项目管理历史

简述项目管理的发展历史

从古代到近代无数项目的成功建设说明项目管理实践历史悠久。

--1910年代，Henry Gantt发明了甘特图。 --1940年代，曼哈顿工程将项目管理侧重于计划和协调。

--1950年代，美国企业和军方相继开发出CPM、PERT、GERT等技术。 --1960年代前期，NASA在阿波罗计划中开发了“矩阵管理技术”。

WBS、EVM、PPBS以及绩效管理等相继出现。 --1965年，国际项目管理协会IPMA在欧洲瑞士成立。

--1969年，美国项目管理协会PMI 在美国宾州成立。 --1984年，PMI推出严格的、以考试为依据的专家资质认证制度PMP。

--1987年，PMI公布PMBOK研究报告（并于1996、2000、2004年分别修订）。 --1997年，ISO以PMBOK为框架颁布为ISO 10006 项目管理质量标准。

--1998年，IPMA推出ICB。 --1999年，PMP成为全球第一个获得ISO 9001认证的认证考试。

（ PMP如今已经被全球130多个国家引进和认可） --2000年，国家外国专家局引进PMBOK，成为PMI在华唯一一家负责PMP资格认证考试的组织机构和教育培训机构。 ---------------------------------------------------------------------- 一、 国际上项目管理的发展历程 现在通行的看法认为，项目管理是二战后的产物，主要是战后重建和冷战阶段为国防建设项目而创建的一种管理方法。

项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。 1 传统项目管理发展阶段 从四十年代中期到六十年代，项目管理主要是应用于发达国家的国防工程建设和工业/民用工程建设方面。

此时采用的传统项目管理方法主要是致力于项目的预算、规划和为达到项目目标而借用的一些一般运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。当时的项目经理仅仅被看作是一个具体执行者，他们只是被动地接受一项给定的任务或工作，然后不断接受上级的指令，并根据指令去完成自己负责的项目。

从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。随后建立的两大国际性项目管理协会，即：以欧洲国家为主的国际项目管理协会（International Project Management Association--IPMA）和以美洲国家为首的美国项目管理协会（Project Management Institute--PMI），以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用，做出了卓越的贡献。

但是在这一传统项目管理阶段中，发达国家的国防部门对于项目管理的研究与开发占据了主导地位，他们创造的许多项目管理方法和工具一直沿用至今。例如，由美国空军最早开发的项目计划评审方法（Project Evaluation and Review Technique---PERT）、由美国国防部提出并推广的项目工期与造价管理规范（Cost / Schedule Control Systems Criteria--C/SCSC）等一大批项目管理的方法和工具现在仍然在广泛地使用。

2 现代项目管理阶段 80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，随着全球性竞争的日益加剧，项目活动的日益扩大和更为复杂，项目数量的急剧增加，项目团队规模的不断扩大，项目相关利益者的冲突不断增加，降低项目成本的压力不断上升等一系列情况的出现，迫使作为项目业主/客户的一些 部门与企业以及作为项目实施者的 机构和企业先后投入了大量的人力和物力去研究和认识项目管理的基本原理，开发和使用项目管理的具体方法。特别是进入90年代以后，随着信息系统工程、网络工程、软件工程、大型建设工程以及高科技项目的研究与开发项目管理新领域的出现，促使项目管理在理论和方法等方面不断地发展和现代化，使得现代项目管理在这一时期获得了快速的发展和长足的进步。

同时，项目管理的应用领域在这一时期也迅速扩展到了社会生产与生活的各个领域和各行各业，而且项目管理在企业的战略发展和例外管理（这些都属于企业高层管理者所做的管理工作）中的作用越来越重要。例如，欧洲的ABB公司作为一个处于领先地位的全球性工程公司，其绝大部分工作都要求开展项目管理；IBM公司是世界上最大的计算机制造商之一，它公开承认项目管理是对其未来发展起关键作用的因素；摩托罗拉公司是世界上最成功的通讯设备和服务供应商之一，它在九十年代中期启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划，这一计划使公司获得了很大的发展。

今天，项目已经成为我们社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要生产方式（以前主要是运营和生产），所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为重要的管理领域之一。 现代项目管理在这一阶段的高速发展主要表现在两个方面。

其一是项目管理的职业化发展，其二是项目管理的学术性发展。在职业化发展方面，这一阶段的项目管理逐步分工细划，形成了一系列的项目管理的专门职业。

例如，专业项目经理、造价工程师、建立工程师、营造师等等。同时，在这一阶段还诞生了一系列的项目管理职业资格认证体系。

例如，美国项目管理协会（PMI）和国际项目管理协会（IPMA）主办的项目管理专业人员职业资格认证，美国造价工程师协会（Association of American Cost Engineers—AACE）主办的造价工程师资格认证，英国皇。

项目管理专业的发展历史情况怎么样

1、学位设立项目管理是二战后期兴起的重大管理技术。

项目管理涉及三个不同层级：项目（Project）、项目集（Programme）、项目组合（Portfolio）。为适应社会集约化发展的迫切需要，1996年全球第一个项目管理硕士培养方案在美国诞生。

2、华威特色 2005年华威大学依托WBS（商学院）商科的优势地位（全英排名第二）及WMG在全球工程领域的杰出成就，有机融合MBA、MEM和MPAcc三大专业精华，突出方法、工具、原理、哲学提升管理效能，设立项目管理专业硕士，开创全球领先的项目管理硕士培养范式。

项目管理的历史及发展是怎样的

1。

历史事件现代项目管理通常被认为开始于20世纪40年代，比较典型的案例是美国军方研制原子弹的曼哈顿计划。但直到80年代，项目管理主要还限于建筑、国防、航天等少数行业。

我国和世界其他各国历史上都有许多成功的项目管理范例。项目管理的实践可以追溯到古代的一些主要基础设施如埃及金字塔、运河、大桥、欧洲的古教堂、道路、城堡等的建设之中。

对于项目管理的出现，有说服力的其他一些特别事件有： ■ 1917年，亨利甘特发明了著名的甘特图，使项目经理按日历制作任务图表，用于日常工作安排。 ■ 1957年，杜邦公司将关键路径法（CPM）应用与设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时。

■ 1958年，在北极星导弹设计中，应用计划评审技术（PERT），将项目任务之间的关系模型化，将设计完成时间缩短了2年。 60年代著名的阿波罗登月计划，采用了网络计划技术使此耗资300亿美圆、2万家企业参加、40万人参与、700万个零部件的项目顺利完成。

2。职业发展进入20世纪70年代，各类项目日益复杂、建设规模日趋庞大，项目外部环境变化频繁，项目管理的应用也从传统的军事、航天逐渐拓广到建筑、石化、电力、水利等各个行业，项目管理成为 和大企业日常管理的重要工具。

同时，随着信息技术的飞速发展，现代项目管理的知识体系和职业逐渐成型。 ■ 项目管理是二次大战以后发展起来的综合性管理科学分支。

■ 1965年第一个专业性国际项目管理组织IPMA(International Project Management Association)在瑞士洛桑成立。 ■ 1969年，美国成立项目管理学会PMI(Project Management Institute)。

■ 1976年，PMI在蒙特利尔会议开始制定项目管理的标准，形成项目管理职业雏形。 ■ 1984年美国项目管理协会推出项目管理知识体系PMBOK(Project Management Body of Knowledge)和基于PMBOK的项目管理专业证书PMP(project management professional certification)两项创新。

项目管理因此作为一门学科和专业化管理职业在全球得到迅速的推广和普及。

项目管理的历史

项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。

有代表性的项目管理技术比如关键性途径方法（CPM）和计划评审技术（PERT），甘特图（Gantt chart）的提出，它们是两种分别独立发展起来的技术。甘特图（Gantt chart）又叫横道图、条状图（Bar chart）。

它是在第一次世界大战时期发明的，以亨利·L·甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。其中CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。

PERT出现是在1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。与CPM不同的是，PERT中作业时间是不确定的，是用概率的方法进行估计的估算值，另外它也并不十分关心项目费用和成本，重点在于时间控制，被主要应用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目。

随后两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此风靡全球。

国际上许多人开始对项目管理产生了浓厚的兴趣，并逐渐形成了两大项目管理的研究体系，其一是以欧洲为首的体系——国际项目管理协会（IPMA）；另外是以美国为首的体系——美国项目管理协会（PMI）。在过去的30多年中，他们的工作卓有成效，为推动国际项目管理现代化发挥了积极地作用。

项目管理发展史研究专家以20世纪80年代为界把项目管理划分为两个阶段。项目管理（Project Managementpm）是美国最早的曼哈顿计划开始的名称。

后由华罗庚教授50年代引进中国（由于历史原因叫统筹法和优选法）。台湾省叫项目专案。

在冷战的史普托尼克危机（苏联发射第一颗人造卫星）之前，项目管理还没有用做一个独立的概念。在危机之后，美国国防部需要加速军事项目的进展以及发明完成这个目标的新的工具（模型）。

在1958年，美国发明了计划评估和审查技术（PERT），作为的北极星导弹潜艇项目。与此同时， 杜邦公司发明了一个类似的模型成为关键路径方法（CPM）。

PERT 后来被工作分解结构（WBS）所扩展。军事任务的这种过程流和结构很快传播到许多私人企业中。

随着时间的推移，更多的指导方法被发明出来，这些方法可以用于形式上精确地说明项目是如何被管理的。这些方法包括项目管理知识体系（PMBOK），个体软件过程（PSP），团队软件过程（TSP）,IBM全球项目管理方法（WWPMM）,PRINCE2 这些技术试图把开发小组的活动标准化，使其更容易地预测，管理和跟踪。

项目管理的批判性研究发现：许多基于PERT的模型不适合今天的多项目的公司环境 这些模型大多数适合于大规模，一次性，非常规的项目中 而当代管理中所有的活动都用项目术语表达。所以，为那些持续几个星期的“项目”（更不如说是任务）使用复杂的模型在许多情形下会导致不必要的代价和低可操作性。

因此，项目识别不同的轻量级的模型，比如软件开发的极限编程和Scrum技术。为其他类型项目而进行的极限编程方法的一般化被称为极限项目管理。

国际项目管理的几点思路

　引导语：随着中国建筑市场的从高速发展期慢慢的走向了成熟期，国内涌现出了一大批有资质和有资金的土建工程承包企业，国内的市场竞争逐渐进入了白热化。下面是我为你带来的国际项目管理的几点思路，希望对你有所帮助。

　在国内投标形势日趋紧张的情况下，打入国际市场为企业创造利润已经成为每个大型施工承包企业必须考虑的问题。但是，在国际市场的开拓和实际的项目管理中，针对每个不同市场的实际情况出现了许多新的思考，如何在国际市场中能够保持稳定、长远的发展，是所有国际承包企业的一个新课题。我们要在实践中充分的研究各个市场的投标形势和项目具体实施的经验，以求能够使公司在国际市场中能够更好更快的发展。

一，国际市场员工素质的培养

　国际市场对现场管理人员的素质要求是比较高的。在国际项目上，国外的业主往往喜欢特立独行，在不通知任何人的情况下就亲自到现场查看，碰到不太了解的地方，就直接向现场的管理人员询问。这时我们现场的任何一个管理人员都代表着我们项目部、我们公司。为此，员工一定要具有很高的理解力和专业知识，不仅仅要对本专业的知识精通，而且要对非本专业的知识有一定的了解，不能说外行话，在通知相关专业的人员来现场答疑的同时，一定要稳得住业主。只有我们每一个员工都具有很高的素质，这样业主才能放心的把工程交给我们，更愿意与我们合作，如果遇到业主的问题支支吾吾，甚至连最基本的业主的语言都听不懂，转身就走，这样我们企业将会给业主留下什么样的印象就不言而喻了。国外员工一定要精细化和全面化的培养，两手抓，两手都要硬，做好自己应该做的事情，了解其他人在干什么，可以利用晚上休息时间对其他各个专业的业务进行一个初步的培训，不要求掌握，必须得知道。

　国际项目上，从成本考虑，不可能安排太多的员工到项目工地现场，国外的假期与国内的假期往往不一致，项目部中方员工休假的高峰期，可能在所处的国家是正常的施工期，所以应该尽量结合当地市场，根据项目的具体情况来制定灵活的休假计划。碰到实际情况人员不齐整的时候，一个部门的其他员工一定要能够顶起来，一专多能。所以，做好国际项目，很强的学习能力是必不可少的，最重要的，我们一定要有强烈的为企业奋斗的信念。

　二，施工方案结合本地实际情况，充分吸纳本地施工方案

　每个国家有着不同的生态环境，少不了和大自然打交道，这对我们施工方案的选择带来了一定程度的问题，同样的一个工程有着多样化的施工方案。我们带到其他国家的施工方案，可能在中国是最优化，最科学的方案，但是一旦结合当地市场的自然、人文环境，有些方案就需要进行调整。在一些非主要施工面上的施工，我们可以直接尝试着用本地的施工方案;在主要施工面上的施工方案，我们也要对当地的和国内的施工方案进行充分对比、反复讨论、实地验证，论证方案的合理性、可行性，找到我们国内成熟的施工方案与当地普遍的施工方案的最佳平衡点，相互补充、互相调整，这样会给我们的企业带来很多的收获。比如中东市场，本地分包商对项目的施工方案看起来都是最原始的方案，让我们觉得这样做太耗人工及时间，但是在实际操作中，他们的方案往往能够带来最高经济效益。

　因此，我们一定要掌握当地的施工方案，取其精华、去其糟粕，再与我们施工管理经验相结合，从而创造出最适应当地市场的最佳方案。只有这样，我们才能够充分的了解当地市场，在与当地承包商的投标竞争中才能准确的预估他们的报价，为我们在该市场能够长期稳定发展打下坚实的基础，从而为企业创造长远的、稳定的利益。

　三，解放思想，充分利用总包商，管理取胜

　1)充分利用当地分包商

　每个市场本身一定存在着一些当地分包商，其规模或大或小，而他们带给我们的，不仅仅是提供劳务和完成分包工程这么简单，更重要的是能带领我们了解当地市场，在最基础的市场层面上告诉我们在当地施工管理中存在的不足。只有对当地市场有着充分的了解，才能在具体的管理过程中事半功倍。

2)优化与国内专业劳务方的合作

　在国内市场中有一些与我们合作多年的专业性很强的优质劳务分包队伍，在我们国际项目的施工难点，重点和最能代表我们中国先进生产力的分包项目中还是可以广泛使用的。在挑选国内高技术劳务的过程中，要严格要求，到国际市场工作的劳务不仅仅要拥有很丰富的施工经验，还要有很强的学习能力，以满足国外项目对高素质人才的要求;对于一些专业要求较高的分包项目，我们要充分利用国内专业队伍，这样虽然在人工成本和管理成本上价格较高，但是在实际项目的施工过程中可以节约大量的时间和人、材、机的不必要消耗，这样既能保证工程质量，又能防止我们在施工过程中精髓部分被泄露，在与本地分包商的对比上，更能增加我们企业的利润。

四，与当地大公司合作联营，在市场中长期生存

　每个国家，不同市场中一定有一些当地大公司，当地的大公司能够在当地长期生存，证明他们对当地市场有着很深的了解和很强的适应性，我们要积极的与这些大公司合作。

　五，与当地业主保持良好的关系

　在不同的`国家，我们会遇到各种各样的业主，每个市场的业主都有着不同的特点，我们必须顺着当地业主所习惯的思维模式和工作方法，结合我们实际的情况来与业主沟通，不能什么都以我们国内的习惯为标准。我们国内使用的方法在客观的角度上来看不一定有问题，甚至更优于业主提出的方法，但如果不是在原则问题，我们还是尽量的按照业主的想法来处理;如果是原则问题，也要懂得沟通的方法，委婉的，有技巧的，实事求是的把我们的想法解释给业主，从而达到与业主的和谐相处。

　同时，把握住业主的资金走向和人事变动情况，对我们企业在当地市场的发展尤为重要，业主的资金决定了我们现有项目的资金链能不能得到保障，决定了下个标段开始的时间;在业主的人事变动的问题上，每个人的性格不一样，管理方法不一样，所考虑的问题的着重点自然也不一样，只有在我们的行为与业主的各个管理层面想法达成一致的情况下，我们的项目才能够比较顺利的进行，我们的企业在当地市场才能走的更远，走的更稳。

　六，把握政治时局、分析政治动向、走高层路线

　把握政治时局、分析政治动向，认真评估每个市场的风险系数，根据分析结果，在投标时就必须划分出固定资产购买与租赁的权重。政治稳定的国家，我们用于施工的设备可以以买为主;政治欠稳定的国家，我们的施工所用的设备就必须考虑以租为主。在投标价格方面，政治稳定的国家，我们考虑的项目利润水平可以较低一些;政治欠稳定的国，我们考虑项目利润水平就必须要偏高。只有这样，我们才能降低政治对我们企业的风险，保障国有资产能够在我们手上得到充分的、有效的、安全的利用。

　一个国家的领导或者业主的高层领导对我们企业的接受程度决定了我们在当地市场能走多远。很多高质量的标段往往只对当地公司开放，很多我们完全有实力竞争的标段，在当地市场可能就不向我们企业招标，导致我们在不知不觉中失去了很多的机会，直接输在了起跑线上。这些投标机会通过走高层路线都是可以有所改善的，国家高层和业主高层在对我们的企业有着充分了解和肯定后，可以在适当的范围内扩大我们的投标范围，这样就使我们获得了更多的机会，为在激烈的市场竞争中能够长期生存拿到了门票，打好了基础。

七，尊重民族习惯，促进世界一家人

　一方水土养一方人，每个市场都有自己的普遍性和特殊性。在普遍的问题上，我们一定要以世界先进水平为目标;在特殊的问题上，我们要充分考虑每个市场不同的自然、人文和社会环境，做到知己知彼。

　在国际市场的开拓中，我们要与不同肤色、不同种族、不同语言的业主及其分包商打交道，而且他们眼中，我们有着同样的名字：中国人。我们出去就代表着中国人在世界上的形象。在此期间，我们要充分的尊重国家及民族习惯，同各个国家及民族友好相处，不卑不亢，给世界各地人民留下八方建筑的良好印象。

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试谈现代工程项目管理

　对于每个企业来说，通常情况下，都有自己独特的企业文化，这是企业在发展的过程中，经过长期的积累和沉淀形成的精华思想。以下是我JL为大家分享的关于现代工程项目管理之论文范文。

　摘要：随着市场经济的不断发展，我国的建设制度基本得到建立和完善，同时对施工项目提出更高的要求。为此，本文从项目管理的角度进行阐述，通过分析项目管理的目标，对项目管理提出相应的政策倡议，进而在一定程度上为现代工程项目管理提供参考依据。

　关键词：项目管理 企业文化 质量管理

　工程项目管理在施工过程中，其管理的主要对象是工程项目。通常情况下，为了实现工程项目目标，项目经理需要对工程项目进行组织、领导和制约。工程项目管理关注的焦点是顾客，在一定程度上需要满足利益相关者的要求。

　现代工程项目管理作为管理科学的重要领域，有着深刻的内涵，其特点主要表现在：一次性、建设周期性、管理的整体性，以及建设成果不可挽回性等。所以，对形成工程项目的全过程，通过采用系统工程的理论、策略等进行管理。

　1 项目管理的目标

　对于现代项目管理来说，通常情况下，其关注的焦点往往是顾客，所以，工程项目利益相关者的需求在一定程度上必须给予满足。

　11 满足工程项目的要求和期望，在对工程项目进行管理的过程中，管理的内容主要涉及：工程项目的范围、费用、工期、质量等方面。

　12 由于工程项目利益相关者处在不同层次上，对项目提出的要求和期望在一定程度上存在较大的差异，所以，对工程项目进行管理，对工程项目利益相关者的不同的需求要给予相应的满足。

　13 满足项目已识别的要求和期望。

　14 满足项目尚未识别的要求和期望。

　2 实施科学的项目管理

　21 建立现代项目管理公司制度

　211 通过建立和完善现代制度，为工程项目管理在一定程度上营造良好的制度环境。工程项目对于工程项目管理公司来说，就是其管理的产品，在市场经济条件下，这种产品属于商品。所以，对工程项目实施管理通常情况下需要以市场为“舞台”，依据市场法则，使项目管理公司在一定程度上对工程项目进行相应的管理，同时规范项目管理公司的行为，在项目管理公司配置资源的过程中，充分发挥市场的基础性作用。

　212 建立现代项目管理公司制度，同时对项目管理公司的法人财产权进行明确，进而在一定程度上使产权主体多元化、社会化，并且做到两权分离，以及分离经营管理层和作业层。

　213 对所有者、经营者、生产者，通过建立现代项目管理公司制度对三者之间的关系进行协调处理，进而形成激励、约束相结合的经营管理体制，一方面便于优化配置资源，对项目管理机制进行动态组合，另一方面激发职工潜能，以及工作的积极性。

　22 贯彻科学的项目管理体制

　221 坚持科学的项目组织结构

　通常情况下，根据工程项目的实际情况，进而在一定程度上组建相应的工程项目组织结构，如果工程项目与公司总部位于同一区域，那么采用矩阵制的方式对工程项目进行相应的管理，在这种情况下，项目经理具有弹性和动态的特征，同时，为了满足项目管理的需要，在一定程度上工程项目组织机构内的人员需要进行有序的流动;反之，如果两者之间的距离比较远，在这种情况下，需要通过事业部对工程项目进行管理，面对这种情况，在人、财、物及经营管理方面，需要公司对项目经理部进行授权。

　在工程项目组织结构中，公司总部、项目经理部、施工队分别作为决策层、经营层、基层，一般情况下，服务与服从的关系存在于公司总部与工程项目经理部之间，同时两者之间存在着监督与执行的关系。对于工程项目经理部与施工队之间，通常情况下属于平等的经济合同关系。

　222 坚持优化和动态地组建项目团队

　为了确保工程项目的施工质量，工程项目管理公司按照目标统一、管理跨度、层次简单、精干高效、具有弹性的原则，组建属于自己的工程项目团队。在管理工程项目的过程中，工程项目团队需要全面贯彻落实：项目团队、项目、项目经理分别是一次性的施工生产组织机构、一次性的成本中心，以及一次性的授权管理者。工程项目团队成员一方面服从工程项目经理的领导，另一方面接受公司总部相关职能部门的监督和考核。

　223 坚持项目经理责任制

　在对工程项目进行组织和制约的过程中，工程项目经理通常情况下都是在公司法定代表人规定的范围内进行相应的管理，同时对工程项目产品的全过程在一定程度上负责。通常情况下，整个工程项目的核心就是工程项目经理，同时工程项目经理是工程项目团队的灵魂和脊柱。对于工程项目，工程项目经理通常情况下有权对内部的分配方案和分配形式等做出决定。但是，项目管理公司负责对工程主要材料进行采购，以及对资金进行回收和使用等。

　选择项目经理时，需要注意以下内容：

　①通常情况下，竞争招聘、经理委任等是选择项目经理的主要方式。在选择项目经理的过程中，对于备选人员需要对其实践能力、管理能力、知识结构、个人魅力等因素进行综合考虑，进而在一定程度上使得选择的工程项目经理能够胜任工作。

　②当工程项目经理选定、任命后，委托与被委托关系就会在项目经理与公司法人代表之间形成，进而在一定程度上直接对公司总经理负责。

　224 坚持项目成本核算制度

　在对工程项目进行管理的过程中，需要全面贯彻落实“项目管理公司是利润中心，项目是成本中心”的原则，同时正确处理项目管理公司与项目之间的经济关系。

　225 坚持项目经营管理层和作业层分离

　将项目经营管理层与作业层按照现代项目管理公司制度进行分离，在一定程度上便于项目管理公司实施项目管理，同时促使内部劳动力进行有序的流动，进而为机制重组奠定基础。

　226 坚持生产要素的优化配置

　在对工程项目进行管理的过程中，需要加大科技投入的力度，进而在一定条件下提高技术装备水平，同时对公司经营管理人员进行相应的技术培训，积极推广新技术、新工艺、新材料等，进而提升工程项目的科技含量。

　3 企业文化的充分运用

　在对现代项目进行管理的过程中，企业文化的作用越来越显著。对于每个企业来说，通常情况下，都有自己独特的企业文化，这是企业在发展的过程中，经过长期的积累和沉淀形成的精华思想。对于管理来说，优秀的企业文化在一定程度上便于项目管理过程中，上下级、同事间，以及部门之间协调工作，培养员工的团队精神和奉献精神。

　综上所述，随着市场经济的不断发展，国家的建设制度基本得到完善，进而对施工项目提出了更高的要求，需要对工程项目进行管理。对施工项目，通过采用先进的项目管理体系进行组织和管理，进而实现优质高效的工程项目，使企业在激烈的市场竞争中不断做大做强。

　参考文献：

　[1]王恩列运用现代项目管理知识推动企业战略发展[J]管理工程学报，2005(12)

　[2]李俊亭以企业项目管理模式实施企业战略发展导向[J]科技管理研究，2009(09)

　[3]周永军项目管理目前状况与发展研究[D]东北师范大学，2006

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问题一：如何做好项目计划？？ 1、项目描述与内容界定，划清项目边界。

2、详细了解所掌握资源，并做出质量评价。清楚补充来源。

3、科学分析项目各环节之间的关系。

4、做好风险评估。

5、编制项目进度表和预算，以及风险预案。

问题二：项目管理经验谈：怎样做项目计划 我们将从项目计划的内容、实施重点等方面详细介绍如何做项目计划。 项目计划在整个软件开发过程中至关重要。这是因为软件项目活动繁多，且活动之间相互影响，需要采用项目管理的方式进行管理，而项目管理的基础就是项目计划。 项目计划的内容 通常来说，项目组在软件开发合同签订以后开始制订项目计划（也有做完需求分析以后制订项目计划的情况）。《工作说明书》经常会作为项目计划一个主要的输入条件（当然不是所有的项目都有《工作说明书》，但应该有相应的文件提供类似的内容），项目计划的制订需要同时满足《工作说明书》给定的工作范围、进度、资源等方面的要求。项目计划通常包括以下内容： -项目组织结构、职责描述与说明。说明项目组的组织结构、报告渠道、隶属关系、职位描述、人员与职位的对应关系等。 -资源计划。描述项目所需要的资源，包括硬件资源、软件资源、人力资源等，注明资源的到位时间与释放日期。如果是人力资源，还需补充其他信息，例如所属部门、 或全职等。 -项目质量保证计划。从质量保证的角度描述项目中所执行的质量保证活动，例如设定的质量目标、审计活动、日常活动等内容。 -测试计划。测试方法、测试阶段、测试的入口与出口条件等。 -配置管理计划。配置项标识、命名规范、变更流程等。 -培训计划。包含培训课程、时间、人员、费用、考核标准等信息。 -风险管理计划。风险标识、分类、严重度估计、发生概率估计等。 制订WBS计划 项目计划是如何体现工作范围的呢？常用的方式是通过工作分解的方式，将工作范围细分为活动，然后对每项活动分配时间和资源，而活动结果的总和就是工作范围，我们将这种分解的计划称为WBS（Work Breakdown Structure，工作分解）计划。制定WBS计划是制定项目计划最主要的活动。 制订WBS计划主要分为以下三个步骤： 第一，分解工作任务。将一个总的工作范围（软件项目XXX）逐渐细分到合适的粒度，以便对任务计划、执行和控制。对于软件项目来说，分解工作任务不是一项单纯的计划活动，而是要根据项目的特点决定工作任务的分解结构。实际工作中更多地会考虑技术因素来确定工作分解结构的形式。 第二，定义活动依赖关系。确定了项目中要完成哪些活动以后，需要对这些活动之间的依赖关系做出定义。活动之间的依赖关系取决于实际工作的要求，不同活动之间的依赖关系决定了活动的优先顺序及其重要性。活动依赖关系是确定项目关键路径和活动浮动时间的必要条件，定义活动间依赖关系的目的是确定每一项活动所需的输入、输出关系。 第三，分配时间和资源。完成工作任务分解并定义了活动的依赖关系后，应该为每项活动分配相应的时间和资源。通常活动都会产生自己的交付物。为活动分配时间可以采用自下而上和自上而下两种不同的方法。自下而上是先估计最小粒度的活动所需要的时间，项目所需的时间则取决于所有项目活动的关键路径时间；自上而下则是确定完成项目所需要的总的时间，然后将时间分配给不同的活动。这两种方法在实际中都有应用，对于客户项目，很多情况下只能采取自上而下的方式，因为大多数项目都事先确定好了项目的交付时间。在软件项目计划中，资源分配主要指人员的分配，指定了时间资源以后，应该指定人力资源。一项工作任务是否能够完成，所需要的时间和人员是两个最主要的变量。在一定的范围内，时间和人员是可以互换的。即增加人员会缩短工作时间；延长时间会降低对人员的需求量（但这种观点的害处在于管理者往往会认为所有的活动都可以互换时间和人力资源）。

问题三：怎样做项目计划书？ 1、封面页

这是容易被忽视的部分。有很多机构认为内容比形式更重要。其实，形式是可以更好地表现内容的。另外，项目计划书也是能使资助机构了解和认识我们的一个很重要的窗口，表现得专业与严谨，是绝对可以得到加分的。

封面可以只简单地写上项目名称和日期，也可以包括以下信息：　项目名称；申请（执行）机构；通讯地址；电话、传真、E－mail；联系（负责）人；

还可以把银行账户、律师、审计机构等信息列在封面页上。

另外，如果是向某一机构筹款的话，最好在前面加封简单的附信。由于一份项目计划可以提交给多个资助机构，这就需要一个个性化的附信，要以“某机构某人”为开头，以表明你对该机构的重视与尊重。

2、项目概要（总论）

这是最重要的一部分，也是读者最先阅读、浏览的部分。要知道基金会的项目经理们每天都会收到大量的申请要求，他们也许没有足够的时间“看”完所有的项目计划书。所以，项目‘概要’部分将成为影响“初选”结果的决定因素；在概要部分，要把你认为重要的所有信息汇集起来。概要一般要包括：机构的背景信息、使命与宗旨；项目要解决的问题与解决的方法；项目申请方的能力和以往的成功经验，等等。

需要特别指出的是：尽管项目概要部分排在计划书的前半部，但实际上，这一部分是要在写完所有计划书以后，才动手写的。

3、项目背景、存在的问题与需求

在这一部分，需要详细介绍存在的问题以及为什么你要设计这个项目来解决这些问题。要充分地说明问题的严重性与紧迫性，最好能提供一些数据，这样不但可以充分地说明问题，同时还能表明你对这一项目的了解。此外，你还可以使用一些真实、典型的案例，以便在情感上打动读者，进而引起他们的共鸣。要说明项目的起因、逻辑上的因果关系、受益群体及其与其它社会问题之间的关联等。

一般来讲，这一部分包括以下主要信息：

项目范围（问题与事件、受益群体）；

导致项目产生的宏观与社会环境；

提出这个项目的理由与原因；

其它长远与战略意义；

4、目标与产出

在使资助机构确信“问题”的存在以后，明确提出你的解决方案。机构间的合作是被鼓励的。如果你还有其它的机构合作伙伴，也要明确说明。

在这一部分中你要详细地介绍你的项目计划、项目的总体目标、阶段性目标与任务，以及各目标的评估标准。总体目标是一个长期的、宏观的、概念性的、比较抽象的描述。由总体目标可以分解成一系列具体的、可衡量的、可实现的、带有明确时间标记的阶段性目标。比如，“减少文盲”是总体目标，“到2005年10月，使200个农村妇女达到认识1000字”就是一个具体目标。对目标的陈述一定要非常清楚。最重要的是，制定的目标要切合实际。不要承诺你做不到的事情。要牢记，资助者希望在项目完成报告里看到的是：项目实际上实现了这些既定目标。

5、受益群体

在这一部分中，你要对项目的收益群体做一个更加详细的描述。有必要时，你还可以把收益群体分为直接受益和间接收益群体。比如NPO信息咨询中心的能力建设项目的直接收益群体是国内NGO和NGO的从业人员，但间接收益群体却是NGO的服务对象。因为通过能力建设，提高了NGO的服务能力与效率，从而使之能为其服务对象提供更好、更多、更完善的服务。又比如一个残疾人服务机构，其直接收益群体是残疾人群，间接收益群体则是他们的家庭，甚至是整个社会。

许多资助方都希望受益群体能从始至终地参与到项目之中。尤其是在项目的设计阶段，受益群体的参与更加重要。你可以在附件中列出受益群体参与项目的活动，包括组织受益群体参加的讨论会、会议主题>>

问题四：项目发展规划怎么写呀 1、清楚发展方向

2、该项目的重点、核心

3、目标

4、市场及前景的展望

5、实施的具体步骤

6、实行的时间性及人、机、物

7、相应的配合部门及支持度

8、最终所得到的效果

问题五：项目计划书怎么写？ 写好计划书首先得先抓住投资方关注的什么、项目的亮点在哪里，最好能将两者结合起来，尽量找出投资方的最大利益说明详细！

祝你成功！

问题六：需要进行一个新的计划，怎么做计划及进度管理 1、不管你是做什么项目，尽可能标准化、流程化。形成各种文档模板，对项目过程遇到的各种问题进行整理，多分享，多总结。如果公司没有标准化文档，就自己总结，积累。在完成标准化之后，能减轻很大的压力和工作。

2、明确每个人的工作职能和任务，在制作项目计划之前，让所有人参加讨论，对主要的工作量进行分工，每个人明确知道自己的工作任务和时间，减少扯皮。如果你控制的项目和人数比较少，比如10个人之内，跟你在同一地点，最好每天清晨花上10分钟开个早会，确认一下前一天进度。人多的话，每天写工作日志，每周工作总结，项目经理每天花上半小时及时发现问题，确认进度。一个项目小组6-8人最好，最多不要超过15人，任务要实际，一周内的任务要清晰明确。

3、学会有效委托和授权。在每个项目中陪养着一到二个人核心人员，通过标准化的方式，让这二个参与到项目管理工作中来。把项目中的工作进行分类，能委托出去一定要委托出去，把精力放在进度控制和用户沟通这二项中。

4、应用突发事件。

根据经验来说，突发事件一般大致分为三类：

人员变动、技术因素、客户需求变更或沟通问题。

（1）人员变动这个比较头疼，可能经常会到人员流失或突然离职。只能靠项目经理的个人魅力平时多联系、多沟通，尽量对一起干的兄弟好一点，在事件发生之前，心理有个准备。在条件好点的大公司，可以准备些后备人员。对项目的技术骨干一定要经常联系，保持良好关系，只要这些人，项目就有希望。

（2）技术因素。做项目时，使用成熟技术，不要使用任何没有验证过的新技术，项目经理的主要目的就是项目完成，不是学技术，耍酷。一般在项目进行之前，可以跟公司的技术总监和主力开发人员确认技术难度，解决主要技术难题。另一点，平时多积累行业人脉，多参加些行业聚会，实在有问题搞不定，向其它人求助。

（3）客户需求变更或沟通问题。这点是重中之重，一般要由项目经理或资深技术人员带队，千万不要以新人为主。深入了解用户需求，最好用原型法跟用户进行确认。了解用户中做决定的人是谁，而不是讨论需求的人，多联系多沟通，主要功能一定要进行确认，多做记录。大的需求变更，要开会，多人签字。项目经理要对项目进行划线，明确项目的底线和边界。

5、明确项目的验收条件

在做项目前，就一定要了解项目达到什么条件可以验收，可以回款。对大多数项目，早点完成条件进行验收，比项目做得完美重要的多。

一个成功的项目经理就是在夹缝中跳舞的人，可以用有限的资源、有限的人、在有限的时间内搞定项目。

问题七：如何做项目计划？ 前言：计划基础

目录

目标确定

项目目标是项目预期的结果或最终产品，应明确具体，并尽量定量化，主要涉及：

时间 约束性目标

费用 工 约束性目标

技术 Product requirements specification

产品 满足特定需求、个性化的可交付性成果

目标通常是根据以下因素确定，它要求在一定期限和预算内完成预定任务。

工作范围

进度计划

成本

任务目标评估

填写《项目定义》或《项目目标说明书》

与项目任务下达上级沟通确认，确认目标是否准确，进一步明确项目目标成果及有关约束条件。

确认后，根据《项目目标说明书》进行WBS分解，绘制网络计划、关键路线。

WBS与传统进度计划的区别

WBS与传统进度计划的主要区别在于，WBS是项目所有工作的 ，而传统进度计划一般不包含项目管理元素。纳入项目管理元素符合WBS百分百覆盖的原则，使得WBS能够覆盖这个项目管理和实施工作，也使得WBS的作用具有更加宽泛的作用。

WBS的分解在实践中，WBS是对项目所有工作的覆盖和分解，是项目所有工作的 ，是静态的无实施顺序的，它回答了项目要完成什么

WBS应用（一）

WBS应用（二）

WBS的潜在哲理

把项目分解成若干个可以单独分配和可以单独承担责任的工作包；

WBS最基本目的：将项目的产品、项目的过程和项目的组织 这三种不同的结构，艺术性地综合为项目分解结构的成果。

项目规模大、复杂、难控时 分解，直到使其分解后的低级子项目易于实施和控制为止。

基于目标的WBS分解过程

WBS分解模型

WBS分解类型1：基于可交付成果的划分

上层一般为可交付成果为导向

下层一般为可交付成果的工作内容

WBS分解类型2：基于工作过程的划分

上层按照工作的流程分解

下层按照工作的内容划分

WBS工作编码

由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码

1000

1100

1110

1111

1112

1113

1120

1121

1122

1123

1200

确定 WBS是否已分解到足够详细的一层

1 是否需要改善WBS元素的成本估算和时间进度估算的精确度？

2 WBS要素的负责人是否超过一人？

3 WBS的要素是否包含了多个交付成果或实施过程？

4 是否需要分别定义工作过程的成本或WBS内的交付成果？

5 是否需要更精确地了解WBS内的工作过程的时间进度？

6 不同WBS的要素内的交付成果是否相互依赖？

7 WBS内过程中的工作实施是否有明显的时间间隔？

8 某一要素对资源的需求一段时间内会变化吗？

9 衡量WBS某一元素进度的明确的目标标准存在吗？

10 这些验收标准在WBS的要素全部完成前还适用吗？

11 WBS中的一些要素是否存在一些风险需要特别的注意？

12 WBS要素中的某一部分是否可作为单独的单元来做时间进度计划？

13 项目经理，项目团队，以及其他利害关系者包括客户对WBS的要素有清晰和完全的理解吗？

14 是否有利害关系者有兴趣WBS某一要素的现状和业绩？

WBS>>

问题八：做一个项目的活动策划的步骤 活动策划案中办明白了以下5个问题，就成之八九了：

1、明白给谁写策划案

2、策划的这次活动要解决什么问题

3、案子中要策划出明晰的活动三个阶段

4、搞出活动鲜明的记忆点

5、注意细节

下面对以上问题一一解释：

1、明白给谁写策划案。

一定要按企业的属性确定要做什么活动。

生产啤酒的企业搞个啤酒节很合适，大学迎新生晚会就不适合模特走秀，别墅促销高个葡萄酒品酒会欣赏个钻石拉个小提琴很合适，雇个三流歌手唱歌就不合适了。这个道理大家都明白，写案子的时候别糊涂就可以了，而且提案者一定要坚持自己的品位原则，不要因为大学里有现成的模特队为省费用就凑合了，岂不知每个从业细节积累的都是自己的信誉。

2、策划的这次活动要解决什么问题。

为什么要做活动，活动的目的是什么？在策划整个案子中时刻想这目的，每个细节都向目标靠拢，跟目标没有关系的一概砍去，这样才能主题明确。活动无非两个目的：销售产品和提升企业形象，是为产品与企业服务，不要搞成个人的秀场，自恋的裹脚布大家都恶心。

3、案子中要策划出明晰的活动三个阶段。

策划案中有抑有扬，最好明晰活动的的三个阶段。

小说有铺垫有 ，四季有酝酿有收获，人生有汲取有绽放，活动也如此，如果都是高调参与者会疲惫。活动的三个阶段就是铺垫期（也叫传播期）；执行期；降温期。

铺垫期。告诉参与者要做什么，他们能得到什么好处，慢慢传播，好处一次比一次多，慢慢升温，这个时期想各种办法过勾引，勾引起参与者的兴趣，尽量让他们期待。

活动期。期待中， 终于来了。饿了半天，给碗炒米饭，真好吃。这个活动中的主要阶段一定好有亮眼的点子，对这个点子是否亮眼，就看者是高手还是衰手。

降温期（后续阶段）。这个阶段也很重要，通过活动让参与者对产品或企业产生了好感，这个阶段是完成购买的阶段，趁热再给点好处，就能达到活动的目的。

4、搞出活动鲜明的记忆点

活动的三个阶段有明确的记忆点，每个阶段的记忆点一个就好。举个演出例子说，铺垫期――发门票了，凭门票还可领礼品；活动期――那个歌真好听，让我想起了我初恋或让我回到了从前；降温期――主办方说产品打折还要持续10天，下个星期天去商场看看，买个回来。

综上所述记忆点是：第一阶段（把目标消费者勾引来）――到哪里去领个不错的演出门票；第二阶段（勾引来了要有让他们念念不忘的东西）――一定要有出彩的参与者喜欢的点；第三阶段：（利用他们的好感完成销售）――手里那张票没舍得仍，留者去商场看看他们打折情况，买一个回来。

5、注意细节

在提案的过程中，客户短时间内无法判断你的大智慧大策略，于是细节就成为成败的关键。这个细节包括提案文件的格式，段起头是否空格，用词是否准确，有没有错字等。

另外一个细节就是案子的执行时间、流程、工作分工等是否细致科学。我有过这样的经历：我把活动执行明晰到一张表格中，细到客户拿到这张表格就能一目了然地知道自己每天要做什么事情，也就是把方案支解到日历中，客户非常高兴，他认为我非常专业，这是个很讨好的招。

当然，要确保执行的精彩，就必须考虑到每一个细节，真正把每个细节做到表中，提醒自己和配合的其他部门做好每个细节，方案执行就没有什么大问题了。

网上找的一个，希望能帮到你>>

问题九：项目计划书怎么写 编写商业计划书的直接目的是为了寻找战略合作伙伴或者风险投资资金，其内容应珍视科学的反应项目的投资价值。一般而言，项目规模越庞大，商业计划书的篇幅也就越长；如果企业的业务单一，则可简洁一些。一份好的商业计划书的特点是：关注产品、敢于竞争、充分市场调研，有力资料说明、表明行动的方针、展示优秀团队、良好的财务预计、出色的计划概要等几点。在申请融资时，商业计划书是至关重要的一环，无论申请对象是风险投资机构或其他任何投资或信贷来源。因此，商业计划书应该做到内容完整、意愿真诚、基于事实、结构清晰、通俗易懂。

制定商业计划书有很多作用。其中最重要的又以下几条：

一、商业计划书的主要编写格式

（一）商业计划书摘要

商业计划书摘要是风险投资者首先要看到的内容，它浓缩商业计划书之精华，反映商业之全貌，是全部计划书的核心之所在。它必须让风险投资者，有兴趣并渴望得到更多的信息。篇幅一般控制在两千字左右。主要包括以下几项内容：

1、公司概述

2、研究与开发

3、产品或服务

4、管理团队和管理组织情况

5、行业及市场

6、营销策略

7、融资说明

8、财务计划与分析

9、风险因素

10、退出机制

（二）公司概述

介绍公司过去的发展历史、现在的情况以及未来的规划。具体而言，主要有：公司概述：包括公司名称、地址、联系方法等；公司的自然业务情况；公司的发展历史；对公司未来发展的预测；本公司与众不同的竞争优势或者独特性；公司的纳税情况

一、商业计划书的主要编写格式

（三）公司的研究与开发

介绍投入研究开发的人员和资金计划及所要实现的目标，主要包括：

1、研究资金投入

2、研发人员情况

3、研发设备

4、研发的产品的技术先进性及发展趋势

（四）产品或者服务

创业者必须将自己的产品或服务创意向风险投资者作一介绍。主要有下列内容：

1、产品的名称、特征及性能用途

2、产品的开发过程

3、产品处于生命周期的哪一段

4、产品的市场前景和竞争力如何

5、产品的技术改进和更新换代计划及成本

（五）管理团队

在风险投资商考察企业时：“人”是非常重要的因素。在某种意义上讲，风险创业者的创业能否成功，最终要取决于该企业是否拥有一个强有力的管理团队，这一点特别重要全面介绍公司管理团队情况，主要包括：公司的管理机构，主要股东、董事、关键的雇员、薪金、股票期权、劳工协议、奖惩制度及各部门的构成等情况都要明晰的形式展示出来要展示你公司管理团队的战斗力和独特性及与众不同的凝聚力和团结战斗精神

（六）市场与竞争分析

目标市场：主要对产品的销售金额、增长率和产品或服务的总需求等，做出有充分依据的判断。目标市场是企业的“经营之箭”将产品送达的目的地，而市场细分是对企业的定位，你应该细分你的各个目标市场，并且讨论你到底想从他们那里取得多少销售总量收入、市场份额和利润。同时估计你的产品，真正具有的潜力。

风险投资家是不会因一个简单的数字就相信你们计划的，你必须对可能影响需求和市场，策略的因素进一步分析，以使潜在的投资者们能够判断你公司目标的合理性，以及他们将相应承担的风险，一定要说你是如何得出你的结论的。

目标市场的阐述，应解决以下问题

1、你的细分市场是什么？

2、你的目标顾客群是什么？

3、你的5年生产计划、收入和利润多少？

4、你拥有多大的市场？你的目标市场份额为多大？

5、你的营销策略是什么？

行业分析，应该回答以下问题：

1、>>

问题十：企业项目计划怎样才能做的更好？ 你可以尝试使用日事清管理软件，它可以使项目计划更合理，分清轻重缓急，更方便落实到具体部门和人员，并时时看到项目计划的落实情况。

指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。

项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

扩展资料

特性

1、普遍性

项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中，甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的。

2、目的性

项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。

3、独特性

项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不同于常规的政府和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。

4、集成性

项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理，而不能孤立地开展项目各个专业或专业的独立管理。

5、创新性

6、临时性

-项目管理

项目化管理就是用管理项目的工具和方法来管理组织中的一次性任务，并建立一整套相应的制度规范在相对独立、完整，甚至整个组织的层面实践这种管理模式，同时形成一种项目化的机制和文化，使这种高效的管理模式深入人心，成为企业 战略核心竞争力 之一。

以下兹举几例来说明何为项目化管理。

比如企业要新建一个工厂，按照一般传统管理的做法：最开始，企业高层指定某甲担任此项目经理，授予其一定的权限和资源，要求他在一定期限内完成新工厂的建设；接下来，项目经理某甲开始抽调人员，或者招兵买马，着手新工厂的兴建工作，艰难的旅程就此开始；接着上演的是：①项目经理反复与企业高层进行博弈，要求资源、及时保障、人力增添、成本增加、困难重重、项目延期、风险增大；②项目团队各有算盘，人心不稳，效率低下；③供应商合作伙伴要求资源保障，要求进度款，工程质量出现问题……最后，项目管理一团糟，项目濒临失控，项目经理某甲焦头烂额，处处不讨好，压力山大，结局难以收场。

而采取项目化管理的方式来做这个项目，则是这样的情形：第一、项目立项，项目化办公室或项目化管理委员会召开项目立项论证会，充分论证项目的可行性，通过评审论证即予立项；第二、项目启动，项目化办公室主持召开项目启动大会，企业高层参加会议并作指示，委任某乙为项目经理，下达项目经理任命书，某乙与企业签订项目合同；第三、项目计划，项目经理某乙开始制定项目计划，主要有项目任务计划、进度计划、预算计划和风险计划等，进行项目任务分解和责任分配时明确好项目奖励办法，根据项目计划确定完成项目所需的人力、资金、设备和技术等资源支持，项目计划做完提交项目化办公室审核，由企业高层批准；第四、项目执行，项目经理某乙根据项目计划，组建团队、组织资源，按照项目进度计划有条不紊执行项目，并在项目执行过程中，注意团队沟通、工程质量、控制风险、管理变更，平衡项目干系人的需求和期望，监督项目顺利进行，关于项目的任何情况和变更都有文字记录，且都被企业高层签字认可；第五、项目收尾，按照项目计划或变更计划，完成项目建设，此时由项目化办公室组织召开项目评审会和验收会，评审项目是否在原计划或变更计划范围内完成，验收项目完成的质量、效率等各项指标。项目通过验收后，如果项目完成效果优秀，则及时表彰奖励项目经理某乙及项目团队，如果项目目标达成不佳，超出计划范围，则给予相应的惩罚措施。

但是，项目经理某乙所采用的管理方式，如果只是在企业的常规项目管理中应用，而没有在企业经营管理活动大约占到一半比例的“一次性”任务或活动中应用，那某乙所在企业的管理方法只能是比较规范和标准的项目管理，或叫按项目管理，而非项目化管理。

按项目管理的标准性、规范性和封闭性（见图1），确实能提高项目完成的速率和成功率，但按项目管理还不是项目化管理。

真正的项目化管理应该是这样的：

清洁工某丙在工作中发现，企业展览大厅里的男厕小便池的池壁很容易留有污渍，虽然清洗不费劲，但是由于展览大厅每天接待的访客众多，经常来不及及时清洗，这样就有损企业形象。于是某丙就琢磨，能不能想个办法来解决这个问题。某丙在企业的TPM（Total Progressive Movement，全员绩效改善活动）中提交了他想解决这一问题的提案。经过项目化办公室评审，他的提案通过了审核，并被列为三级C类项目，同时任命他为这个项目的项目经理，为他配备了两名项目成员，项目预算10万元。经过努力，某丙和他的团队找到一种不会使污渍滞留的材料，很快成功地解决了这一问题。由于这个项目的成功，某丙和他的团队得到了3万元的项目奖励。

某丁是一名销售经理，面对激烈的市场竞争环境，企业今年年初制定了打开南方某区域销售市场的战略规划。企业把这个开拓新市场的战略目标，转化成几个项目，任命某丁为其中一个项目的项目经理，具体负责在今年内实现企业产品在南方某省的销售额达到500万元。某丁接受项目经理任命后，即开始运用企业项目化管理的工具和方法，制定项目计划，分解项目任务，组建项目团队等等。项目进展到今年8月份，项目销售目标已完成89%，企业产品已逐步打开市场，销售渠道初步建立，最重要的是销售团队得到了极大的锻炼，对于超额完成项目任务，多拿项目奖励，项目经理某丁信心十足。某丁总结今年承担的项目时，说道：如果用以前开拓新市场的办法，这个目标恐怕需要2~3年才可能实现，而销售项目化后，我只用了不到一年时间就完成了任务。

总结以上两个案例，我们可以看到项目化管理的特征是：将大量隐藏在组织经营管理活动中，游离于职能管理之外，没有被明确提出来、没有被系统管理起来的一次性任务或活动，通过转化为项目进行系统地管理，从而提高了组织管理的有效性，极大地激发了组织的活力和创造性。

将项目化管理深植于企业经营管理之后，项目化就成为企业战略落地的抓手，企业人才孵化的摇篮，企业创新的源泉，项目化就成为企业的一种战略核心竞争力。项目化到最后就成为一种组织文化，是组织的升级和进化。

项目化管理的早期实践，出现在IBM、京瓷、天士力和海尔等企业。随着实践的深入，项目化管理的概念最先被前天士力总经理李文博士，在总结天士力成功的项目化管理实践后于2002年在中国（首届）项目管理国际研讨会上首次提出，于2004年在第十八届IPMA全球项目管理大会上翻译成英文“Projectification Management”，自此宣告了项目化管理理念及其理论方法体系的诞生。2010年，在总结项目化管理在天力士由实践到理论、再由理论到实践的十几年项目化管理实践经验基础上，李文博士及其团队凝聚项目化管理实践精华，出版了《企业项目化管理实践》一书，全景式描绘了项目化管理在中国的诞生及发展之路，全程记录了项目化管理这一由中国人自己创造的现代管理理念的心路历程。

要实现企业管理的项目化，需要一套符合项目化管理思想的管理工具，领度企业执行与沟通平台 核心机制就是实现企业管理的项目化，既可以管理有生命周期项目、也可以管理常规事务、还可以将产品或客户建立为项目、甚至可对具体的员工进行项目化管理。

项目化管理软件需要符合以下特性：

简化项目管理流程，轻量级的项目管理

减少对项目经理的依赖，项目成员参与项目管理。项目管理按“项目→任务→事件”的方式，“自上而下”地进行工作的部署，人员调动和资源分配。项目执行中所有涉及的信息将按照“事件→任务→项目”的方式，“自下而上”地进行汇总，数据化和图表展示。

单一项目管理的全面性

在做项目管理的时候，需要考虑到项目管理的方方面面如：项目资源的配置，阶段的划分，项目里程碑设定等。需要有完善的项目任务管理、团队管理、财务管理、合同管理、文档管理、时间管理、绩效管理。

具备项目沟通平台

只有沟通好了，才能谈得上项目管理。在领度软件的沟通平台中，采用活动流方式记录项目实施过程，驱动项目执行力。通过类微博化的活动流方式将项目执行的沟通过程记录，并且把信息同步关联到项目，关联到任务，关联到客户，关联到同事。这样沟通记录便存在于项目活动流、任务活动流、客户活动流、个人活动流中，便于事后追溯，一方便将知识精华记录下来形成企业的知识库，利于传承，另一方面消除信息孤岛，减少扯皮现象，责任分明，避免各部门间互相推诿。

多项目管理

在满足单一项目管理的全面性外，还需要胜任多项目管理，将各个项目数据提炼成动态的图形，提供给管理层有力的决策依据。比如在多项目管理中有如下数据图形：

1项目泳道图——展现全部项目的投入与收益情况；

2项目动态图——展现全部项目推进情况；

3项目时间评估——展现全部项目所投入人力成本；

4项目季度复审——展现全部项目的收款、付款及合同资金情况的工具；

5项目甘特图——提供计划甘特图和追踪甘特图，可掌握任务的计划和任务的执行，了解工作的进度。

项目管理工作中遇到棘手问题？个人职业发展遭遇瓶颈？也许你需要一个导师为你答疑解惑。

老邱百问板块就是为此而设，主要关注项目管理和职业发展领域，给大家一个提问的平台，并有机会得到老邱的亲自解答，同时将问答分享，以供大家交流借鉴。

老邱百问，答你所问

question

提问者：卓君

提问：互联网偏技术的职位，做的较多的是公司内部的需求或项目，学了pmp后如何转到真正的项目经理

老邱解答

如果你已经是PMP，那么你一定对PMBOK的过程有所了解，很想把PMBOK所学到的知识运用与日常工作和日常项目中。项目管理人都是有项目管理思维的，比方项目立项管理、项目规划管理、项目执行管理、项目收尾管理，其实在我们日常工作中，还有很多PMBOK中都会提到非常实用的三大工具，今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目经理的三大神器！我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法。

神器一、mindmanager

项目立项了，我们的章程已经发布，所有人都知道你已经被任命为项目经理了，当你摸不清头脑应该如何往下做的时候，PMBOK被打开了。原来，制定项目章程之后，你必须要完成项目管理计划了，但是该计划中这么多子计划让你无从下手。。。

不急，听我慢慢道来！

项目是由一个商业机会触发，而这些商业机会早已写在商业论证中，也在立项之前明确，在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围。作为项目经理的你，应该继续触发需求管理，项目管理的交付五花八门，有的是实现一个新产品，有的是为客户部署一个产品功能，有的是做企业内部交付，有的甚至只是单单一个流程优化。此时的你，大可不必惊慌，因为我们项目管理的方法是一样的，我们收集需求的工具和方法其实大多相同。

1、产品类项目。

这类项目的项目经理需要有敏锐的用户视角，你很清楚，你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买。所以，获得需求的样本量越大，对你的产品设计和研发越是有帮助。而这时的你要知道，产品设计数据是王道，所以需要大量问卷调查进行统计分析，跟团队进行头脑风暴，抽取样本开焦点小组及引导式研讨会等，甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法，然后对其运用访谈技术。

2、部署类产品。

部署类产品相对来说比较成熟，客户和用户的定位比较明确，他们的购买或者使用思路比较清晰，如上线一个ERP，又如部署一个基站做5G的升级。那么作为部署类项目的项目经理来说，建议使用的一些需求工具如：跟客户一起头脑风暴，开焦点小组会议，或者是引导式研讨会，然后对一些部门主管进行访谈等。

3、内部交付类、流程优化类项目。

你的用户群可能就是公司的某一些业务部门，需求样本量相对较少，你也不一定需要类似问卷这种大样本工具，我们建议使用：头脑风暴、焦点小组、引导式研讨会等，去触发用户对于需求的表明。

无论在哪种模式下，这时候的项目经理一个开始头大了，需求越来越多，也越来越搞，早知道不跟这些用户开会了，他们又不懂，个个考虑自己的私利以自己为中心，而不是项目产品为中心了。PMBOK 又教我们我们可以用亲和图、名义小组、引导等方式给需求进行排序和分类，这样不至于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围。项目资金是有限的，项目经理不可能在有限的资源做出无限的功能。

这种类型的需求工作会议，开多了就样样蔓延，开少了呢又怕遗漏需求。这时候，你完全可以使用这个神器，mindmanager。它集成了头脑风暴、亲和图、名义小组等各个工具的优势，当大家在谈每一个需求的时候，如果你用白板写出来还是不够装逼，此时的你可以用一台投影仪，连接着你的电脑，把大家谈到的各个散乱需求写在软件中，这个其实是头脑风暴的功能，边开会边合并需求，这其实是亲和图的功能，最后把各种类型的需求合并到一个总的脑图，这才是真正的需求树。这时候，我们该用名义小组或引导技术了，这么多需求画在一个图上的，也让用户们感到压力，因为他们自己一看这么复杂也打了不少退堂鼓。

原来项目将来做出来是这么复杂的鸭，引导他们，还有走名义小组路线啊，不是不让大家畅所欲言，让他们先刷一遍存在感，让他们畅所欲言谈需求好了，当他们自己眼中看到是这么复杂的时候，就不太再会蔓延了。不蔓延了之后，我们就开始砍需求，让大家用名义小组投票每一个需求的重要程度，甚至我们可以用决策的投票技术让大家砍掉不需要的需求。这样的你，既跟用户们互动比较好，也体现了项目管理精神，需求让他们谈，需求也让他们自己去砍，砍完的就是你想要的东西了。

这个需求会议建议从原先的头脑风暴汇总到思维导图，到现在的大家最终定下要做和不要做的需求，两个小时已经过去了。

现在社会，头脑风暴软件已经非常普及，你的装逼程度也就一般，所以应该考虑我们的神器二。

神器二、axure

你让这么多用户参与需求会议，也通过访谈了解了老板们的私密信息，这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了，把他们的需求迅速用原型法画出来。如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后，你趁热打铁马上能够画出原型，这会让无数人仰视你，他们心中无数个666。这个软件使用起来并不难，难的是你是否真的有艺术灵感和审美，你并不用把项目交付物全部画出，你只要能够画出基本框架就好。因为这时候的用户，虽然谈了需求，但其实他们脑子里空空无物。只有当你拿出一个雏形出来的时候，他们才会真的联想到是否那就是他们想要的，甚至会触发新的需求。

在需求会的10分钟休息后，你马上画出了他们想要东西的草图，这个图不需要非常逼真，只要有功能和框架即可。之后我们的探讨才真正高效，而你的专业也将赢得用户的信任。你相信么，从这里开始，在他们心中，你已经是一个非常专业和优秀的项目经理了。

此时的项目经理也心累，想想以前做了这么多年技术现在开始要能够画原型图，没办法，因为你越来越贴近用户，没有一技防身咋办呢？

接下来就要搞定团队的人了，我们建议使用神器三。

神器三、wbs chart pro

这款软件我曾经用过，但是貌似近几年在国内并无销售，所以大家可能要花点心思才能找到。对外通过思维导图、exure可以搞定，但是对内就要考虑如何做出这些产品和功能，而我们众所周知项目经理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一样靠手绘或者用PPT绘制，已经不再装逼。另外，我们在能够自伤而下分解到工作包的同时，我们也可以考虑如何把进度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。

对于一些小型项目来说，是否要画出甘特图其实并不是那么重要，可以用这样子的分解，也可以对每个工作包进行自上而下的估算，其实我们已经可以开工和准备做了。如果大家问我，让项目能够快速的运作起来，还缺少什么，其实就少了任务分配这个维度。

因为wbs chart pro把任务也分解到了工作包，每个工作包也有它自己的开始时间和结束时间，我们接下来可以用EXCEL作一个RACI模型把分工这个功能给加上去，这样，整个项目的前期规划已经是非常完美了。我们已经有了工作包，每个工作包的开始和结束时间，再做一个表，注明谁负责完成这些工作包即可。

本期呢，我没写那么多的心理治愈类的话，也没写项目经理职业观点，我实在一些，教大家项目管理里非常有用的三大神器，不知道你们用过哪一个呢？

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