南京义乌周围的竞争环境有哪些

南京义乌周围的竞争环境有哪些？

义乌小商品市场分析义乌小商品市场的现状与发展一、义乌商品市场的现状以专业市场为龙头的商贸业持续繁荣，成为区域经济的主导产业。这是义乌最明显的优势和特色所在。作为全国批发市场发育最早、交易规模最大的中国小商品城，经过二十年的发展，业已成为全国性的小商品流通中心、展示中心、信息中心、配送中心。<一>义乌商品市场发展的优势l、价格优势。由于义乌市场起步早，拥有一支走南闯北的经商大军。“买全国货、卖全国货”，一度成为义乌小商品市场的响亮口号。近年来，通过引导和扶持经营大户以总经销、总代理的新型营销方式取代传统购销、代销方式，价格优势更趋明显，以及整顿和规范市场经济秩序活动的不断深入，以“质优价廉”为主要特征的低成本竞争优势凸显，小商品价格形成机制日渐成熟。到目前为止，共吸引来自北京、上海、山东、江苏、广东等省市的2000余家名优企业到义乌设立厂家直销处，包括宝洁、飞利浦、松下等海内外知名品牌3000多种，形成了对全国小商品生产、销售具有指导或参考性作用的“义乌价格”。厂商挂钩、货比三家、优胜劣汰，实现了货源配置及价格机制的效率优势。由于义乌市场门类齐全，加之联托运线点遍布全国，货物运输优势明显，物畅其流，成本降低，有力地支撑了小商品集散地的功能发挥，进而降低商品价格。2、流通优势。义乌市场以规模宏大、商品丰富而闻名。全市现有各类市场52个，市场总面积114万平方米，拥有市场摊店3．8万个。其中，被誉为“华夏第一市”的中国小商品城年成交额已连续11年位居全国十大贸易市场榜首。中国小商品城营业面积82余万平方米，商位近3万个，从业人员7万余人，日客流量10万多人次，市场汇集了28大类10万余种商品，日货物吞吐量近万吨。市场汇聚了国内外5000余家知名企业的总代理、总经销、厂家直销。美国、日本、瑞典、韩国等90多个国家和地区的企业、商人经批准在义乌设立了商务代表处<办事处>。不管是在市场大街上还是在我们住的酒店，到处都是来自世界上各大洲的商人，目前，义乌小商品已出口到世界五大洲120多个国家和地区。我看了个数据：截止2002年8月，义乌小商品出口交易值超过10亿美元。一级批发市场的定位、发达的市场链、强劲的辐射能力，赋予了中国小商品城流通信息中心地位。

3、会展优势。会展业是义乌市场延伸与工业提升的结果。由浙江省人民政府和国家有关部委联合主办中国小商品博览会是国内市场开办最早、规模最大的小商品博览会。其中2001年举办的第七届中国小商品博览会，吸引了美国、日本等26个国家和地区以及国内30个省<市、区>1000多家企业参展，成交额达43．68亿元。中国小商品博览会全国性、经贸性、外向性、实效性明显增强。投资5亿元兴建的集国际、国内展览和会议于一体的大型现代化体育会展中心，将为义乌会展业的发展提供了优良的硬件设施条件，由外经贸部参与举办的2002中国义乌国际小商品博览会的召开，更是确立了国际性展会的地位。4、网络优势。在精心培育有形市场的同时，十分重视建立有形市场和无形市场相结合的现代化流通网络体系。一是依托中国小商品城的品牌优势，自建了直接的国内外分支物流网络。目前，已建成的在甘肃、四川、陕西、新疆、河北、江苏、南非、乌克兰等30多座分市场和四川、辽宁、广西等地小商品配送中心，形成了遍布全球的批发网络。二是创新交易手段，营造“网上大市场”。据不完全统计，目前，义乌在信息化方面已投入近10亿巨资，建立了“中华商埠”、“易舟”等7个网站和服务点。全市已有3000余家企业入驻网站，因特网用户达9000余户，“中华商埠”已吸收国内外注册会员5000余人，日发商品信息10万余条，汇集了20大类700余小类商品，网上交易有力地促进了义乌商贸业的发展。<二>义乌商品市场发展面临的挑战1、商品市场培育不够健全，布局不尽合理。首先，商品市场的发展结构不够平衡，商品市场总体水平不高。除中国小商品城之外，其它专业市场的发展空间受到客观条件的影响，量的扩张受到制约，商品辐射面不广，同时，各市场之间、场街之间的行业布局不够合理，市场与市场、市场与周边专业街之间的经营范围都有不同程度的交叉和重叠。专业街房租大幅度上涨势头仍然难以遏制，上升行业由于缺少发展空间难以做大等。其次，大多商品质量档次不高，技术含量也相对较低。商品的包装、装潢亟待进一步提高和改进，在日常的商贸往来中，制假售假现象屡禁不止，要彻底根治“假、劣”现象，在强化知识产权保护和商品质量的提高方面，任重道远。第三，小商品国内外配送网络还需进一步完善。中国小商品城国内分市场的发展，一定程度上扩大了义乌市场的知名度，也有利于义乌商品的输放和配置，对分市场也具有一定的吸引力，体现了母市场和分市场间的纽带和依存关系，但国外分市场的拓展工作相对滞后，配送网络仍比较欠缺，还有待于完善和积极拓展国际市场。

2、“先发效应”逐步弱化。义乌商品市场的发展，从外部环境来看，短缺经济时代结束，买方市场已经形成，宏观经济环境发生了巨大的变化，市场竞争日益激烈；各地纷纷兴办市场，也一定程度削弱了义乌市场的先发优势，如服装、副食、鞋类等大类商品，由于本地产业支撑能力小，市场份额日渐被区域市场分割截流；一些省份的市场政策比义乌市场更到位、更宽松，劳务资源价格低廉：信息产业的不断发展，产销直接见面越来越多，商品信息互通更快；集散型市场的优势难免有所弱化，作为批发市场的转手经销商的可获利润相对下降，因而“先发效应”逐步弱化。3、流通方式和交易手段仍显传统且单一。义乌市场运行方式主要体现为批发和零售，作为批发市场，批零兼营有利于市场的繁荣，也增添了市场的竞争力，但批零交易手段大多呈现为现场看货，即期交货，钱货两清的交易手段，虽然也有利用合同条款择期交货或组织生产与供货，但要想改变小摊小贩的角色，提高市场竞争力，必然要利用代理制取得产品销售权，从而实现由小规模、分散化经营向规模化、集约化经营转变。建立稳定的契约关系替代有形市场偶然的、无计划的交易活动，建立起信赖、互惠、稳固的业务关系，利用传真、网络等现代手段洽谈生意、完成交易、节省费用、提高交易效率，从而取代传统且单一的交易方式，是必然的趋势，在这方面还需较大的努力。4、商品市场主体素质整体不高。市场主体是市场中最活跃、最能动的要素，虽然义乌市场经历20年的发展，已培养和锻炼出一支善于生产经营小商品的庞大队伍，通过这些年的发展，也呈现出年轻化、知识化、职业化的趋势。据资料显示，中国小商品城市场经营者中，40岁以下占大多数，许多商人文化程度且较高，但从总体上看，市场主体的发育还处于较低层次，相当一部分还属于自给半自给经济过渡而来的小生产经营者，其文化素质偏低，经营水平不高，交易方式较为原始，交易手段也较落后，组织化程度低，以家庭式经营组织方式为主，缺乏现代批发商的经营意识，抗市场风险能力弱，很难适应现代交易手段和交易环境的发展。

5、知识产权保护意识亟需加强。义乌市商品市场的经营主体是众多小规模的个私经营户，文化素质低，经营方式单一，以经验型面对面交易为主要手段，法制意识淡薄；小商品生产加工以粗放型为主，由于传统家庭作坊式组织生产经营多处于仿制阶段，知识产权的保护和创造意识十分淡薄，假冒伪劣时有发生，并一度成为众矢之的，欲使市场在竞争中求得发展，必须诚信经营，提高知识产权保护意识。义乌小商品外向国际化发展的战略思考摘要：义乌小商品经过二十余年的发展，建立了完整的产业体系和支撑体系，形成了生产规模和低成本优势，树立了一定的国际影响力。但其外向国际化发展尚受标准、品牌、企业规模和人才的制约。为推进其外向国际化发展，文章提出支持企业技术创新、鼓励企业重组、研究和制定国际标准、建立和完善对外投资支援体系、培养国际化经营人才等战略构想。 关键词：义乌小商品；国际竞争力；外向国际化；发展战略

一、义乌小商品国际化发展研究回顾

自2000年义乌市委市政府提出义乌小商品国际化发展战略以来，在市委市政府大力支持和广大企业的不懈努力下，义乌小商品国际化有了长足的进展。目前，义乌小商品已经出口到世界212个国家和地区，市场外向度达60％。义乌市场对外延伸对接功能不断加强，有1200多家境外企业在义乌设立商务代表处，10000多名外商常驻义乌采购小商品。一年一度的义乌中国小商品国际博览会成为世界小商品展示、交易、信息交流的重要平台。韩国馆、香港馆的设立以及意大利、法国等国家参展更增加了义博会的国际元素。与此同时，义乌小商品专业市场也开始走向国外，在南非、俄罗斯、乌克兰、瑞典、阿联酋、巴西、尼日利亚等创办了分市场。可以说，义乌小商品市场作为全球最大的日用品交易市场，内向国际化日益扩展和深化，并迈出了外向国际化的步伐。

在义乌小商品国际化不断深入发展的同时，关于义乌小商品国际化的理论研究也迅速展开。徐锋利用国际竞争力强度和经济国际化程度两维指标把专业市场国际化发展分为4种模式，即本地经营模式、全国经营模式、内向国际化经营模式和外向国际化经营模式。并根据义乌中国小商品市场的国际化实践，判定义乌小商品国际化处于内向国际化经营阶段，即在国内建立专业市场，吸引国内外客商来采购。徐锋认为内向国际化发展到一定阶段，必然要向外向国际化发展。专业市场经营公司直接“走出去”到世界各地投资，创办专业市场，开展外向国际化经营。冯拾松指出义乌中国小商品国际化经营的广度表现在出口160多个国家和地区，且欧美市场呈现增加趋势。深度包括直采直销、自营出口和外贸代理3种方式，其中直采直销和外贸代理占较大比例。说明义乌中国小商品国际化经营仍处于以内向国际化为主并向外向国际化发展阶段。骆小俊认为义乌小商品外向国际化面临的矛盾在于：小商品国际交易规模及国际市场占有率较低；国际化经营商务主体素质较低；市场上商品的质量档次结构不够合理。于友伟等对156家浙江专业市场经营户的调查结果表明，外向国际化经营的困难因素依次是：海外经营风险（52％）、国际经营人才缺乏（36％）、国际文化差异（30％）、运营成本高（16％）。

以上研究结果表明，义乌小商品的国际化处于内向国际化阶段，即在国内建立的专业市场已经成为具有一定国际影响力的小商品国际交易市场。外向国际化有所尝试，但存在较大的发展障碍。内向国际化存在的主要问题是国内厂商利润极低。从理论上讲，内向国际化属于国际贸易中的EXW(Ex Works 工厂交货)合同的基本特征，其承担的风险、责任以及费用是《2000国际贸易术语解释通则》13种贸易术语中最小的，当然价格也是最低的。从实践上看，一件高档饰品在义乌市场卖20元人民币，但远渡重洋到达美国后可以卖到30美元，大部分利润进入“国际倒爷”囊中。在生产要素价格不断攀升、国际贸易壁垒影响日益严重、国际竞争日趋激烈的今天，积极探讨义乌小商品外向国际化,即通过到国外建立贸易公司、分市场等方式开展国际经营活动，不仅拓展了国际生存空间，而且可以获得巨大的贸易利益。

二、义乌小商品国际竞争力的钻石模型分析

美国哈佛大学教授迈克尔·波特在其《国家竞争优势》一书中提出的钻石模型为分析一国或产业国际竞争优势提供了崭新的方法，开辟了竞争力分析的新视野。

（一）生产要素

义乌小商品的生产在初级市场要素中占有明显优势。工贸结合战略的实施使小商品具备了规模生产优势、低成本优势。义乌人有经商的传统和天赋，拥有大量的企业家人才。人均存款余额居浙江首位，具有资本优势。在基础设施方面，拥有便利的交通，可以直接将货物运达港口。义乌外来人口超过当地人口，为义乌商业提供了大量低成本的劳动力。但在高级生产要素上表现为义乌小商品大部分缺乏国际标准，在国际贸易中经常遭遇技术性贸易壁垒的限制。如2007年，欧盟发布技术性贸易措施（TBT）公告33项，包括以法律法规形式实施的第三道环保指令——EUP。受该指令影响的产品有机电、玩具、化妆品、农产品、塑料皮革、纺织和鞋帽等。若想开拓国际市场，就必须解决产品的标准问题。必须加大对国际标准的研究，加强技术创新，使产品达到或超过国际标准，为外向国际化经营取得通行证。

以汽车产业为模型的分析，你看看吧~~

迈克尔•波特产业国际竞争力分析中国汽车工业的发展

波特的“钻石模型”对于产业国际竞争力的分析认为，产业竞争力是由生产要素，国内市场需求，相关与支持性产业，企业战略、企业结构和同业竞争等四个主要因素，以及机会和政府行为等两个辅助因素共同作用而形成的。其中，前四个因素是产业竞争力的主要影响因素，构成“钻石模型”的主体框架。四个因素之间彼此相互影响，形成一个整体，共同决定产业竞争力水平的高低。“钻石模型”构筑了全新的竞争力研究体系，提出的竞争优势理论包含了比较优势原理，并大大超出了后者的解释范围。

基于“钻石模型”构建的产业国际竞争力评价体系鉴于汽车产业对于一个国家工业体系的重要性，其国际竞争力评价体系的研究和探讨，都将是一个永恒的重要话题。基于“钻石模型”理论构建出的评价体系，能够利用六大因素对汽车产业实际存在的各种情况进行评估，以求最客观、全面的评价汽车产业的国际竞争力。

①主要因素评价方法分析生产要素：现在普遍认为，中国具有劳动力丰富且廉价的优势，这可以降低加工成本。甚至有人认为中国可以成为世界汽车制造中心。确实，发达国家正在逐渐将加工转向中国，但是就汽车生产来讲，经历了“福特生产方式——丰田生产方式——模块化生产方式”，在生产环节的成本已经压缩到“干毛巾”的程度，要想再拧出水来是极其困难的。跨国公司的利润源已经转向开发、品牌、售后服务方面，即使中国成为世界汽车制造中心，也不过是加工中心，是跨国公司通过全球的市场网络来取得初级生产要素，而在高级生产要素和专业生产要素方面的优势仍然保留在跨国公司手中。另一方面，在实际竞争中，丰富的资源或廉价的成本因素往往造成没有效率的资源配置，因此中国汽车产业仅仅依赖一般生产要素优势是无法获得全球竞争力的。再看专业生产要素，中国现有汽车制造技术大部分来自引进国外技术，对外依赖性较强。核心的汽车制造技术仍然掌握在跨国公司手中；我国拥有自主知识产权的民族品牌发展相对滞后，不足以与世界发达汽车制造国相竞争。

②国内市场需求：中国具有世界上最后一个潜在的巨大汽车需求市场，这是全球汽车产业的共识。国外认为：需求和法规是汽车工业进步的两个轮子，但是在中国这两个轮子转得都很艰难。由于中国大多数消费者的收入水平还很低，在汽车消费方面首要的要求是低价，对于性能、款式、配置的要求并不迫切，这就迫使中国汽车产业不得不大量生产技术含量低、廉价的低档产品，很难赶上世界汽车产业发展的最新水平。另外，国内缺乏保护汽车消费权益的法规体系，这也造成了某种程度上对粗制滥造的纵容，并不利于汽车工业的健康发展。

③相关与支持性产业：一个优势产业不是单独存在的，它一定是同国内相关强势产业一同崛起。在中国，汽车产业被列为支柱产业，是优先发展的对象。优先发展汽车产业的战略本身没有错，但是由于大量资源集中在汽车产业，支持汽车产业发展的产业群没有形成，汽车产业本身的发展也受到深刻的影响。比如中国有100多条汽车生产线，有几百套汽车生产需要的模具，但是大部分依赖进口，国内巨大的机械工业优势没有发挥出来，而之所以不采购国内的设备，原因之一是国内的机械工业得不到必要的改造资金。另外，汽车产业所需要的一些特殊钢材如镀锌板、高强度钢板、特殊结构钢等国内依然无法供应，需要进口。这里面有一个矛盾，就是汽车产业发展需要相关产业的支持，但是反过来相关产业也需要汽车产业的带动。长期以来我们强调了前面一句话，往往忽略了后面一句话。现在看来，由于汽车产业本身及其他方面的一些问题，国内汽车生产没有形成必要的经济规模，也制约了相关产业的发展。长期以来，汽车产业仅依靠国家投资，控制过严，无法有效利用有效的市场资源，如民营资本、其他行业资本、外资等。

④企业战略、企业结构和同业竞争：国内发展汽车产业的战略是集中资源支持若干大集团的发展，这一点引起了激烈的争论。有的部门负责人认为，竞争将会造成巨大的损失，也需要很长的时间，因此应该要竞争的结果而不要竞争的过程。而企业和学术界认为：没有竞争的过程就不会有竞争的结果，市场经济是无法绕开竞争的，竞争的过程之所以不可少，是因为它同时是竞争力形成的过程。未经竞争的行政垄断实际就是保护，而保护并不能保护出竞争力。市场在配置资源方面是最有效率的，但是其配置过程是要经过竞争的，因此“要结果不要过程”的想法实际上是非常荒谬的。缺乏竞争正是中国汽车工业缺乏竞争力的关键因素。

⑤辅助因素评价方法分析机会：由于国际上汽车生产严重供过于求，只有中国存在市场扩张的潜力，因此无论过去、现在和将来，中国汽车工业发展的机遇都是中国市场，这也是中国汽车工业发展极其难得的机遇。因此，我国汽车产业应当抓住这个难能可贵的机遇，努力提升本国汽车产业的国际竞争力水平。

⑥政府：汽车是中国计划管理体制下控制最严的物资，从中国有“三类物资”的分别起，汽车就名列“一类物资”的前茅。数十年间“一类物资”的名单长了又短，短了又长，汽车的地位没有受到任何动摇。直到20世纪80年代末，国家规定77种一类机电物资中，有70种可以敞开订货，而在不放开的7种“一类物资”中，汽车就占了3种（轿车、货车、旅行车）。到90年代初，国家发改委仍然在下达指导性计划，直到2001年，国家发改委才宣布放开轿车价格管理。目前汽车生产项目管理、产品范围、合资管理、轿车经营等仍然采用固有的管理方式。控制过严，就是排斥竞争，保护落后，无法造成一个产业健壮成长的环境。这也会造成中国汽车产业在国际市场竞争中的疲软；是不利于我国汽车产业的国际竞争力的发展与提升的。

中国汽车产业主要由三大资本源构成，即国外资本、国有资本和民营资本；三大资本源相辅相成，共同推动着中国汽车产业的发展。就主要的出口数据来看，中国汽车产业正在良性、健康、快速的向前发展。不过，根据“钻石模型”进行深入分析不难发现，中国汽车产业仍然存在一些不足和问题；这些问题有来自产业界的也有来自政府政策的。中国汽车产业在国际竞争力方面，总的来说是稳步在发展的；不过，由于内部存在着来自于诸如技术、市场、政策、机遇等因素的不足的影响，已经为中国汽车产业在今后的发展中埋下隐患。也许这些隐患并不会马上产生不良反应，不过重要的是防患于未然；中国汽车产业只有根除了内部存在的一系列隐患，再利用上来自外部的好的环境；中国汽车产业的国际竞争力才能够持续、长效、稳步的向上提升。

首先从整体上认识一下战略的概念。 “战略”这个词经常被提及，使用的范围非常广，这里的“战略”是指公司的战略。 公司战略可以分为 传统战略和现代战略， 二者的区别 主要在于是否包括终点和途径，传统战略包括途径和终点，强调计划性、全局性和长期性。现代战略不包括终点，强调应变性、竞争性和风险性。

公司的使命与目标也是经常被关注的概念。 什么是公司的使命呢？ 它是公司的性质和存在的理由的概括， 包括三个方面： 公司目的、公司宗旨和经营哲学。公司的目的是公司使命在营利组织和非营利组织上的具体体现，公司宗旨是企业定位，选择从事的经营范围，而经营哲学则是企业文化的高度概括，包括企业价值观、行为准则和基本信念。

公司战略层次分为 总体战略、业务单元战略和职能战略。 战略管理的特征分为 综合性、高层次和动态性。 管理过程包含三个关键要素 即战略分析、战略选择和战略实施。 战略分析主要包括两个方面： 外部分析和内部分析。 外部分析是 从宏观环境、产业环境、竞争环境和国家竞争优势分析几个方面展开的， 内部分析 可以从企业资源与能力、价值链分析、业务组合等几个方面展开，常见的分析工具有波士顿矩阵、通用矩阵、SWOT。

如何选择公司战略呢？ 从总体战略上来说， 可以选择发展战略、稳定战略和收缩战略。 从业务单位战略上来说， 可以选择基本竞争战略、中小企业竞争战略和蓝海战略。 从职能战略上来说 ，包括市场营销、生产运营、研究与开发、人力资源和财务战略。 选择的方法可以分为 自上而下、自下而上和上下结合三种方法，选择方案的评价标准也有三个标准：适应性、可接受性、可行性。

现代战略具有应变性，需要变革管理。 变革管理发展的阶段分为四个阶段： 连续阶段、渐进阶段、不断变革阶段和全面阶段。 其类型也分为四个类型： 技术变革、产品和服务变革、结构和体系变革和人员变革。变革常常会遇到阻碍，它来自文化观念的不一致和个人利益的影响。 造成变革被抵制的原因分为来自 生理变化、环境变化、心里变化。 如何克服面临的障碍呢？其策略是 把控变革的节奏、范围，采取对话、学习和沟通的方式。

认识了什么是战略后， 其次来认识战略管理过程中的第一个过程即战略分析。 这里主要介绍了一些分析方法。

企业外部环境分析的方法有 宏观环境分析、产业环境、竞争环境和国家竞争优势四种方法。宏观环境分析是从政治和法律、经济、社会和文化以及技术四个方面来分析。 产业环境分析主要是 产品生命周期、产业五种竞争力两个维度来分析。 竞争环境分析主要包括 竞争对手能力分析和产业竞战略群组分析。 国家竞争优势分析工具是 钻石模型，包括4个要素：生产要素、需求条件、相关与支持性产业和企业战略结构竞争。

企业内部环境分析法的方法有4个： 企业资源与能力分析、价值链分析、业务组合分析和SWOT分析。 企业资源与能力分析 又分为企业资源分析和企业能力分析。 企业资源判断标准是 稀缺性、不可模仿性、不可替代性和持久性。 其中不可模仿性有可分为 物理上独特性、路径上依赖性、因果含糊性和经济制约性。 企业能力是指 企业的研发、生产管理、营销、财务、组织管理上的能力。 其核心能力辨别的标准是 看它是否对客户有价值、是否比对手有优势、是否很难被模仿。 评价的方法有 内部基准、竞争基准、一般基准、顾客基准以及过程或活动基准。 企业价值链分析 有两类活动及基本活动和支持活动。基本活动是指：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销和服务。支持活动是指采购管理、技术开发、人力资源管理和基础设施， 企业价值链分析包括三个方面： 关键活动、内部活动之间关系、系统整体上关系。 业务组合分析运用的是 波士顿矩阵，它把企业业务按增长率和市场占有率划分为四个象限：明星业务、问题业务、现金流业务和瘦狗业务， 与之对应的战略分为： 发展、保持、收割和放弃战略。 SWOT分析从内部和外部划分四个维度： 优势、劣势、机会、威胁， 对应的战略选择是 增长型战略、多种经营战略、扭转型战略、防御型战略。

战略分析后，就需要对战略进行选择，这就是 第三问题战略如何选择？ 战略选择是从战略的层次上展开的。 从总体战略层次上选择的战略有： 发展战略、稳定战略和收缩战略； 从业务单位战略层次上选择的战略是： 基本竞争战略、中小企业竞争战略、蓝海战略； 从职能战略上选择的战略有： 市场营销战略、研究和开发战略、生产运营战略、采购战略、人力资源战略和财务战略； 最后选择的战略是 国际化战略。

下面展开来看这些战略具体都包含了哪些内容？ 发展战略主要包括三种基本类型： 一体化战略、密集型战略和多元化战略。 发展战略可选择的途径一般是三种： 外部发展（并购）、内部发展（新建）和战略联盟。一体化分为纵向一体化和横向一体化。 密集型战略也称为安索夫的“产品-市场战略组合”， 从现有市场、新市场、现有产品和新产品划分为市场渗透、市场开发、产品开发、多元化四个战略。 收缩战略的方式分为三种： 紧缩与集中、转向战略和放弃。

业务单位战略层次中 基本竞争战略包括三种类型： 成本领先战略、差异化战略和集中战略。中小企业竞争战略主要是指零散产业中的竞争和新兴产业的竞争战略。

第四个问题是战略如何实施？ 要解决好以下几个问题，一是建立有效组织结构；二是对人员和制度的有效管理；三是协调好内部关系；四是选择适当的协调和控制系统。

企业组织结构分为 横向分工结构和纵向分工结构。组织结构与战略是什么关系？ 钱德勒理论 从战略的前导性与结构的滞后性两个方面展开分析，在企业不同的发展阶段选择的企业战略和组织结构是不同的。 组织的战略类型划分为 防御型、开拓型、分析型和反应型四种。

战略实施好坏与企业文化密不可分。企业文化代表了企业内部行为指针，规范和制约着企业管理者和员工。 其类型可分为四种： 权利导向型、角色导向型、任务导向型和人员导向型。 从战略的稳定性和文化的一致性角度 ， 企业可以选择： 以企业使命为基础、重新制定战略、加强协调和根据文化进行管理四种战略实施方案。 对战略的协调和控制的方法主要有 预算控制和平衡记分卡方法。战略管理中利益相关者的权利来源影响着战略决策， 权利运用的策略分为五种： 对抗、和解、协助、折中、规避。信息技术在战略管理中也起到了重要作用，体现在 信息技术与竞争战略的结合 ， 信息技术与企业价值网的结合 。这使得企业不得不重视大数据时代企业面临 战略转型的主要方面 以及 面临的困难 。

最后一个问题是企业面临的风险和风险的管理策略。 企业面临哪些风险呢？ 从外部风险来说主要有 ：政治风险、法律风险、社会文化风险、技术分析、市场风险； 从内部风险上说有： 战略风险、运营风险、财务风险等。 风险管理的策略工具有7种： 风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制。 度量的方法有4种： 最大可能损失、概率值、在险值和期望值。 控制风险的要素有5种： 内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通和内部监督。 风险理财的措施是运用金融手段管理风险， 包括远期合约、互换交易、期货和期权。风险管理技术和方法可以从定性分析和定量分析划分， 定性分析有四种： 头脑风暴法、德尔菲法、流程图分析法、风险评估系图法； 定量分析有三种： 马尔科夫分析法、敏感性分析法、决策树分析法； 定性和定量相结合分析有四种： 失效危害度风险法、情景分析法、事件树分析法、统计分析法。

以上是对战略这门课的结构和逻辑的一个梳理，从整体上认识一下战略这门课讲了哪些内容，它们之间的关系是什么。