做战略 找明德。
明德战略，即北京明德天行管理咨询，中国最有思想、最具洞察力、最专业的战略咨询机构。
明德出品可实施、能验证的战略。企业信服，美誉深具。
明德战略起步于2002年，由一批热爱咨询事业、高度专业、实战经验丰富的管理专家组建而成，总部位于北京。
起点即巅峰。甫一成立，明德战略即站在民族复兴的高度，把推行系统管理作为自己的核心理念之一，在中国企业界全力倡导系统管理理念，帮助中国企业培养系统做事习惯、提升系统做事能力，鼓励中国企业通过持续努力获得内生的持久竞争优势，进阶为具备强大生命力的市场主体，对此，明德战略矢志不移。
公司业务聚焦于企业发展战略规划与企业文化咨询、培训与落地实施，企业管理系统提升和投资咨询等服务。
中国战略管理第一人娄勇是明德战略创始人，当代思想家。天生战略头脑，融通中外管理，洞察历史脉络，志在结识天下英才，推动社会进步。
娄勇：发展战略规划——超越西方范式
毫无疑问，中国的发展战略规划制作，不论企业性质，均不离西方范式之窠臼，其有效性无以检验，针对性无从谈起，教条主义痼疾却日益突显，变质为”战略八股”，现实指导作用止于学术论文，企业制定战略变成完成作业，实质是走过场，形式大于内容，实践中时常沦为笑柄。那么，战略的西方范式，问题究竟出在哪里？简言之：
一、宏观叙事：PEST与SWOT----雾里看花与混水摸鱼----谁有火眼金睛？没有商业直觉，这就是胡扯！
二、产业分析：SSCP与五力模型---除了发表论文，还有什么用？
三、产业布局：波士顿矩阵与GE矩阵----商业常识而已！哪个老板赚钱靠矩阵？
四、竞争战略：低成本还是差异化----不挣钱谁还一直低成本？没人买账谁还硬撑差异化？商场如战场，打法绝对化，岂不是自绝后路？
五、核心竞争力:中西方商业环境迥异，对“核心竞争力”、“核心能力”等概念的应用简单粗暴，嫁接催生出“怪胎”，让中国企业错失发展良机，或者误入歧途。
六、平衡计分卡（BSC）与战略地图：不画战略地图就找不到发展道路？哪个战略家是靠画逻辑箭头成功的？有战略头脑的，用不着战略地图；没有战略意识与行动力，给他战略地图也白搭。平衡计分卡怎么就平衡了？缺的东西多了去了，也就项目管理上可以用用。不就是一套绩效考核方案嘛！模糊隐晦，吞吞吐吐，不好用！不高明！
娄勇指出，战略规划的西方范式存在“硬伤”，用于指导中国企业发展其正面效用极其有限，负面的误导却屡让中国企业人扼腕锥心，进退失据。
超越战略的西方范式，引领中国企业发展，正是明德战略的宗旨所在。站在中国历史与文化的高度，帮助中国企业登堂入室，纵横捭阖，中国企业发展战略的独有之道，尽在明德战略。
课程时间： 202 1 年3 月20 日周 六 (9:00-16:30)
上课地点： 北京
课程背景 ：
平衡计分卡与战略地图，精彩解读大师智慧，推 动中国本土企业的战略化实践，实现公司目标，帮助上百家企业打通可持续盈利思维，聚焦目标，统一思想；帮助上千名HR和业务高管提升战略维度，达成职业升级。
学员收益：
授课对象 ：
课程大纲 ：
第一模块：目标是组织第一要务
1 领导与管理
2 目标是组织第一要务
3 组织系统梳理模型—打造企业有机生命体
第二模块：平衡计分卡
1 人力资源战略转型三支柱
2 平衡计分卡思想应用原则
3 平衡计分卡四维度精华解读
4 平衡计分卡思维应
企业战略目标制定
绩效管理体系落地
职业生涯目标管理
第三模块：战略地图
1 战略目标制定工具——战略地图
Ø 战略地图概念
讲师背景
张 老师
客户案例：
主讲课程：
组织发展与组织学习
《从管理者到培训师——实战TTT》
《从培训师到组织学习与发展专家——进阶TTT》
《上接战略下接绩效的培训体系》
《组织设计与组织发展》
《组织的诊断，组织发展与组织能力》
《新常态下组织能力建设》
《从战略地图到学习地图》
《人才盘点操作实务》
《敏捷微课设计与呈现》
《创新型学习项目设计》
人力资源&绩效管理
《战略人力资源管理与人力资本运营》
《HRBP的野蛮生长：如何成长为战略合作伙伴》
《战略绩效系统搭建工作坊-目标 执行 激励》
《组织绩效力》
《管理层绩效能力提升与绩效文化》
《教练式绩效改进》
《敏捷激励模式创新》
《管理人员的绩效能力提升》
《全面激励模型与敏捷激励模式创新》
《招聘致胜——基于招聘的组织能力构建》
领导力与管理技能类
《战略解码》
《领导者角色认知与团队建设》
《战略地图与平衡积分卡》
《化行动学习为组织能力》
《非人力资源的人力资源管理》
《从目标到执行》
《融炼智慧 传递价值——服务礼仪工作坊》
职业化类
《升级最高版本的自己——员工职业化》
《升级最高版本的自己——时间管理》
《升级最高版本的自己——职场思维》
《七项习惯与高绩效思维》
全网同号：海龙max(maxzhl)
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在现实中，面面俱到的战略是不可能成功的。这是湖北移动公司引入战略地图进行企业的战略管理时收获的重要心得，湖北移动公司应用战略地图，在实践中很好地解决了战略分解、实施、控制和评价等诸多问题。他们在战略地图的绘制过程中得到的体会是：在战略规划的组织实施中高层决策者始终如一地参与和重视是成功的关键要素，而且公司高层要注意保持和各个部门之间的沟通交流，以尽快对公司的战略目标和举措达成共识，同时，战略路线和战略性衡量指标的选择不要贪多求全。
湖北移动公司运用战略地图解释战略，宣传战略，将战略目标与团队、个人的目标挂钩，很好地将公司的战略目标转化为全员参与的战略行动。 一、利兹大学背景
英国利兹大学以高质量的研究和教学闻名于世, 在 “英国大学首选指南” 中被列为全英大学第二名, 是全英最好的10所研究性大学之一, 也是目前英国规模最大的大学之一, 67%的课程教学质量被英国高等教育拨款委员会评为 “一流” , 所获得的企业赞助在英国大学中名列榜首。 该大学有35个科系, 提供700多项本科学位课程, 研究生学位课程也达330多项。 优势专业包括机械工程、 食品科学、 商科、 心理学、 牙医学、 物理学、 计算机、 通用工程、 土木工程、 机械与航空及制造工程、城乡规划、商业与管理研究等。
2003年9月是利兹大学在实施了一系列成功的扩张战略后的一个转折点。为了保证学校在英国乃至世界高等教育中处于领先地位, 他们希望确定一个新的发展战略来指导大学的发展。 为此, 该校成立了专门小组, 制订了大学发展的战略地图。
二、利兹大学战略地图基本框架
利兹大学战略地图由愿景、 目标、 价值观、 利益相关者和合作伙伴、 关键主题 ( 战略主题) 、 战略促动因子等六个部分组成, 几乎涵盖了学校发展战略的主要内容。
所谓的战略绩效管理，理论界与咨询界比较一致的观点是：构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统工程，在实施战略绩效管理实践过程中，企业需要投入大量的资源。
战略绩效管理系统主要包括五个方面的内容：
一是明确目标系统，主要包括企业使命、愿景与核心价值观、公司战略、战略绩效指标的设计与分解等内容。明确目标系统主要是为下一步能够制定出对公司战略形成有效支撑的绩效管理系统，牵引公司的各项经营活动始终围绕着战略来展开，从而建立起战略型中心组织；
二是建立绩效管理运作系统，落实责任机制。绩效管理运作系统主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等四个环节，即企业依据战略绩效管理制度对上一个业绩循环周期进行定期评估，对管理层和各岗位责任人进行绩效考核，并根据考核的结果进行货币性薪酬与非货币性薪酬的奖励。
三是组织协同，包括纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司目标、部门目标、岗位目标要保持纵向一致，强调指标的纵向分解、即上下级之间的沟通与协同，纵向协同主要涉及到组织架构梳理；横向协同主要是指跨部门的目标通过流程的横向分解，强调指标的横向分解、即平行部门或者平行岗位之间的沟通与协同，横向协同主要涉及到业务流程优化。
四是根据组织业绩目标与员工岗位业绩目标，建立任职资格系统与能力素质模型，提高组织和员工的战略执行力；
五是培育支持绩效管理的企业文化，特别需要做好始终贯穿绩效管理系统四个环节都必不可少的绩效辅导与绩效沟通两项工作，做好这两项工作，需要加强企业中高层主管的领导力。 战略绩效体系设计八步法
文/王小刚 融汇企业管理顾问有限公司首席管理顾问
我们都知道企业战略的实现，有赖于企业绩效管理系统的支撑。一个企业的绩效管理水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大；而当一个企业的绩效管理水平越低，则企业战略目标实现的可能性就越小。如何让战略规划与绩效管理系统形成有效对接，以“战略绩效”为主线，理清企业管理系统之间的联动关系，提升企业的战略执行力，是企业界和咨询界共同关心的管理实践课题。
所谓的战略绩效管理，理论界与咨询界比较一致的观点是：构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统工程，在实施战略绩效管理实践过程中，企业需要投入大量的资源。战略绩效管理系统主要包括五个方面的内容：
一是明确公司战略。主要包括企业使命、愿景与核心价值观、公司战略、业务战略、职能战略以及战略内外部环境扫描等内容。明确公司战略主要是为下一步能够制定出对公司战略形成有效支撑的绩效管理系统，牵引公司的各项经营活动始终围绕着战略来展开，从而建立起战略中心型组织。
二是建立绩效管理系统，落实责任机制。绩效管理系统主要包括战略KPI等绩效考核内容的设计，以及绩效管理运作中绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等四个环节，即企业依据战略绩效管理制度对上一个业绩循环周期进行定期评估，对管理层和各岗位责任人进行绩效考核，并将考核结果与个人的职业发展、个人能力的提升以及跟薪酬福利等激励机制相挂钩。
三是组织协同，包括纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司目标、部门目标、岗位目标要保持纵向一致，强调指标的纵向分解、即上下级之间的沟通与协同，纵向协同主要涉及到组织架构梳理；横向协同主要是指跨部门的目标通过流程的横向分解，强调指标的横向分解、即平行部门或者平行岗位之间的沟通与协同，横向协同主要涉及到业务流程优化。
四是根据组织业绩目标与员工岗位业绩目标，建立任职资格系统与能力素质模型，提高组织和员工的战略执行能力。
五是培育支持绩效管理的企业文化，特别需要做好始终贯穿绩效管理系统四个环节都必不可少的绩效辅导与绩效沟通两项工作，做好这两项工作，需要加强企业中高层主管的领导力。
战略绩效体系设计八步法
第一步：明确公司战略
公司实施战略绩效管理，首先要进行战略梳理，明确公司战略主要工作就是战略问题确认：
企业任务系统陈述
任务系统主要包括企业的使命、愿景、核心价值观战略总目标。所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任，即企业存在的理由跟价值，企业使命具有相对稳定性。愿景也叫远景，即未来企业希望自己是什么样的一个企业，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。核心价值观就是企业判断是非的标准，即企业赞同什么，反对什么的标准，核心价值观是企业所有员工行为的准则。战略总目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。
发展战略诉求主题
发展战略也称为集团战略、公司战略，发展战略主要描述企业的业务范围是什么，现有业务组合及拟进入何领域，采取增长、维持还是收缩的发展战略，产品、地域和客户的选择，是采取单一业务还是多元化，是采取相关多元化还是无关多元化等问题。
竞争战略诉求主题
竞争战略也称为业务单元战略，竞争战略主要描述各业务单元如何开展竞争，根据战略优势和市场范围，是采取低成本，差异化，还是集中化的竞争手段。
职能战略诉求主题。
职能战略主要描述通过哪些方面的努力来增强竞争力，如在财务、营销、人力资源、物流、生产、研发、采购等方面采取何种措施来支持和协同公司战略与业务战略，职能战略更强调具体、可操作性。
一个组织的任务系统具有长期稳定性，即使在较长的一段时间内也不会有大的变化，发展战略具有相对稳定性，在中长期内也不会有太大的改变，竞争战略是需要随着市场竞争状况的变化及时调整，而职能战略则是支持和协同公司战略与业务战略所采取的的具体措施。
第二步：绘制战略地图
明确企业的战略目标后，将企业战略所包含的一连串假设转化为一系列具体的因果关系链。通过因果关系链绘制战略地图。战略地图绘制的思路就是用价值树模型的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标（当然也可以是KPI指标，通常在这个阶段KPI指标还没有提炼出来，所以就用战略目标来描述企业的战略地图）按照从上到下，依次按照：财务、客户、内部运营、学习成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。战略地图把一个企业平衡计分卡上的不同的衡量性目标纳入了一条因果关系链内，从而使企业希望达到的结果与这些结果的驱动因素联系了起来。战略地图是对企业战略目标之间因果关系的可视化表示方法，它将平衡计分卡四个层面的目标集成在一起描述公司战略及达成战略目标的路径。
财务层面主要是阐明了企业经营行为所产生的可衡量性财务结果，体现了公司对股东价值的增值。
客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，公司如何满足内部和外部客户的需求。
内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的核心价值观导向。
学习成长层面的重点是为了获取这些突破性的业绩与成功，组织以及员工需要具备的什么样的核心知识与创新精神。
平衡计分卡的每一个目标一般只需要两个绩效指标就能准确地表达其涵义，我们可以设法将每个维度的目标控制在3个以内。平衡计分卡的两位作者卡普兰教授和诺顿博士认为：平衡计分卡的每个层面需要4～7个指标就可以了，16～25个指标就基本上能够满足需要了。四个层面中，财务层面用3～4个指标就可以了，客户层面用5～8个指标就可以了，内部运营层面用5～10个指标就可以了，学习成长层面用3～6个指标就可以了。
第三步：识别战略主题
运用职责分析法（Function Analysis System Technique，简称FAST法）进行战略主题的识别与分解。企业价值链通常包括市场营销、产品开发、采购供应、生产经营、客户服务等核心价值链，除了核心价值链之外还有人力资源、IT、财务、法律、行政后勤、企业文化等辅助价值链，我们就是循着企业价值链的核心价值链和辅助价值链对战略主题进行相关性识别并分解到各部门，从各部门中寻找到能够驱动战略主题与目标的因素。
第四步：明确部门使命
明确部门使命时应当注意以下几点：
部门使命不是部门所有职责的简单叠加，必须能高度概括部门的工作内容，明确部门的职责与目标；
部门使命是各部门对公司战略的支撑，部门使命必须紧密围绕公司的目标；
部门使命着重在于描述部门的价值、意义、定位与作用。明确部门使命的过程是与各部门主管反复磋商研讨的过程，部门使命必须让每个部门主管心悦诚服，明确部门使命是为了第七步落实公司及各部门指标打下良好基础。
明确部门使命的同时，我们还需要对公司的价值链流程进行优化与组织架构梳理。明确部门使命、流程优化、组织架构梳理是同时进行的。
第五步：用价值树模型寻找因果关系
利用价值树模型寻找出流程跟战略主题之间的因果逻辑关系。因果关系链分析最合适的工具是价值树模型。价值树模型是在目标（或指标）之间寻找对应的逻辑关系，我们分别列出公司战略地图中的衡量性目标，对应的关键绩效指标及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的关键流程绩效指标。需要澄清的内容有：战略主题、能够衡量战略主题的关键绩效指标、关键驱动流程分析、初步确定关键流程绩效指标。
第六步：建立因果关系分析表
通过价值树模型分析后，原来看似杂乱无章的指标之间就建立了因果逻辑关系。我们在这时候可以将指标放入到平衡计分卡中，到了这一步，其实我们可以用指标来描述公司的战略地图了，前面的第二步中我们是用目标来描述的。经过上一步的价值树模型建立因果关系后，根据《价值树模型图》中的滞后/驱动性指标的对应关系，我们就可以在《因果关系分析表》中填写那些相对应的滞后/驱动性指标了。
第七步：落实公司及各部门指标
部门是实现公司战略的各承接主体，在部门指标设计时要依据平衡计分卡的思想，对企业战略实现的结果和过程同样关注，分年度指标与月度指标（也可能是季度指标、半年度指标）等进行综合的设计。最后明确哪些指标放到公司层面考核？哪些指标放到部门层面考核？一般而言：那些结果性指标（也称为滞后性指标）放到公司层面考核，以年度考核为主；那些过程性指标（也称为驱动性指标）放到部门层面考核，以月度（季度考核、半年度）考核为主。
第八步：指标要素设计
无论是公司级指标还是部门级指标，都是由公司内部具体的岗位来承担，因此，具体岗位的指标要素设计是构建战略绩效体系的重中之重，岗位指标的设计必须根据组织层级和职位序列，同时与公司战略、部门职责、岗位职责和业务流程充分相结合，同时保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和实现的。
一般来说，指标要素所涉及的内容有：岗位绩效考核表的设计（也有的公司称为KPI协议书、岗位目标责任书、岗位合约、绩效合约等，考核表的具体名称可根据公司需要而定）与考核指标的内容设计。
目前，比较流行的岗位绩效考核表的设计主要是将定量指标KPI（关键业绩指标，Key Performance Indicator）、定性指标GS（工作目标设定，Goal Setting）、能力素质指标CI（能力素质指标，Competency Indicator）相结合（当然，每家企业都可以根据其需要来设计岗位绩效考核表）。
考核指标的内容包括：指标编号、指标名称、指标定义、计算公司（或考核评分标准）、指标的目标值、指标设定目的、责任人、数据来源、考核周期、考核指标的权重分配以及指标的计分方法等。
详细内容请看王老师专著《战略绩效管理最佳实践》
《战略绩效管理最佳实践》内容介绍
本书旨在提供一套战略落地的实用方法，从而帮助企业提升业绩。作者从应用的角度完整系统地阐述了构建战略绩效体系的整个过程，并通过“八步法”详细介绍了战略绩效体系设计所需要的各种方法、工具及操作步骤。我们坚信：中国企业如果按照书中所介绍的方法去实践，坚持以“战略与绩效管理”为主线，理清企业各个管理系统之间的联动关系，一定会取得突破性业绩。
《战略绩效管理最佳实践》目录
第1章中国企业战略执行常见的问题及解决策略
11 中国企业战略执行常见的八大问题
12 中国企业需要建立战略中心型组织
13 战略绩效体系设计八步法
14 战略绩效管理的责任承担
第2章战略绩效管理工具介绍
21 平衡计分卡（BSC）介绍
22 关键绩效指标（KPI）介绍
23 目标管理（MBO）介绍
24 经济增加值（EVA）介绍
第3章战略绩效体系设计实践
31 明确公司战略
32 绘制战略地图
33 识别战略主题
34 明确部门使命
35 价值树模型寻找因果关系
36 建立因果关系分析表
37 落实公司及各部门指标
38 指标要素设计
第4章战略绩效体系的支撑系统实践
41 能力素质模型与任职资格体系设计
42 企业文化与战略绩效管理
43领导力与战略绩效管理
第5章战略绩效体系运作实践
51 战略绩效管理运作内容
52 战略绩效管理运作实践（一）：绩效计划
53 战略绩效管理运作实践（二）：绩效实施
54 战略绩效管理运作实践（三）：绩效考核
55 战略绩效管理运作实践（四）：绩效回报
第6章战略绩效管理咨询项目成果演示
61 某公司战略绩效管理制度设计成果演示
62 某公司能力素质指标库设计成果演示
目 录
第1章 中国成长型企业的挑战及解决策略
11 中国成长型企业的八大挑战
12 战略绩效管理体系综述
案例1-1 光明股份公司战略转型
案例1-2 飞力公司战略目标与绩效管理之间的脱节
案例1-3 董事长的期望为何总是落空
13 战略绩效管理实践的成功要素
案例1-4 华兴公司战略绩效管理模式为何失败
案例1-5 战略绩效管理模式 成功推动嘉鸿公司市场结构转型
14 战略绩效管理的责任承担
第2章 战略绩效管理工具
21 平衡计分卡（BSC）
22 关键绩效指标（KPI）
23 目标管理（MBO）
24 经济增加值（EVA）
问题1组织绩效管理包括哪些层次
问题2战略绩效管理工具的特点及应用范围
第3章 指标类别和指标衡量方法
31 关键绩效指标（KPI）
问题1如何进行KPI有效性测试
问题2如何分解企业级KPI
问题3如何定义KPI
问题4如何收集绩效数据
问题5哪些人员适合用KPI考评
问题6如何设计KPI权重
问题7如何设计KPI评分标准
问题8如何设计KPI考核表
32 工作目标设定（GS）
问题1如何定义GS
问题2哪些人适合用GS评估
问题3如何设计GS评估表
问题4如何设计KPI+GS考评表
33 关键素质指标（KCI）
问题1如何定义KCI
问题2哪些人适合用KCI评估
问题3如何设计KCI评估表
34 指标衡量方法
第4章 战略绩效体系设计
41 明确公司战略
42 绘制战略地图
案例4-1 科兴公司如何绘制战略地图
案例4-2 阳光公司如何确定客户价值主张
43 识别战略主题
44 明确部门使命
案例4-3 惠民公司如何做好战略绩效的纵向一致和横向协同
问题1市场结构转型问题
问题2新产品试生产问题
问题3原材料交付问题
问题4产品质量问题
问题5新产品开发问题
案例4-4 嘉鸿公司组织功能优化
案例4-5 南方汽车业务流程优化
45 寻找因果关系
46 建立因果关系分析表
47 落实公司和部门指标
48 指标要素设计
案例4-6 亚旭公司如何让员工关注绩效
问题1如何设计公司绩效
问题2如何设计部门绩效
问题3如何设计岗位职责指标
第5章 战略绩效管理的支持系统
51 计划管理
52 预算管理
53 管理报告
案例5-1 达丰公司绩效烧烤大会的困惑
第6章 战略绩效运作体系（一）：战略绩效的监控、反馈与调整
61 战略绩效运作体系综述
62 战略绩效的监控、反馈与调整
第7章 战略绩效运作体系（二）：绩效计划
71 绩效计划综述
72 年度经营计划的制订
案例7-1 东明公司为什么完不成年度经营计划
问题1如何设计指标的目标值
73 员工绩效计划的制订
案例7-2 华瑞公司绩效指标制定缺乏员工参与
案例7-3 蓝力公司绩效指标制定缺乏弹性
案例7-4 胜利公司绩效指标制定存在争议
74 员工能力发展计划
第8章 战略绩效运作体系（三）：绩效实施
81 主管培育辅导
82 主管过程管理
83 员工绩效执行
案例8-1 天泰公司直线管理者放手不管
第9章 战略绩效运作体系（四）：绩效评估
91 组织绩效评估
案例9-1 华能公司以平衡计分卡为导向业绩评价
92 员工绩效评估
案例9-2 永泰公司的秦经理在绩效面谈时狼狈不堪
问题1如何针对员工绩效分数进行二次校正
93 绩效改进计划
第10章 战略绩效运作体系（五）：绩效奖励
101 绩效结果应用于员工薪酬奖励
102 绩效结果应用于员工职业发展
案例10-1 银河集团人才管理
附 录1 绩效管理能力问卷调查表
附 录2 融汇企业管理顾问有限公司介绍
参考文献
战略描述：发挥无形资产的杠杆作用（1）价值创造是间接的。像知识和技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的。例如，在全面质量管理（TQM）和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量。于是这种改善被期望带来改善的客户满意度，进而提高客户忠诚度。最终，客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。（2）价值与战略环境有关。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。例如，在TQM和六西格玛技术方面培训员工，对于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。（3）价值是潜在的。无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。无形资产，比如接受统计质量控制和根本原因分析培训的员工，具有潜在的价值但不具有市场价值。诸如设计、生产、交付和客户服务这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。如果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。（4）资产是相互配套的。无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背景和战略，它们分文不值。当无形资产有效地与其他资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。例如，当员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时，价值最大化才能被创造出来。财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果。投资报酬率（ROI）、股东价值、赢利性、收入增长和单位成本等衡量指标是滞后指标，它们显示了企业的战略成功与否。客户层面界定了目标客户的价值主张。价值主张为无形资产创造价值提供了环境。如果客户看重一致的质量和及时的交付，那么生产和交付高质量产品和服务的技能、系统和流程对企业具有很高的价值。如果客户看重创新和高性能，那么创造功能卓越的新产品和服务的技能、系统和流程则具有高价值。行动和能力与客户价值主张的高度协调一致是战略执行的核心。内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为对战略产生最大的影响。例如，一个企业可以增加它的内部RD投资并再造它的产品开发流程，以便能为客户开发高性能的创新产品。另一个试图传送相同价值主张的企业，则可能选择了通过合资生产方式开发新产品。四个层面的目标通过因果关系联系在一起。从顶部开始的假设是，只有目标客户满意了，财务成果才能实现。客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销售额和忠诚度。内部流程创造并传送客户价值主张。然后，支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。这四个层面目标的协调一致是价值创造的关键，因此，也是一个重点突出、内部一致战略的关键。战略是连续统一体中的一环战略不是一个独立的管理系统。将高高在上的企业使命陈述变成一线和后勤员工可执行的工作,是一个逻辑上的连续统一体，战略就是其中的一环。图2给出了一个我们在实践中可以有效建立的框架。许多企业已经有了使命和愿景陈述书。虽然使命和愿景的确切定义会有所变化，但是下面的部分提供了有益的指南：战略：迈克尔波特认为，战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续性差异。持续性差异能够向客户传递的价值超过竞争者，或者在相同价值下提供更低的成本。他说：“差异化源于行动方案及其实现方式的选择。”当我们讨论企业选择价值主张并向客户传递时，我们将提供这些战略的详细案例。有了这些使企业建立高层次方向的使命、愿景和战略的简单背景知识，就可以开发战略地图的作用，为高层次陈述书提供必要的细节，从而使其对所有员工更有意义和更具行动指导性。战略地图的起点在财务层面依次是客户层面、内部流程层面、学习与成长层面。财务层面：长短期对立力量的战略平衡财务业绩指标表明了企业战略，包括战略的实施和执行是否对赢余改进有所贡献。财务目标典型地与赢利性相关，如经营收入和投资报酬率。财务战略简单而又明确，企业可以通过下列方式赚到更多的钱：①增加销售；②减少开支。任何项目，包括亲近客户、六西格玛质量、知识管理、分裂技术和适时制（just-in-time），只有它们能带来销售增加和开支减少时，才能为企业创造更多的价值。因此，企业的财务业绩通过两种基本方式得到改善：收入增长和生产率（见图3）。通过加深与现有客户的关系，企业能够创造赢利性收入增长。这能使它们销售更多的现有产品或服务，或者额外的产品和服务。例如，银行试图使它们的经常账户客户也使用本行发行的信用卡，并从本行借款购房或买车。通过销售全新的产品，企业也能够创造收入增长。例如亚马逊公司除了销售书籍外还销售CD和电子设备；企业也可以向新的细分客户销售产品来扩大收入；企业可以向新的市场销售来扩大收入，例如从国内销售扩展到国际销售。生产率改进是财务战略的另一个维度，它也可以通过两种方式发生。首先，企业通过降低直接和间接成本来削减成本。这样的成本降低方式使企业生产同样数量的产品却消耗更少的人力、物力、能源和供给。其次，通过更有效地利用他们的财务和实物资产，企业可以减少支持既定业务量水平所必需的营运和固定资本。例如，通过适时制方法，企业可以用更少的存货来支持既定的业务量水平。通过减少计划外的设备停工时间，企业可以在不增加厂房和设备收入的情况下生产更多的产品。当企业在增长和生产率这对矛盾的力量之间进行权衡时，就引发了财务层面战略的连接问题。改善收入增长的行动通常比改善生产率的行动花费更长的时间。出于向股东显示财务成果的日常压力，企业的倾向自然是支持短期行动而非长期行动。战略地图第一层的开发，迫使企业处理这种压力，企业的财务目标也也必须包括股东价值的持续增长。因此，战略的财务要素必须有长期（增长）和短期（生产率）两个维度。客户层面：战略的基础是差异化的价值主张◇客户满意度◇客户保持率◇客户获得率◇客户获利率◇市场份额◇客户份额这些指标代表了精心制定并良好实施的战略成功结果（图4）。这些常用的客户成果指标能够在因果关系中看到。例如，客户满意度通常产生客户保持率，然后通过大家的传播，企业新增了客户获得率。通过保持客户，企业增加了业务份额——客户份额，当然它也需要忠诚的客户。获得新客户加之现有客户的业务增长，企业的目标客户市场份额将突飞猛进。最后，客户保持率将带来客户获利率的增加，因为保持一个老客户的成本将远低于获得一个新客户的成本。实际上所有的企业都试图改善这些常用的客户指标，但是只凭使客户满意并保留客户几乎不可能成为战略。战略应确定特殊的细分客户，即为企业带来增长和赢利的目标客户。例如：西南航空公司以低价来满足并保留价格敏感性客户。一旦企业明白了谁是它的目标客户，它将确定目标和指标来反映它想要提供的价值主张。通过描述企业为目标客户群体提供的独特产品组合、价格、服务、关系和形象，价值主张定义了企业的战略。价值主张应该向客户传达这样的信息：企业期望做的事情比竞争对手更好或与众不同。第一种类型的价值主张强调总成本最低。总成本最
运用集团战略地图来引导集团战略分析，一些传统的集团战略分析工具都可以在该步骤中得到有效运用，也只有这样才能确保《战略地图》绘制不是与战略分析割裂的“依葫芦画瓢”。虽然集团战略分析的内容并不是固定的、一成不变的，但是一般而言，集团战略地图分析主要关注的内容包括：集团战略任务系统设计、集团战略目标确定、业务组合与协同分析、集团战略核心能力与关键战略举措（战略行动计划、预算）等内容分析，下面我们就上述几个关注点与你进行探讨。
No1 集团战略任务系统设计
集团战略任务系统设计即设计集团使命、愿景和价值观。为了便于你的理解，我在这里给出关于使命、价值观与愿景的定义和描述方法，这些是战略管理基础的知识：
确定使命是制定集团战略任务系统设计的第一步。所谓使命就是你公司区别于其它类型的公司而存在的根本原因或目的，它是集团存在的价值与意义的陈述。在战略任务系统中，使命与愿景之间的区别在于：使命往往是一百年都不会发生变化的，它应当能表明清楚企业的经营范围但又能允许有所创新；而愿景则表明一个企业在战略规划期的十年和二十年期望成为什么样的一个企业，愿景虽然在一定时期内具有严肃性，但是一般经过十年或二十年后却是可更改，可重新设定的。
如果说使命是解决方向的问题，那么核心价值观（core value、motto、principal）则是为实现使命而提炼出来并予以倡导的，指导集团员工共同行为的永恒的准则。它是一种深藏在员工心中的东西，决定、影响着集团员工的行为，并通过员工日复一日的行为而表现出来。
如果说用使命来定义集团存在的目的，用价值观来表述员工共同行为的永恒准则的话，那么你还要用愿景来定义集团在战略规划期内的发展方向，定义集团期望成为什么样的一个企业。愿景是对你公司未来10年甚至更长时间最终想成为什么样子的描述，对于战略图绘制来说，这也是比使命、价值观更重要的一个步骤。一个好的愿景首先应当是鼓舞人心和可实现的；它的描述应当简洁并吸引利益相关者；必须使命、价值观保持一致。
No2 财务目标确定与业务组合分析
在战略环境扫描基础上初步确定集团的整体财务目标，是集团战略图分析的重要内容之一。集团战略财务目标的设定涉及的方法有：杜邦财务模型、财务目标3×3矩阵、时间序列法、回归分析法、结构分析法等方法。对此有兴趣的读者可阅读我们的另外一本平衡计分卡专著《平衡计分卡与战略管理》。
集团业务组合分析与集团战略财务目标实现有着最直接的关系，它实际上是对整个集团未来的业务进行评估与规划。该步骤的工作是为下一个环节：集团战略关键战略举措确定作准备的，它也是决定集团战略“有所为而有所不为”。集团业务组合分析工具目前已经发展的比较成熟，例如IE分析矩阵图、BCG（波士顿矩阵图）、GE（通用电气矩阵图）、SPACE（战略地位与行动评价矩阵图）等。
应当指出我们必须谨慎选择集团战略业务组合的分析工具，因为任何一个管理工具都有其假设的前提与不足之处。当我们根据业务优先级别评估工具的操作结果来确定关键战略举措时，应当规避这些工具的本身不足，将多种工具分析结果组合起来综合考虑。例如BCG模型只假设了公司业务发展的内部融资，而没有考虑外部融资；同时它假设各个业务是独立的，而没有考虑业务的战略协同关系等等。
与业务组合分析几乎是前后因果关系的是：进行集团整体业务发展规划，即对于集团未来的业务进行层面、推进时间、资源配置上的规划。这项活动我们可以借助“三层面业务规划法”进行。
“三层面业务规划法”也是得到广泛运用的战略决策分析工具，它将公司发展的业务分为核心业务（第一层）、正在崛起的业务（第二层）和未来业务（第三层）三个层面来进行划分。运用“三层面业务规划法”来规划业务发展顺序，规划集团业务组合实施计划可以归纳为《业务组合规划表》。
No3 界定集团战略核心能力与关键战略举措
业务组合分析与规划是集团战略地图分析中在财务-客户/市场构面要重点关注问题，而界定集团核心能力及确定培育核心能力战略举措计划也是集团战略图分析的重要内容。
核心能力知识无论在管理理论界还是实务界早就得到广泛传播， 它对一个集团、业务单元在产业竞争中能否获得最终胜利往往起到决定性的作用，它决定了集团战略地图在客户构面的业务组合目标是否能够实现，集团战略财务目标能否达成。
在战略地图分析中不仅仅要识别能力，更重要的是将集团核心能力与管控流程对接，通过分析管控流程来确定通过哪些具体举措与行动来培育这些核心能力；除了核心能力培育外，一个集团型企业往往在某些能力上还必须达到行业的一般水平，这些能力虽然不是核心能力但是却可能是集团能力“短板”，即使你公司擅长某些能力但是在这些能力上如果做的不好也会使得你的企业不能获得突破性的成果。因此战略关键举措还必须关注这些“短板”的改进。
在将集团战略核心能力与流程对接可以运用到前面提到过的《内部运营分析矩阵表》，该工具是佐佳咨询独立研发的一个分析工具。在使用该工具时，战略环境扫描阶段的SWOT分析的结果可以给我们帮助。
运用《内部运营分析矩阵表》将集团能力与管控流程对接后，我们会得到“很多”的举措（行动计划），但是这些内部运营的举措、行动有些是战略性的，而有一些而不是战略性的。这就需要我们对这些举措进行识别，筛选出战略性的举措以将其在战略图上表现出来。在这里我们可以运用“层次分析法”来帮助我们完成该项工作，我们在大量的管理咨询操作中根据“层次分析法”的基本理论原理，开发出“四因素评估法”作为界定战略关键举措分析的工具，该工具已被广泛运用于大量的集团战略执行咨询案例。
所谓四因素是指“对战略影响度”、“实施的资源支持”、“实施紧迫性”、“成功可能性”等四个评估指标，每个指标有不同的权重；评估时按照各个“举措”在四个指标上的得分进行是否是“战略性举措”的取舍。
No4 绘制集团战略地图
细心的读者一定能够发现：运用战略图的方法描述企业战略，应当能将传统战略分析与规划流程、方法与工具和战略图绘制保持同步。这是我们一次大胆尝试，它突破了传统的“平衡计分卡是战略执行的工具，战略地图是战略规划完成后再开发”的习惯视角。
战略地图并不仅仅是一张图，它一般由三个文件所构成：
一是《战略图》图形本身。它以图形方式展示你公司的战略目标及实现目标的关键路径；
二是《平衡计分卡》（3-5年或更长时间）。该表实际上是对《战略图》图形解释，它直接展示战略目标、主题与战略KPI、战略行动计划、指标与计划责任人之间关系；
三是《战略行动计划表》。该表依附于前面所说的《平衡计分卡》，是对战略层面计划关键结点要求、资源配置要求的一个安排。
应当指出的是，绘制出集团战略图后我们还要善于将战略地图与集团原有的战略规划文件进行对接，把集团战略图的整个分析过程、结论纳入到战略报告当中，例如我们在一些集团公司利用战略图方法修正该集团的《十二五战略规划》，集团战略图在他们的《十二五战略规划》中发挥了提纲携领的作用。
本书重点阐述了平衡计分卡体系的两大核心内容：一是，如何通过“图，卡，表”体系即“战略地图，平衡计分卡，绩效考核表”来实现企业战略落地；二是，如何通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。与众不同的是，作者没有将操作思路仅仅局限于平衡计分卡，而是将平衡计分卡（BSC）与目标管理（MBO），战略KPI的利益相关者和计分卡等战略绩效管理的工具有效地结合起来，并在操作方法上进行了反思与整合。例如：将战略地图分析思路与利益相关者的理论相结合，突破四个维度的局限性；将目标管理的绩效循环与计分卡操作组合起来，将KPI指标的实际操作的检验纳入运作系统；同时本书将传统的战略分析工具，如PESTEL，波特五力分析法，SPACE，BCG矩阵，GE矩阵，SWOT分析等融入到战略地图的操作步骤之中。
今天，我们结合一个农药化工企业的案例，对如何在战略梳理的基础上绘制战略地图进行介绍，来理解战略地图和内涵以及形成过程。
S企业一家总部在上海的农药化工企业，有两个生产基地，一个生产基地主要生产农药的原药，另外一个生产基地主要生产农药制剂。S企业的销售网络遍布全国，主要优势市场是河南、江苏和山东等地。2011 年，年销售收入2亿元强一点，人员数量300人左右。
为了快速拓展市场，提高市场份额和品牌知名度，S企业投资5000万元建设一个非常现代化的生产基地，主要设备设施都是国内一流的，也得到农业部、工信部、经信委等部门的高度认可和重视，多次派人到基地进行考察。
为了与过硬的硬件设施相匹配，S企业决定对企业进行管理变革，提高软实力水平。2011年，S企业对未来三年的发展战略进行了系统梳理。通过梳理，得出了如下结论。
1宏观环境层面的机会
（1）政策方面。国家制定了一系列管理办法，规范行业竞争规则。在强大的政策压力下，行业竞争将进一步规范，未来低价竞争、无序竞争的压力将趋缓。
（2）经济方面。经济将保持持续快速健康发展，农民收入不断增加，国家继续加大对“三农”的补贴，这将带动农药行业持续稳定发展。
（3）社会方面。社会环保意识、健康意识的日趋强化，为高效、低毒、无残留、精细化、智能化、绿色产品发展提供了社会文化基础。
（4）技术方面。相比而言，国内各厂家的技术积累没有形成较大的技术优势，绝大多数厂家仍处于仿制阶段，有利于企业形成研发优势。
2宏观环境层面的威胁
（1）政策方面。政府加大了监管力度，规范了竞争规则，提高了环保要求，导致企业生产成本增加。相对而言，在行业有政策无执行的潜规则下，企业的产品竞争力降低。
（2）经济方面。紧缩的货币政策使企业的融资难度加大、融资成本提高，对于企业的快速发展形成障碍。
（3）社会方面。对环保的重视和投入会增加企业运营成本，短期内降低企业竞争力。
（4）技术方面。新化合物研发被跨国公司垄断，研发成本高，风险大。企业在基础研发方面投入产出比较低，很长一段时间，技术壁垒无法突破。
战略地图的核心是客户价值主张，也就是未来企业区别于其他企业的差异化的核心竞争力。客户价值主张然后往上支撑公司战略，往下指导内部流程改善，最后落实到人员的管理上。因此，第二个层面的分析是行业标杆企业分析，找出差异化的价值主张。
3行业标杆企业学习借鉴
（1）战略规划方面。明确战略方向、战略目标；理清达成战略的举措，并落实到各级员工的具体工作中；定期对战略进行检讨和修正。
（2）营销管理方面。建立客户导向的理念；渠道管理上要借鉴标杆企业，拓宽营销渠道，抓本地市场，作为根据地的渠道下沉，一个县做深做透再向另一个县推广，不冒进；学习标杆企业销售队伍管理方面，但要控制费用；提升销售人员人均贡献率，降低销售成本。
（3）研发管理方面。将产品登记证工作上升到战略高度；加大研发投入力度，政府资金的全部、年度利润的一半将投入到研发中；将研发提升战略高度，建立研发体系，打造研发队伍，建立生测团队；申报国家级水基化研发实验室项目；与华南农大合作建立国家博士后工作站，建立院士工作站，解决高端研发能力问题，在行业内处于一流或领先水平，做到产学研相结合，在高端上形成一系列优势。
（4）生产管理方面。提高精细化生产、清洁化生产水平；集团化采购，批量采购，控制采购成本；提高排产产量；提高生产管理水平。
（5）IT信息化管理方面。提高IT信息化水平；提高流程规范性和效率。
4内部能力方面需要提升的方向
（1）市场研究及品牌运作能力：继续做好市场基础工作；加强行业及竞争对手分析；加强市场规划职能，明确市场方向与策略；逐步优化品牌，完善品牌管理工作。
（2）研发能力：在明确公司战略的基础上，明确研发的方向、重点，并进行详细的规划；加强资源的投入，尤其是资金和适合的专业人才的引进与培养；加强高端产品研发，打造强有力的研发体系。
（3）采购能力：扩大供应商的选择范围，降低企业风险；加强采购的计划管理；逐步建立供应商管理机制。
（4）生产能力：加强人员培训使之与产能设备配套；加强生产计划和调度管理。
（5）销售与售后服务能力：拓宽营销渠道，加强销售的基础管理能力，强化客户管理能力；打造营销模式，并推广和复制；进一步提高售后服务能力。
（6）战略整合能力：提升公司整体的资源整理利用能力；提高战略执行能力，将战略目标与员工的日常工作结合，并不断回顾提升。
（7）人力资源管理能力：加强人力资源规划，加强人力资源工作对战略的支撑；拓展人才引进渠道；改善人才储备和现有人才的潜力挖掘和培养；进一步完善现有人力资源管理制度，提升激励作用。
5关键成功要素分析
在以上分析的基础上，还要分析一下农药化工企业的关键成功要素。对于农药化工企业关键成功要素重点是两个方面：第一个方面就是营销渠道建设和拓展能力，渠道越多，网络布局越广，越能够接近农户越容易获得成功；第二个方面是研发，研发能力越强，自主研发产品越多越能获得竞争优势。
6高管的关注点分析
在中高层战略研讨会上，大家最关心的关键词是：“上市”、“提高战略管理水平”、“强化资源整合能力”、“清洁化生产”、“建立研发体系”、“打造研发队伍”、“提高植保服务水平”、“与大学合作建立博士后工作站”、“强化环保治理”、“拓宽融资渠道”、“申报水基化绿色基地”、“优化产品”、“强化组织能力建设”、“申报高新技术企业”、“申报国家级实验室”、“开发高端产品”、“扩大资源”等。
综合考虑宏观环境带来的机会和威胁，借鉴行业标杆企业的经验，审视内部能力提升方面以及行业关键成功要素，S企业最终形成了以成功转型成为植保服务商、上市为大目标，以营销渠道拓展和研发能力提升为主线，以组织能力建设和战略人力资源体系搭建为基础，形成了战略地图，具体如图2-2所示。
图2-2某公司战略地图
S企业战略地图解读
整体上我们可以从三个方面来系统解读这个战略地图。
1最高层面的大目标
大目标包括三个方面的描述，“到2105年，实现销售收入达到10亿元，成功实现上市目标，并从农药生产销售厂商成功转型促进植物保护的植保服务商”。
大目标提的比较宏大，也具备相当强的号召力，当然，对于企业干部员工来说意味着在提高工作的追求同时，也会带来相当的压力。这也说明了战略的价值，就是通过细化分解，把抽象的战略具体化为干部员工可以理解的语言，达到上下沟通的目的，给干部员工指明工作努力方向。
2两条支持大目标实现的主线
（1）营销渠道拓展主线。在这条主线下，首先看财务层面的目标，当前的销售收入为2亿元强一点，那么，为了达到3年实现10亿元的销售收入目标，在财务层面需要有一个战略目标—“多渠道快速提升销售”，要通过多种渠道实现销售收入快速上量，因此，在客户层面有两个重要的战略目标：“多渠道客户服务”和“搭建端到端的高效运营平台”。其中“多渠道客户服务”的目标是支持“多渠道提升销售量”目标的，而“搭建端到端高效运营平台”是实现快速整合产供销系统，做深渠道的核心。为此，S企业提出了差异化的战略，包括：“高质量、低成本、及时交货和咨询服务”，这些差异化的营销战略都支持了渠道下沉和从制造商转型植保服务商的战略目标。
而在内部流程面的战略目标就更清晰，为了支持多渠道服务，在内部流程层面要构建多种销售渠道，S企业提出了“强化现有营销渠道”、“打造直营体系”、“打造大客户服服务体系”等渠道建设目标。
首先是保障现有渠道继续深化，在此基础上，要建立厂商和农户间的直营体系，直接为终端客户提供产品和服务。同时，为了快速增加销售量，要打造大客户销售体系。
在学习与成长层面，支持营销渠道建设的一个重要目标是打造“创新、速度、客户导向”的组织能力，体现能力建设的差异化。同时，打造高效的植保服务团队，培养团队的植保服务能力。
（2）研发能力提升主线。在研发能力提升方面，首先在客户层面提出一个战略目标，“为客户提供性价比最好的产品”，这个目标是支持“搭建端到端高效运营平台”战略目标，通过研发，实现高质量低价格的目标，推动平台高效运行。
而在内部流程层面有两个目标，分别是“构建研发体系”和“提高研发能力”，这两个目标是支持客户层面的研发目标的，同时，在学习与成长层面，同样要用“创新、速度、客户导向”的组织能力的目标和打造研发生测团队目标支持内部流程层面的目标。
3学习与成长层面的目标
无论何种战略目标，最终要落实到人的能力和业绩上，因此，学习与成长层面的目标和财务层面的目标同样重要。在这个层面，主要有“全面提升创新、速度、客户导向三大组织能力”、“战略人力资源管理体系构建”、“营造基于战略的文化氛围”三大目标，目标层层递进，层层分解，都是非常重要的组织能力建设目标。
最后，为了支持上市，还提出了两个目标，一个是“政府关系维护，加大资源整合力度”，一个是“完善财务内控体系，进行上市运作”。
这样一个战略地图并不是从部门也不是从职能分工出发的，它打破了管理系统之间的壁垒，从企业战略愿景的层面提出战略目标，每一个战略目标都是跨职能、跨领域的。它有自己鲜明的主线和灵魂，它对企业中高层干部的工作起到了引领作用。
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