什么是波士顿矩阵？用波士顿矩阵分析菲利普·莫里斯公司各种产品的地位。

波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup）首创的一种规划企业产品组合的方法，该方法认为一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力（最主要的销售增长率）与企业实力（最主要的是市场占有率）。

通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：

①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；

②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；

③销售增长率高、市场占有率低的产品群（幼童类产品）；

④销售增长率低、市场占有率高的产品群（金牛类产品）。

菲利普·莫里斯公司各种产品的地位：万宝路牌香烟是明星类产品；啤酒和七喜饮料是幼童类产品。

波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

模型介绍

制定公司层战略最流行的方法之一就是波士顿矩阵。该方法是由波士顿咨询集团在上世纪70年代初开发的。波士顿矩阵将组织的每一个战略事业单位标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个事业单位是组织资源的漏斗。波士顿矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，波士顿矩阵的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

波士顿矩阵区分出4种业务组合。

（1）问题型业务（指高增长、低市场份额）

处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大事业单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。

咨询工具

如何选择问题型业务是用波士顿矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，波士顿矩阵也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

（2）明星型业务（指高增长、高市场份额）

这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。

（3）现金牛业务（指低增长、高市场份额）

处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持事业单位的市场份额。

（4）瘦狗型业务（指低增长、低市场份额）

这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。

波士顿矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。

波士顿矩阵认为产品结构的影响因素主要有两个：市场引力和企业实力。其中市场引力使用销售增长率来进行表示，企业实力使用市场占有率来进行表示，可以使用这两个因素对企业产品快速进行画像和分类，其中：

如果使用坐标系表示法，上述四类产品可以分别列示于坐标系的四个象限内，这也是波士顿矩阵比较常用的一种表示方法。一家企业可以通过对产品的快速分类了解不同产品所处的生命周期，了解企业产品的分布形态，以及针对不同产品所应分别应用的研发和市场策略。这些内容在和知乎中都有相关文章进行了详细的讨论，在这里就不再赘述。下面是对波士顿矩阵应用时的几点思考：

一波士顿矩阵只是一种静态的分析方法。由于是对时间截面数据的静态分析，我们只能对某种产品在某个时间点上的状态得到一个初步的分析，并不能表示出产品在市场引力和企业实力上的变化趋势。因此，在对产品策略进行调整的时候，还需要注意用动态的方法来分析产品的运动方向，作为对静态分析方法的一种补充。实际使用过程中需要以静态数据再辅助一段时间的动态数据综合进行分析，相对而言得出的结论就不容易出现误判。使用中可以逐月分析产品在波士顿矩阵中所处位置的变化来得到一个更全面的认识。

二注意由于数据不准确带来的决策误判。由于波士顿矩阵是以市场引力和企业实力对产品进行定位并进而决定市场策略的，对于原始数据的要求就非常高。详实和准确的数据是应用波士顿矩阵分析法的基本条件，但这对于普通的企业而言却并不是一件非常容易的事情。因此，正确应用波士顿矩阵是建立在企业存在一个高效的情报获取部门，能够获得高质量的产品数据情报。无论数据是自我搜集还是通过外购，没有正确的数据基础对于使用波士顿矩阵都将是纸上谈兵。

三销售增长不等于利润增长。在一些互联网行业产品的分析过程当中，销售增长率的提升往往并不能意味着企业利润的增长。特别是一些产品在早期推广的过程当中，往往是通过低利润甚至零利润的方式快速进行市场的方式来提升市场占有率。但当市场占有率提升后需要进行变现之时，发现市场占有率又大幅下降。比如早年的126免费邮箱，市场占有率很高，但当126邮箱开始收费后，市场占有率就开始大幅下降。因此，从销售增长上看并不能完全反映出真实的产品市场引力，还需要使用其他的分析方法作为补充，来分析产品是否具备核心竞争力。

四对于瘦狗类产品处理的局限性。按照波士顿矩阵的理论，瘦狗类产品应该尽快退出公司的产品线。但在实际应用过程当中，所需要考量的因素还比较多。比如瘦狗类产品是否具备战略价值？在很多实际情况下，瘦狗类产品并不充当公司的现金奶牛，但可以通过长期实行低价策略，维持低成本运营的方式，从战略上牵制战略竞争对手。因此，不能够以简单功利的方式来进行判断。波士顿矩阵更多是以定量的方式来进行决策，实际过程当中还需要使用一些主观定性的方法进行补充分析。

五忽略了企业产品之间的相互作用关系。企业的产品之间并不是完全割裂的，往往产品之间存在某种因果或者促进关系。对于一家企业而言，往往在某个领域具有核心竞争产品，同时又会从这些竞争产品向外延生出其他产品。这些衍生出来的产品可能并不能立刻具备很强的市场引力，但却与核心产品具备很好的协同效应。这些核心产品可能就是所谓的明星类和金牛类产品，通过衍生产品和核心产品之间的相互协作，可以更好地提升企业产品的综合竞争力。

六弄清楚是产品问题还是人的问题。对于产品存在的各种问题，有的时候是具体执行组织或者人员能力的问题。在这种情况下，对于产品后续策略的决策不能只是简单依靠一些非常冰冷的数字，而应该更加全面的使用SWOT模型进行判断。一些好的产品方向往往是由于组织执行能力不足导致的。如果是这样，更应该去解决人执行力不足的问题，而不是简单对产品进行错误定位。

波士顿矩阵是一种非常好的分析工具。注意一定要记住，当对产品进行了比较全面的分析和定位后，如果已经得到了正确的处理结论，就应该坚定果断的执行，不要犹豫不决。因为越早执行比越晚执行获得的收益就越大，同时沉没的机会成本就越小。

波士顿矩阵图（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括整个市场的销售量（额）增长率、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：

1、销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；

2、销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；

3、销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；

4、销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。

一般用来分析企业产品结构，参考进行产品系列的规划。

扩展资料：

波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创。波士顿矩阵的运用。充分了解了四种业务的特点后还须进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。

1、发展：以提高经营单位的相对市场占有率为目标．甚至不惜放弃短期收益。要使问题类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入。

2、保持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额、对于较大的“金牛”可以此为目标，以使它们产生更多的收益。

3、收割：这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦狗类业务应视具体情况采取这种策略。

4、放弃：目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务。一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。

-波士顿矩阵

用波士顿矩阵法来分析企业的产品组合基本步骤。主要包括：

1、核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。基本计算公式为：

本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量

本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者(或特定的竞争对手)的市场占有率

2、绘制四象限图。以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置(圆心)。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。

波士顿矩阵法基本原理。本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号()”、“明星(★)”、“现金牛(￥)”、“瘦狗(×)”。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。

波士顿矩阵(BCG Matrix)，

又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

组合营销是一种针对品牌产品组合进行优化的策略，旨在提高品牌销售额和市场份额。以下是一些分析品牌产品组合的方法:

分析市场需求：首先需要了解市场需求，包括目标客户、竞争对手、市场趋势等。通过了解市场需求，可以确定品牌产品组合的定位和目标市场。

确定品牌核心价值：品牌产品组合应该体现品牌的核心价值，这是品牌差异化的关键。需要根据品牌的核心价值来确定产品组合的重点和优先级。

分析产品差异：分析不同产品之间的差异，包括品质、价格、功能、设计等方面。这有助于确定产品组合的优化方案，提高产品差异化和竞争力。

确定产品组合策略：根据市场需求、品牌价值和产品差异，确定品牌产品组合的策略，包括产品线扩展、产品线调整、产品组合定价等。

优化产品组合：根据市场反馈和数据分析，不断优化品牌产品组合，提高销售额和市场份额。这可以通过调整产品组合、优化定价策略、加强市场营销等方式来实现。

总之，品牌产品组合分析是一个复杂的过程，需要综合考虑市场需求、品牌价值和产品差异等因素，以及根据市场反馈和数据分析进行不断优化。甚至可以参考一些比较出名的分析法进行分析。

例如我们使用 SWOT 分析法可以帮助品牌产品组合分析，以确定优势和劣势，并制定相应的策略。以下是一个使用 SWOT 分析法的品牌产品组合分析的例子:

强势:

1 品牌知名度高：品牌在消费者中的知名度较高，可以更好地吸引目标客户。

2 产品线丰富多样：品牌拥有多种不同的产品，可以满足多种需求，提高了市场竞争力。

3 产品质量稳定：品牌产品质量稳定，客户满意度高，可以提高品牌信誉度。

弱势:

1 市场定位不准确：品牌虽然涵盖了多种产品，但市场定位不够明确，可能导致目标客户不明确，影响销售。

2 产品差异化不明显：品牌产品之间差异化不明显，可能导致竞争激烈，降低品牌市场份额。

3 市场营销不足：品牌市场营销力度不足，可能导致品牌曝光度不高，影响销售。

策略:

1 明确市场定位：品牌需要明确市场定位，确定目标客户群体，提高品牌针对性和差异化。

2 加强产品差异化：品牌需要加强产品差异化，提高产品竞争力，增加品牌独特性。

3 加强市场营销：品牌需要加强市场营销，增加品牌曝光度，提高品牌知名度和忠诚度。

通过 SWOT 分析，品牌可以明确自身的优势和劣势，并制定相应的策略来优化产品组合，提高市场竞争力。

例如：波士顿矩阵是一种常用的市场分析方法，用于评估企业的产品线组合。以下是一个使用波士顿矩阵分析品牌产品组合的例子:

现有产品:

1 产品 A:高端智能手机

2 产品 B:中档智能手机

3 产品 C:低端智能手机

4 产品 D:智能手表

5 产品 E:智能耳机

目标市场:

1 高端消费者：追求高品质和高性能的消费者

2 中档消费者：有一定消费能力，追求性价比的消费者

3 低端消费者：追求价格实惠的消费者

竞争情况:

1 竞争对手 A:高端智能手机品牌

2 竞争对手 B:中档智能手机品牌

3 竞争对手 C:低端智能手机品牌

波士顿矩阵分析结果:

根据波士顿矩阵分析，品牌的产品组合处于“衰退”区域，其中高端智能手机产品 A 是品牌的主要收入来源，但该产品市场份额正在下降。中档智能手机产品 B 和低端智能手机产品 C 是品牌的产品组合中最具竞争力的产品，但这两个产品的市场份额也在下降。智能手表产品 D 和智能耳机产品 E 是品牌的产品组合中的新产品，尚未得到充分推广，但具有潜力。

策略:

1 提高高端智能手机产品 A 的竞争力：品牌需要提高产品 A 的竞争力，以保持其市场份额。可以考虑增加产品功能、提高产品质量等方式来提高产品竞争力。

2 扩大中档智能手机产品 B 的产品线：品牌可以考虑扩大中档智能手机产品 B 的产品线，以吸引更多的消费者。可以考虑推出不同尺寸、不同价格的产品来满足不同消费者的需求。

3 推广智能手表产品 D 和智能耳机产品 E:品牌需要加强推广，提高智能手表产品 D 和智能耳机产品 E 的知名度和销售额。可以考虑与合作伙伴合作，在社交媒体上推广产品，增加产品曝光度。

通过波士顿矩阵分析，品牌可以更好地了解其产品组合的情况，并制定相应的策略来优化产品组合，提高市场竞争力。

仅供参！ 希望能帮到您！