之处。理肤泉在产品配方、功效和使用评价上均有一定优势，但价格较高。具体来说：

配方：理肤泉的产品配方简单、温和，能满足不同肤质的人的护肤需求；达肤妍的配方也很温和，但相对理肤泉略显逊色。

功效：理肤泉的产品系列丰富，包括防晒系列、配方系列、抗初老系列、祛痘系列等，能深层保湿和修复肌肤问题；达肤妍则专注于保湿和舒缓。

使用评价：理肤泉的产品口碑较好，用户评价较高；达肤妍的用户评价略逊一筹。

价格：理肤泉的价格较高，而达肤妍的价格相对亲民。

综合来看，理肤泉在药妆品牌中表现较为突出，尤其是在产品配方、功效和使用评价上均有一定优势。不过，达肤妍在部分产品特性上与理肤泉有相似之处，且价格相对亲民。您可以根据自己的需求和预算来选择合适的产品。

如果仔细盘点一下制药行业，就会发现行业内大部分药企都存在这种情况：大量的产品或品牌都处于一种闲置状态或无作为状态。对于一家拥有有几十个甚至百余个产品批号的制药企业，维持企业日常运营或能为企业带来巨额利润的产品可能就一种或少数几种，能够在市场上叫得响的品牌就一个或少数几个，哈医药、西安杨森、吴太集团等知名药企哪个不是如此？ 其实，出现这种多品牌闲置或无作为的行业又何止制药行业，只不过制药行业更特殊、更严重、更具代表性。这倒也验证了80/20法则，企业80%的利润由20%的产品或品牌创造。看来，经营业绩和企业所拥有的产品数量、品牌数量的多寡并不是一种正比关系，产品或品牌过多开发未必能给企业锦上添花，尤其多品牌经营更给很多企业带来了巨大的成本、压力和风险。 多品种、多品牌齐头并进现象可谓司空见惯，但在市场上不见得每一个产品、品牌都能“一个萝卜一个坑”地顶上去，不见得每一个品牌都做大、做响，这几乎成为了一种绝对化的规律。因此，企业必须分清楚哪个品牌、哪个产品能为企业带来利益，哪个是眼前利益、哪个是长远利益，这应是一种战略的、全局的思考。可悲的是，还是有很多企业在品牌运作上四面出击、不分主次，攒品牌、上品种，把企业搞得疲惫不堪。把80%的资源用于20%的优势品牌、产品建设，这绝对是明智的企业，而“眉毛胡子一起抓”则使企业资源分配平均化，使优势品牌、优势产品得不到资源倾斜，失去了快速成长的机会。那么，当企业应怎样认识多品牌策略呢？操作多品牌策略又应该遵循哪些操作规则呢？多子未必多福 企业采取多品牌策略，首先面临的是巨大的品牌管理成本问题，同时也存在着极大的品牌风险，家族品牌策略亦是如此。更确切地说，家族品牌战略属于多品牌范畴，其构成模式为“企业名称（父品牌）+品牌（子品牌）+产品名称”，典型的如海尔小小神童洗衣机、海尔健康小元帅空调、海尔王子冰箱，由“小小神童”、“健康小元帅”、“王子”构成产品品牌家族。品牌就如企业的“儿子”，“儿子”多了累死“妈”，企业为品牌所累的情况并不少见，这就是“子多不孝”。如果单纯地认为不断增加品牌储备就是在积累财富，但却忽略了在品牌“走红”前只是产品名称或者商标而矣。品牌数量的多寡并不是企业竞争优势的体现，尤其那些没有“质量”的品牌，尽管品牌是企业核心竞争力的构成因素。 对于企业多品牌策略态势的形成，主要有几种情况：一是企业形成“品牌癖”，热衷于推出新品牌。很多企业喜欢不断地上新品，不断推出新品牌，这是一种非理性的品牌操作。企业的初衷与愿望可能是好的，但却容易犯下“贪多嚼不烂”这个很浅显而通俗的错误。同时，也会会犯“画蛇添足”的错误，使现有的品牌资源得不到挖掘、整合与利用；二是在企业并购扩张中形成的多品牌格局。有时多品牌是企业面对市场无奈的抉择，就拿新希望集团进军乳业来说，自2001年11月控股四川阳坪乳业开始，至今已累计控股11家乳制品企业，目前已拥有10余个品牌，但多为区域性品牌，拥有品牌数量在全国乳制品行业堪称首位，但却缺乏全国性品牌。这对于统筹运作全国市场极为不利，品牌资源、产品资源也难于整合；三是市场细分背景下形成的多品牌格局。多品牌策略或家族品牌策略有时是企业为主动适应市场而制定的品牌战略，品牌存在的依据是市场细分，或按目标人群、或按区域市场、或按渠道类型……诸如科龙空调2002年时旗下有两个品牌：科龙和华宝。科龙品牌负责主打中高档空调市场，华宝则是扼守中档市场入口，阻击三线品牌，以此为品牌策略科龙在2002年取得不错的销售业绩，进入2003年以后又针对中低收入的低端市场推出“康拜恩”品牌，以构筑多层级的品牌金字塔。因此，在主观或客观条件下都容易“孵化”多品牌策略，至于多品牌策略“弊”的一面并不可怕，可怕的是不知如何管理品牌，如何根据市场做品牌的加法和减法。 为说明问题，我们不妨把品牌分为几类：高获利品牌、赢利品牌、微利品牌、零利润品牌、亏损品牌、闲置品牌等几类，这构成了企业品牌线的宽度，而这些品牌的延伸（家族品牌、联合品牌等）则构成了品牌线的深度，宽度过大、深度过深都不容易管理。其实，采取多品牌策略企业中的品牌可以按上述分类“对号入座”，每一个品牌都会找到其位置，只要企业肯对品牌进行充分研究、评估和测算。多品牌策略本身并没有错，错就可能错在品牌管理观念、方法上，以及未能把品牌动态化、层级化管理，这可能是多品牌管理的“病源”之所在。对于多品牌管理，不妨参考下面管理建议： 采取多品牌策略需要企业实力达到一定程度，并且具备足够的资源，至于盛传的“必须具备2亿元资产”可以不必计较；

多品牌之间强调定位差异化，防止并尽量规避品牌冲突；

成立专门的品牌管理机构实有必要，如品牌管理小组；

分清品牌次重点，把握主力品牌，并采取层级化管理；

妥善处理品牌危机，避免连锁株连效应，克服多品牌弊端；

不要主观地去延长品牌寿命，要尊重品牌市场规律。加要加得有理 企业增加品牌（品牌做加法），就意味着企业将要产生更高的品牌管理成本和费用，但要看成本和费用的发生能否换来更大的产出，当然这种产出要服务于企业长期发展战略，并服务于企业微观效益（市场份额、利润）。当企业具备相当的实力，需要完成产品包抄或者品牌包抄以及满足客观存在的细分市场这个目标时，这时增加品牌、做品牌加法就成为一件必须做也必须做好的事情。同时，也并不反对“品牌”储备，这种储备可能是一种衍生“品牌”（主要出于维权的目的）或者认为对于企业未来经营有价值的“品牌”，既可防止竞争对手盗用又可应企业未来需求之急。需要强调的是，这里的“品牌”并非真正意义上的品牌，或者是一种注册商标，或者是产品名称，品牌只有和具体产品结合并进入市场推广后才具有现实意义。

增加品牌也事企业品牌扩张的一个方面，这不同于品牌延伸这种扩张方式。品牌扩张是市场扩张战略的一个层面，而增加品牌是品牌扩张战略的一个重要操作层面。 在什么情况下需要增加品牌呢？一是推出新品牌与竞争对手抗衡（如应对价格战），即为维护原品牌形象而推出低端品牌；二是为特定销售渠道推出特定渠道品牌；三是根据不同的区域市场推出的区域性品牌；四是为不同的目标消费人群推出品牌；五是针对新行业、新产品推出品牌；六是产品尚有生命力，而品牌已经过度老化，推出新品牌延续产品生命……做品牌加法，关键是要找到品牌阵营中的弱势区位，并且确认这个弱势区位确实需要一个新品牌来支撑。 下面品味一下跨国公司的多品牌策略玩法：2003年，欧莱雅收购小护士、羽西两大国内知名品牌使欧莱雅的产品系列得到了非常完美的补充，加快了进入中国大众护肤品市场的进程。这一次，欧莱雅中国总裁盖保罗在中国苦心经营了8年的“金字塔式战略”终于有了完整的实施。与众多的化妆品集团不同，欧莱雅具有全方位的品牌及产品结构，在中国也一样，盖保罗将这个战略称之为“金字塔式战略”。目前，欧莱雅在中国从塔底到塔尖都有产品和品牌：顶级的有兰蔻、碧欧泉；中高端有薇资、理肤泉；大众消费品有巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔。但对于中国这个消费能力偏低的市场而言，欧莱雅的低端品牌还只是一部分中国女性的选择。真正占据大部分低端市场的还是本土的大宝、小护士。 对于欧莱雅而言，小护士的确不失为欧莱雅快速进入中国大众护肤品市场的捷径。自1997年进入中国以来，欧莱雅集团已经向中国市场输出了旗下的10个品牌，位于金字塔塔尖的是兰蔻、碧欧泉、科罗娜，塔身中间有薇资、理肤泉、欧莱雅、塔丝，其下是大众消费品牌巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔。现在，居于最底端的是新收购的小护士。同时，其所收购羽西是一个定位略高于小护士的品牌，但也是中低端市场的主要品牌之一，欧莱雅集团对其进行收购，瞄准的依然是大众消费品市场。至此，欧莱雅在中国已拥有12个品牌，并筑起了品牌金字塔。对于增加新品牌，建议参考品牌加法“法则”： 通过何种方式增加品牌，要结合企业发展战略来做；

挖掘现有品牌潜力，现有品牌能够解决问题就不要轻易增加；

现有品牌没有做好的前提下，不要再轻易增加新品牌；

增加的新品牌应该与原与品牌相区隔，并具有良好的互补性；

与出色的品牌联合成为“联合品牌”，有时会事半功倍；

把要图便宜或轻易把别人的品牌拿来，品牌文化是一个难题；

当企业品牌数量达到6—8个时，就到了品牌数量警戒线。减要减得有道 我们知道，企业发展战略主要有三大战略：低成本战略、差异化战略和集中化战略。对于集中化战略，则又包括行业、品牌、产品三方面的“集中”，那么应怎样理解这三个“集中”呢？企业发展向优势产业集中，品牌经营向优势品牌集中，产品营销向优势产品集中。这就意味着那些对于企业经营价值低下、潜力有限的品牌要面临被“裁”出企业品牌阵营的命运，资源向企业内部优势品牌倾斜是企业发展之必然，资源集中是品牌集中的助推器。品牌作为企业资产，也应该遵守市场规律，优胜劣汰。酒业巨头五粮液通过自产、为其他企业贴牌导致子品牌过度“繁殖”，导致麾下拥有200余个子品牌，在遭遇个别不争气的子品牌带来的负面影响后，开始削减可能会影响大局的子品牌；再有，中国联通各地分公司在运营中产生了很多区域性地方品牌，2004年中国联通把削减地方性品牌作为品牌管理工作的一个重点。跨国公司也开始了品牌削减，2003年，松下公司在全球范围内停掉了“NATIONAL”，只保留“PANASONIC”一个品牌，主要原因就是两个品牌之间没有太大的差异，继续维持的话，两个品牌之间的竞争就会发生，与此同时还会带来很大的资源浪费其实。多品牌企业削减品牌是一个好迹象，这是企业经营理性化的一个重要表现层面。品牌收缩战略是市场收缩战略的一个层面，而品牌削减是品牌收缩战略的一个重要操作层面。下面通过图解对市场收缩战略的构成作一剖析： 其实，已经有很多大企业遭遇了多品牌经营的困扰，诸如 APP（今光纸业）作为国际知名纸业公司，仅就其产品复印纸一项，在中国的5个工厂共有25个品牌，平均每个企业有5个品牌，并且都是中国本土品牌，与APP这个总体品牌没有什么关联。该公司认识到相同产品的品牌重复建设，增加营销推广费用和成本，无法发挥集团的品牌优势，甚至发生自家品牌的内讧，品牌管理问题令领导层痛苦不堪。看来，在玩够多品牌经营并遭遇多品牌负面效应困扰后后，品牌“裁员”也成为很多企业迫在眉睫的问题。那么，什么情况下应做品牌减法？一是作为品牌载体的产品已没有市场竞争力，品牌已经没有优势产品支撑；二是当品牌遭遇严重危机而品牌形象企业无能力再造或重塑；三是企业内部品牌过度、重复定位，内部产品互相冲击、互抢市场；四是当品牌阵营中某个品牌影响到品牌阵营中其他品牌的生存与发展时……在品牌阵营中，又如何进行“裁员”？一是通过转让企业把品牌间接转让；二是企业直接宣布品牌退出市场；三是企业放弃使用某个品牌而把该品牌出租；四是把品牌作为资产拍卖或有条件转让；五是把现有品牌加以整合，“合多为一”，形成更具有竞争力的品牌。尽管削减品牌可能存在负面效应，但要知道这种负面效应却是暂时并可以消解的，而弱势品牌对企业的负担却是致命的，因此做品牌减法应该果敢、大胆，而不应犹豫徘徊、无法舍弃这块无形资产。对于做品牌削减，建议参考以下品牌减法法则： 顺应市场潮流，没有生命力的品牌就必须让它退出市场

品牌是企业资产，退出市场前要进行评估（包括价值和潜力）

在更多的情况下，不是简单地削减品牌，而是整合品牌；

被减下来的品牌，要考虑其“去向”（如出租、转让、出售）；

对于品牌中的“害群之马”，要坚决与其一刀两断，清出队伍；

要为削减品牌寻找一个良好的机会和恰当的借口，自然过渡。 品牌如“羊”，企业就如品牌的“牧羊人”，办企业就如赶 “羊”群走路。但是，这群“羊”中若存在体弱多病者，就会影响“羊”群的行程，或者说企业的整体进程，此时最好的办法就是毫不犹豫地把体弱多病、拖后腿儿的“羊”卖掉或者杀掉，这样才能轻装上阵，赶着“羊”群快速到达目的地。当然，更有这种情况，市场需求的不是一种“羊”，因为有的“羊”以产肉为最，有的“羊”以产毛为最……还需要其他种“羊”，于是牧羊人就要通过自己培育或购买新“羊”，来不断满足市场需求，“一只羊是赶，两只羊也是放”，牧羊人通过扩大“羊”群规模效益提升了，生存能力和生存水平也提高了，这又何乐而不为？看来，“牧羊经”与“品牌管理经”并非互无关联。对于“加法”与“减法”的把握，做牧羊人与做品牌管理者形异神似、相融相通，有着类似的章法。

理肤泉护肤品挺好的。

理肤泉是法国的一个著名的药妆品牌，也是属于欧莱雅集团下的护肤品品类。品牌的价值以及所属的集团实力来说，理肤泉还是可以信赖的，而且是一个比较可靠的品牌。

1、旗下有多种系列，包括防晒系列、配方系列、抗初老系列、祛痘系列等，还研制了针对敏感肌肤的特安系列，能满足不同肤质人的护肤需求。

2、其产品配方都比较简单，温和不刺激，比如保湿修复面膜，除了有温泉水，还有积雪草苷和泛醇，能深层的给肌肤保湿和修复肌肤问题。而喷雾中主要成分是温泉水，能给肌肤补水，改善肌肤干燥问题。

理肤泉会深耕很多普遍度高但解决难度强的皮肤问题。甚至会将品牌陷入到舆论漩涡，秉着绝不“吃老本”的理念，理肤泉所有产品的更新换代非常快。而这样的品牌营销形式也很符合当代快消费的市场节奏。

理肤泉

在上世纪初，在浪漫法兰西维埃纳省的理肤泉小镇，理肤泉皮肤 医学水疗中心诞生。其闻名天下的秘密“温泉水”—水源自来自 30-80米深富含硒元素的白垩土仑层，因疗效卓著而享有盛誉达三个多世纪。

理肤泉的明星产品有很多，能让敏感肌放心用的特安霜、让痘痘肌无限回购的K乳、还有受损肌肤最爱的B5系列产品。论科研领域，理肤泉几乎十年如一日的在坚持并创新。

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