晨光文具促销海报-晨光文具作为国产文具领头羊，为何遭到很多的恶评？

如何让消费者对你的品牌过目不忘

1、借势营销,你可能学错了

2018年高考前夕,奔驰、吉普、奥迪、大众等车企相继参与蹭高考热点的军备竞赛,比如北京现代汽车:

你可能会有和我一样的想法,这张借势营销内容,看上去有点走心的意思,可总感觉很奇怪:高考和买车有什么关系,我搞不懂你想要做什么。

这样的借势营销仅仅是刷存在感,当然,刷存在感也有一定营销价值。只是把高考换成教师节或母亲节,或把logo换成舒肤佳,我们的感觉也没有什么不同。

我们的记忆具有选择性,如果外界事物和自己没有关联,我们很快就会忘记,尽管我们确实看到了。

就像地铁上擦肩而过的帅哥美女,即便见面时令你心头微颤,但走出地铁后,你也会忘记TA的样子。

所以借势可以获得消费者的注意,但不一定会形成记忆。

可是之前我明明提到借势营销是符合记忆神经科学的,为什么到这里就不管用了呢

我们需要先正视一个问题,科学规律是客观存在的,只是我们的主观理解经常出错。我们倾向于学习别人成功的结果,而不是成功的过程。

来看一个案例:

2018年华为研发费用达153亿美元,成为全球ICT行业老大,因此有人说企业想要成功就要像华为一样做研发。

可是初期的华为并没有巨额资金和如日中天的美国思科拼研发,又为什么最终超越思科了呢华为成功的过程似乎更值得关注。

上述借势营销之所以让消费者感到不知所云,转眼忘记,是因为这样的营销只是在模仿别人成功营销后的结果,而没有探究成功营销的过程。

通俗地说,第一个成功借势营销的企业,往往会取得大量媒体曝光,成为后来者的标杆。

后来者看到这样借势的成果后,就开始模仿,以热点事件为起点,强行寻找关联,突显自己的品牌。

所以他的营销逻辑是这样的:

(1)大节点:发现重大事件——高考;

(2)关联:确定关联方法——做海报+标语;

(3)小节点:突显品牌标识——加logo。

但是第一个成功借势营销的企业,很可能是这样做的,以2017年晨光文具的高考借势营销为例:

(1)小节点:确定品牌特点——高品质文具,和学习相关的,属于高频消费;

(2)关联:发掘潜在关联——考试,写作业,学生礼品;

(3)大节点:锁定借势目标——毕业季,高考。

这两种借势营销,从表面上看都是利用高考来吸睛,但他们的逻辑顺序完全相反,所以营销结果也会不同。

看到晨光的借势营销海报,你可能会联想到当年用晨光的笔参加高考,或者给同学写毕业留言,你也可能会想要买一支晨光的新款商务笔。

但看到北京现代的海报,你不会想到要去买辆现代汽车,即便未来可能买车,你也不会想到北京现代真有情怀,我就要买北京现代,而是会花费大量精力反复比较几个主流品牌。

成功的表象路人皆知,成功的逻辑却异常深邃。我们需要把大部分精力放在底层逻辑上,而非成功的表象。

但如果你以为理解了这个营销逻辑,就可以利用借势营销,让消费者对你的品牌过目不忘,你可能还是会失望。

2、新方法,记忆关联营销

借势的热点会冷却,你很难每次都能和热点事件扯上关联。而且现在有太多后来者疯狂地效仿借势营销。这些借势营销的人和活动像潮水一样此起彼伏。

消费者越来越倾向于启动心理防御机制,抵制借势营销对自身消费行为的控制。即便某个企业刚好处于热点中间,没有借势的想法,也有可能被消费者打上“哗众取宠”的标签。

那还有什么办法能够让消费者对你的品牌过目不忘呢

其实,接下来我要讲的方法还是基于上述逻辑,只是我们需要放弃随波逐流的借势,尝试把这个思维升级改造。

借势营销所利用的大节点就是当前的热点事件。而我们需要抛弃这种狭隘的目光,不要把传播节点局限在当前的热点事件上,而是扩展到更广大的世界。

那除了热点事件,还有什么节点对消费者的认知产生强大的影响力呢

我认为具有强影响力的事物,还有很多,举个例子:

具有革命意义的技术发明——互联网

蔚来汽车、小鹏汽车等新兴车企,凭借“互联网造车”的大旗,风头盖过了BBA(奔驰、宝马、奥迪)。

但本质上,互联网造车只是在传统汽车制造的基础上加上了智能互联的“外挂”。况且绝大多数核心技术仍然“垄断”在美、日、德等国的传统大牌车企手中。

这些新兴车企,把“互联网”这个强影响力的节点和自己绑定在一起,甚至有些行业榜单,也会把他们归入互联网行业,而非汽车行业。

由此,他们成功地从媒体对BAT的注意力中分了一杯羹。

如果说利用热点事件吸引消费者的注意力属于借势营销,那这种将自己品牌和强影响力节点进行绑定,从而形成记忆关联的方式,就叫作“记忆关联营销”。

注:消费者介入程度低,意味着消费者很少花费精力来思考商品,容易因为外界刺激而更换其他品牌。

既然记忆关联营销有如此多的优势,那有什么具体的方法来建立记忆关联呢

3、记忆关联有哪些种类

通过大量的案例分析,我总结了5种类型。

这些类型的案例,大多数人都会见过或听到一些,只是很少会想到他们的底层逻辑都是符合记忆神经科学的。

(1)相似关联

古代人们看到美女,会说“美若西施”,见到帅哥,会说“貌似潘安”。

这其实就是一种相似关联,把一个人的外貌和另一个大节点,即经典的帅哥美女形象进行绑定,从而加深人们对这个人的印象。

相似关联有什么效果呢

比如范小勤长得酷似马云,所以我们叫他“小马云”,虽然绝大多数人并不知道“范小勤”是谁,但提到“小马云”,大家一定会想起那个小男孩。

当然,外形的相似关联并不仅指人的相貌,也包括产品形态和组合。

比如大学时我做过一个家居装饰创业项目,我想要实现大规模个性化订制。

但是有经济学常识的人都知道,个性化订制和大规模制造是相互矛盾的。

于是我想到了把产品拆分成若干组件,把组件实现大规模制造,把拼装组合实现个性化订制,这样鱼和熊掌就兼得了。

但是该如何表达我的产品模式,才能让消费者更容易理解并且喜欢呢

我想到了乐高积木,虽然乐高积木只有几种模块,但不同的组合拼接却可以实现各种形态。

所以我确定的大节点就是乐高积木,关联就是两者具有相同的产品模式。

接下来我的记忆关联文案也顺理成章了:“XX个性家装,像乐高积木一样随心而变”。

如果这个记忆关联营销做到极致,就有可能出现“小马云”的现象:

路人甲:“乐高家装”怎么走呀

路人乙:是“XX家装”吧

路人甲:对,就是它。

除了外形相似之外,还有很多可以利用的相似类型:

相似的功能:第一代iPhone是什么乔布斯说“一个大屏幕iPod+一个手机+一个上网设备”(同时借用三大节点);

相似的模式:从前的商业流量在地产商,现在的商业流量在互联网,所以互联网就是“网络地产商”(这个记忆关联目前已被BAT垄断);

相似的产品:经常听到京东方,它是做什么的它是中国的“LG”(韩国LG是全球液晶屏老大,京东方还没用这个记忆关联);

相似的精神:我就支持罗永浩和锤子手机,因为他有乔布斯的精神,即便锤子被卖,老罗依然初心不改(和伟大的偶像精神绑定)。

相似关联是最容易利用的一种记忆关联营销方式。而接下来要介绍的几种,相对来说难度会提高,并且有一定门槛。

(2)从属关联

古人见面最爱自报家门,利用从属关系来进行记忆关联,突出自己的身份地位,让对方过目不忘。

这种记忆关联营销最成功的当属皇叔刘备。刘备虽然织席贩履,但是充分利用了汉室宗亲的大节点,并进行长期的强力的记忆绑定。

“我乃汉室宗亲中山靖王刘胜之后”一句,把刘备定位成了三国中唯一具有王权正义性的人物,关张赵马黄纷纷投奔。

从属关联放到现在仍然适用,比如我说“我是Grant”,你可能记不住。

但如果我说“我是全球顶级IT公司美国惠普的Trainee,我叫Grant”,你会更大概率记住。

类似的记忆关联营销,商业圈也很常见,比如宝洁系、阿里系、百度系。

互联网圈最著名的例子就是程维和滴滴,程维早年在阿里巴巴工作,负责过支付宝业务,属于阿里系极具典范的创业者。

这种阿里系的从属关联,成了程维和滴滴非常好的品牌背书,也是非常容易让人记住的品牌故事。甚至VC(风险投资)也会根据创业团队的背景来考虑是否要投资。

中国最大的数字阅读和文学IP平台公司阅文集团,在2017年从腾讯拆分出去,天然带有这种从属关联,几乎有阅文的报道,必然有腾讯。

此外,师出名门、书香门第、海外留学、考名牌大学、进大公司,本质上都带有这种营销动机。

从属关联具有一定资源性,并非所有个人和企业都可以使用。但是一旦你有机会用到,这将会是成功的“催化剂”(但不是“万金油”)。

(3)同源关联

同源关联和从属关联是对应的,它是指从同一个地方走出来的两个人或品牌。如果你有机会对同源的大节点善加利用,那将会产生像从属关联一样的营销效果。

中国知名商业顾问、《五分钟商学院》的主理人刘润老师,他在微信号和得到APP的课程中,多次提到当年他在微软工作时,和总裁唐骏的经历,包括唐骏如何给他面试。

这就无形之中把自己的品牌和“打工皇帝”唐骏形成了记忆关联。即使你不知道刘润是谁,只要你记得唐骏,那就会更容易记住刘润了。

更经典的同源关联案例,就是XX公司(暂时不告诉你)。

先来看一些品牌:

顶级品牌:SK-II

二线品牌:Olay(玉兰油)

男士品牌:BossSkin

亚洲第一彩妆品牌:ANNASUI(安娜苏)

洗护品牌:飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳

这么多品牌,你一定记不住。没关系,只要你记住其中的一两个(比如舒肤佳、飘柔),那其他的品牌,也就相对容易记住了。

因为上述品牌都来自一家公司——世界知名快消公司美国宝洁(P&G)。

这就是宝洁经典的多品牌战略,当你看到没用过的品牌,比如SK-II,你不必担心,只要你用过舒肤佳,又得知舒肤佳和SK-II都属于宝洁公司,那你就会更容易接受这个陌生的品牌SK-II。

类似的例子很多,比如品牌延伸,把原有的知名品牌延伸到其他类型的产品上:娃哈哈不只是饮用水,也是八宝粥,还是牛奶。

营销学教父特劳特提出了定位理论,其中非常反对品牌延伸,并例举了施乐、通用汽车等反例。

但时至今日,仍然有很多公司采用品牌延伸,甚至乐此不疲。比如海尔做电脑、乐视做生态化反(都凉凉了)。

究其原因,虽然品牌延伸会让品牌定位失焦,但因为是同源的,记忆关联营销会让消费者更容易记住并接受品牌延伸后的新产品。

(4)敌对关联

敌对关联,顾名思义就是把竞争对手视为大节点,在消费者心智中建立起和它的敌对关系,从而把消费者对竞争对手的注意力牵引到自己的品牌上。

这方面最成功的例子就是京东了。

虽然京东多年来都没有在电商份额上超越阿里巴巴,但它不断通过各种营销活动向阿里巴巴宣战。

京东已经在消费者心智中建立起一种认知“京东是阿里巴巴唯一的对手”。

所以只要你在阿里巴巴(淘宝或天猫)上消费有不满意的地方,比如物流慢、假货多、客服差,那你的备选方案一定是京东。

虽然京东目前难以超越阿里巴巴的份额,但大概率上也不会有其他电商公司超越京东。

另外一个例子就是电梯广告新秀——新潮传媒。

新潮传媒2017年营收2亿元,仅次于分众传媒的120亿,于是在电梯广告中表达了“因为第二,所以更便宜”的旗号。

虽然新潮传媒的体量远远小于分众传媒这个近乎垄断的巨无霸,但敌对关联仍然让新潮传媒登上了新闻头条,甚至还引来了对手华语传媒对“第二名”这个记忆关联的争抢。

不过,敌对关联是把双刃剑,一方面,和强大的对手形成记忆关联,可以获得行业知名度,另一方面,也有可能遭到对手的反攻,引火烧身。

所以新潮传媒创始人张继学说“我们现在只想做个老二,安安静静卖广告。”但这真的能瞒天过海,避开分众传媒的铁蹄吗

敌对关联需要实力作基础,属于有门槛的记忆关联营销方式。它更适合那些有一定商业护城河、在消费者心智中占据了一定位置的企业,比如京东。

(5)互补关联

互补关联就是两者都可以独立存在,但一旦合作,就有可能产生1+1>2的效果。你可以在营销活动中体现出你在行业中的互补关系,借用互补伙伴的知名度来提高声势。

比如淘宝和四通一达的物流合作,腾讯、百度和万达组建的腾百万O2O电商。

这种互补关联就像一张网络,把各个节点的影响力都传递到网络中,让每个节点都能从中受益。

如果你是中小型公司,没有那么大的实力来获得这样强势的网络,你也同样有办法形成互补关联。

比如你的公司是政府的指定采购单位,是XX知名公司某个产品的唯一供应商,或某方面业务的合作伙伴,或你拥有一些优质的客户资源,比如刘润老师会介绍自己为百度、中远、海尔等名企提供过战略咨询服务,从而形成关联记忆。

总结

虽然记忆关联营销相比于借势营销有很多可取之处,但仍然有非常苛刻的游戏规则,不然很容易像借势营销一样随时间而消散。

(1)你需要像做品牌定位一样重视记忆关联

记忆关联和品牌定位有类似的作用,也可以说是相辅相成的:

一是帮助消费者理解你的产品(比如我的“乐高”家装),并进行归类;

二是减轻消费者的认知负担,更容易记住你的品牌名称和特点。

所以,记忆关联一旦确定,就需要长期的营销,就像刘备到处宣扬自己是“中山靖王刘胜之后”,刘润老师经常会提到他在微软的故事,京东不断地同阿里巴巴参加电商促销赛。

(2)记忆关联营销讲究战略聚焦,战术协同

这意味着你需要选定唯一的品牌特点,再寻找一个有效的记忆关联,并以此作为中心线索,展开一致的营销行动。

如果你的品牌,今天说像苹果一样风格时尚,明天说像华为一样功能强大,今天向乔布斯致敬,明天向雷军看齐,今天对标腾讯,明天挑战百度,那我们真的搞不清你到底是谁,你要做什么。

特别说明

记忆关联营销是我根据各种案例,反思、归纳和原创的商业方法论。它的很多想法都是源自商业生活,并非横空出世。

晨光文具作为国产文具领头羊，为何遭到很多的恶评？

晨光文具

似乎从面世之初就备受争议,作为国产文具品牌,近几年在这个领域可以说取得了一定成绩,甚至总营收破百亿。但这样的国产品牌并没有受到人们的追捧,反而是遭到了恶评。晨光文具作为国产文具领头羊,怎么会落得如此境地

01:人们眼中的"品质"国产

在广大消费者眼中,晨光文具是真的不合格,网友吐槽,晨光9元B5纸且主打"背面不易渗墨",再配上晨光10元"速干"笔,按理说强强联合效果不错,可没成想一上来就洇墨。

底下网友更是吐槽,晨光这些年只顾着提升价格了,产品品质却提不上去。一时之间,晨光文具成了众矢之的。我们在谴责的同时,应该回过头来,看看今日的晨光是如何一步一步走向国产文具领头军的地位。

了解了晨光的发展历程,相信你对国产文具就会多一点宽容。晨光的创始人陈湖雄就是典型的潮汕人,在创业中他发现了商机,并且成功抓住了风口。陈湖雄从文具的推销员做起,凭借自身勤奋,没过几年他就成为国内小有名气的韩国文具代理商。

几年后,

金融危机

到来,文具代理厂濒临倒闭,陈湖雄也没了货源,他果断出击,决心自己创建品牌。

这一年,晨光文具应运而生。

陈湖雄是销售出身,对文具的制造可并不懂,于是他打算请为老师傅制造产品。

陈湖雄在师傅家住了半个月,白天帮师傅做饭做家务,晚上给师娘念新闻,无事时辅导师弟做作业,在他的不懈努力下,师傅终于给感动了。

在老师傅把关下,晨光文具的质量很快升上去了。

而让晨光真正做大做强的,也是背后技术上的革新,在这点上,陈湖雄一直主张派专门的团队研发。质量逐步提高的同时,再加上规模化生产,以及不定时推出各种折扣促销,很快,晨光就在市场上占有一席之地。

到此为止,晨光已经走到了国产文具的高峰,

此时要更进一步可谓难上加难

,但陈湖雄可不是个一般意义上的小老板,他思虑深远,见识广阔。在陈湖雄的带领下,晨光开始对零售终端进行改造,统一改变店面形象。

这样,晨光文具在全国的零售终端超过72万家,覆盖了中国近乎1/3的学校。晨光也真正的走进了中国人的生活。更在

后来造就了"一支笔卖出100亿的神话"。

尽管晨光文具每年拿出大量经费用于产品研发及革新。但相比于国外的文具,晨光的技术与品牌力还是远远不够。

对于国外文具行业来说,这已经是个发展了近百年的稳定行业,而中国的文具行业才刚刚起步。有时候,就连一个小小的

圆珠笔

尖还要依赖进口,在文具这一方面,不仅晨光文具的路还长,整个中国文具的发展之路也很长。

02:质疑与发展并存

面对国内文具行业的尴尬境地,晨光还是在默默研发。除了

中性笔

,晨光还推出无墨无芯、可以书写50万字的木杆铅笔,不用按就可以自动出芯、一次写完整根芯都不会断的自动铅笔。

虽然在晨光研发创新的路上质疑声不断,但仍然会有人选择支持晨光。晨光或许并不完美,但我们所有人都在见证晨光的成长。晨光文具就如同今日中国一样,在质疑声中走向强大。

首先是

发展模式

,晨光在创立伊始,是选择做单一的简单的中性笔,选择以量取胜,扩大

市场份额

;中国在发展之初,亦是如此,从简单的

轻工业

做起,从劳动密集型产业做起,从产品组装做起,到后来自己逐步研发,开始有自己的

重工业

,有专门的研发团队。

这一路上,中国的发展就如同晨光文具的发展一样,饱受质疑。但哪有一个行业的兴起从一开始就被看好呢凡事不都需从零做起吗其次是运营方式,晨光文具一直走着仿照日韩的路线。

虽然晨光文具确实是以日韩文具代工厂出身,但其后来的文具风格还是偏向于卡哇伊风格。就如今来说,晨光的设计总部还是设立在韩国,一是因为当年韩国文具市场比我们发达,二是韩流对中国青少年影响颇大。

设计越临近日韩国家,对于晨光文具的创造灵感就越多;其实中国的发展也有这个意味,通过不断的对外开放,吸引外来文化,取其精华,去其糟粕,最终融为我们自身发展所需要的养料。对于中国来说,开放其实就是一种共进!

其实,我们不管对晨光文具的发展还是对中国发展,都应该抱有一种宽容心,去慢慢的等他成长,太多的质疑目光并不会让他成长,反而会让这个行业陷入萎靡。

03:给晨光一点时间

自晨光面世这几十年间,虽然晨光文具面临着一系列的问题,但毋庸置疑的是他为我们国产文具行业做了个榜样,

将一支笔卖出了100亿

,这些,更应该是我们看到的闪光点。作为一个国产文具行业,晨光文具代表了千千万万个国产企业。我想,这些国产企业正是中国发展的希望,对于这些新兴国产企业,我们究竟该如何做呢

第一,减少质疑,常怀包容之心

。恶评如潮并不会催促进步,反而会导致行业发展停滞不前,给行业一点时间,给国产品牌一点时间。

第二,给予国产品牌一点支持,

或许稚嫩的他并不是你心中最佳选择,但终将有一日变成遮天大树。就比如今日华为,只要你愿意支持国产多一点,那么他们成长的必将会更快一些。

恶评如潮的晨光,其实就代表了今日的中国,他从受人质疑到如今走向强大,晨光也终会有走向强大的一天,在此之前,我们需要给晨光一点支持,给晨光一点时间。

晨光文具成本分析

晨光文具成本分析

晨光文具始创于1996年,是一家专注于办公文具的企业。其产品范围涵盖文具用品、办公耗材、数码产品和礼品等类别,深受广大消费者的喜爱。在竞争激烈的文具市场中,晨光文具凭借着高品质、创新产品和合理的价格策略,取得了巨大的商业成功。然而,要保持长期的商业竞争优势,必须深入探讨晨光文具的成本分析。

晨光文具的主要成本

要分析晨光文具的成本,首先必须了解它的主要成本构成。从晨光文具的产品范围来看,主要成本包括以下几个方面:

原材料成本

生产成本

运输成本

市场推广成本

管理和人工成本

晨光文具的产品种类繁多,每种产品的成本构成也不尽相同。其中,生产成本和原材料成本是晨光文具的主要成本来源,占比最大。而运输、市场推广、管理和人工成本虽然不如前两者重要,但也是企业正常运营所必需的。

晨光文具的成本控制策略

对于一个企业而言,成本控制是至关重要的一环。晨光文具在提供高品质产品的前提下,如何控制成本呢以下是几个晨光文具常用的成本控制策略:

优化供应链管理,采用整合供应商的方式降低原材料成本。

提升生产效率,利用流程优化和技术创新降低生产成本。

选择经济实用的运输方式,减少运输成本。

合理制定市场推广策略,降低市场推广成本。

优化管理体系,提高企业效率,降低管理和人工成本。

通过不断地对成本控制策略进行优化和调整,晨光文具实现了在高品质产品的前提下,保持合理的价格竞争力。

晨光文具的利润分析

分析晨光文具的成本之后,当然也需要关注其利润情况。晨光文具在专注于产品创新和成本控制的同时,积极开拓市场,提高了销售额和利润。

以晨光文具2019年第一季度财报为例,其净利润同比增长了1533%,每股收益为017元。其考虑到市场需求的发展,通过更合理的产品定价及优良的供应链管理,来提高公司盈利水平。同时公司在市场渠道的整合以及促销力度的提升也起到了不小的贡献。

总之,晨光文具在高品质产品和成本控制策略的支撑下,实现了良好的利润增长态势。

结论

晨光文具作为一家竞争激烈的企业,实现长期竞争优势需要深入探讨和分

宝洁此次营销翻车给我看到了两个情况：1、宝洁的剑走偏锋不奏效，反而给人的感觉是低级营销。2、女性意识在逐渐增强。

首先说一下，宝洁的此次营销策略真的是水准很低。

先回顾一下翻车内容：宝洁会员中心于3月13日在其微信官方公众号上发布了一篇名为《女人脚臭是男人的5倍，不信闻一下！》的文章。文章中显示，女人的臭味是男人的5倍、女人的头发比男人脏一倍、女人内裤比男人脏……

尽管文章已删除，但宝洁依然陷入了巨大的争议中，并且一度被推上热搜。

作为一名女性，看到这样的销售方式着实让我感到很不爽。另辟蹊径的营销方式的确是可以拨人眼球，但是带有侮辱性的本质就让人不喜欢了。女性营销拒绝“人为焦虑”。众所周知，拥有SK-II、玉兰油、潘婷、护舒宝等多个品牌在内的宝洁一直主营女性生活消费用户，女性消费者占比多达80%。

正常情况下，宝洁的所有营销策略应该都是围绕女性生活体验为主的。但这篇公众号文章显然已经脱离了品牌的初衷，违背了品牌文化理念。以贬低侮辱女性的方式来达到宣传的目的，导致大量网友在微博发声：“宝洁不需要女性用户”。这是大部分女性消费者格外愤怒的首要原因。反观宝洁发布的这篇文章，一直在不断地释放焦虑，贬低女性消费者，引导消费者购买宝洁旗下产品缓解文章中提到的所谓“痛点”。

其次、我很欣慰女性的消费意识更加强势和理智

不管你承不承认，姐姐们的时代已经到来。一直以来，女性与消费的关系都是错综复杂的，无论是《欲望都市》《一个购物狂的自白》里塑造的购物狂女主，还是2020年的拼单名媛，非理性消费、爱慕虚荣的标签依然牢牢地黏在女性身上。

女性营销的发展充分的展现出女性社会地位、经济水平的变化和自我意识的觉醒。

早期的女性营销属于家庭妇女式营销，广告片都在强化女性作为家庭主妇的角色，展现她们如何照顾家庭。如宝洁的舒肤佳最早的slogan是，爱心妈妈，呵护全家；很多洗涤用品也都是站在如何让女性减轻劳动负担的角度去做广告。

第二阶段是塑造完美女性，尤其以美妆、时尚和奢侈品等为代表，很多品牌都在展示和塑造出一种趋于完美的女性形象，大量使用明星等来展现女性有权力追求时尚、多变和美丽，激发女性的自我觉醒，维多利亚的秘密就是这个阶段的代表。实际上，完美主义本身也代表着女性独立自主的开始，它是脱离于家庭束缚的独立女性的萌芽，具有补偿性消费和报复性消费的特质。

到了第三阶段，开始强调悦己消费——相较于完美，真实的自我更重要，因此，消费品牌的卖点成了消费者的自我表达和独特体验。

这里要提到一个重要的社会变化，随着越来越多的家庭变成双职工家庭，不管是职场还是家庭，女性都开始追求平等权益，当在家庭的劳动时间缩短，就有更多的时间来丰富自己，这也驱动着其消费观的变化。

最后，现在是女性价值观多元化的时代，但想要“讨好”女性并没有那么简单。

宝洁之所以翻车，很大一部分原因在于品牌并没有深入到女性的语境之中，更没有感同身受。同时，在表面化的迎合女性消费模式已经过去了，你只有真正的去尊重女性，理解女性才是能够让自己走的更长远。

女性营销应该怎么做，才能安全又打动人心？ 

1、了解你的用户，真诚是最好的良药 

读懂消费者，引起情绪共鸣之类的套话已经说了无数遍，但许多品牌营销人都忘记了，在引起情绪共鸣之前，最重要的是“懂”消费者。而想要了解用户的最重要途径，就是与用户真诚地沟通、对话。 

2、价值观与时俱进，为女性发声音 

想赚女性的钱，就要实实在在的跟随女性的思想。女性权利都需要社会各界去维护，选择正确的方式支持女性，就会得到女性的认可。这个道理这么简单，宝洁你居然不懂。

广告往往是社会意识的一个反射，但当它脱节时就会产生严重的反效果。而女性营销的成功，需要切中女性最深层的社会痛点，为她们提供发声，为她们提供支援。

如果给小鹏 汽车 定义一个高光时刻，那么这个时刻会指向哪一年？

或许不是顶着行业资本寒冬上市的2020年，也不是何小鹏终于亲自下场挂上小鹏 汽车 帅印的2017年，而是2021年。

2021年，小鹏 汽车 全年交付量98155辆，交付量增幅275%，两个数据都超过蔚来及理想，位居国内造车新势力之首。

可一年以前，小鹏是处于新势力垫底的那一位，一年时间，国内造车新势力第一的桂冠，被小鹏 汽车 摘下。

毫无疑问，何小鹏带着小鹏 汽车 ，打了个漂亮的翻身仗，到今年一季度，在交付量这个指标上小鹏 汽车 依然还在领跑。

外界能明显感知到小鹏 汽车 今年斗志昂扬，它不仅在不断增加车型计划，还推出了海外20模式，势必要一边坐实国内新势力第一的位置，一边对海外市场发起实质性的攻击。

但一个无法忽略的问题是，伴随着势力第一而来的，是内外部环境下不断增大的压力。

很多应届生还记得去年那场喧嚣的校招抢人大战。

当时，小鹏 汽车 为了吸引应届生们的目光，策划了一场主题为“ 探索 者计划”的校招发布会，并跨界将这场发布会制作成微综艺《挑战吧新鹏友》，奇葩说选手陈铭被邀作为职场观察员，小鹏 汽车 董事长何小鹏，则以1号候选人的角色，给大家作了个示范。

以这件事为起点，国内造车新势力们掀开了抢人大战的帷幕，为了招来优秀人才，造车势力公司毫不吝啬薪资标准，2021年电动车行业的平均月薪直接同比上涨216%至15367元。

小鹏 汽车 打响了这个战场的第一枪，同时，小鹏也是去年抢人最多的公司。

根据其官方数据，小鹏 汽车 2020年的时候员工总数为5084人，而截止去年底，其员工数量已经超过139万人，直接翻了三倍，超过理想 汽车 。

去年，“到造车新势力上班”几乎是所有应届大学生的美梦，可到今年，美梦变成噩梦。

问题最先初见端倪是在2月份，彼时各类求职软件上，陆续有校招生爆料自己被裁。

两个月后，在脉脉“理想话题”下，多位标注为小鹏 汽车 员工的用户表示，小鹏开始了第二轮裁员，比例甚至高达30%。

小鹏 汽车 第一时间进行了否认，其相关负责人对《 财经 天下》表示这些都是不实消息，有的部门还在招人。

一时间，外界摸不清谁在说谎。

事件真正爆发是在5月19日，一则“小鹏 汽车 毁约20余名应届生”的话题登上微博热搜榜，撕开了一道小鹏裁员事实的口子。

这20多位应届生表示，小鹏毁约的理由包括学校不行、不太适合，有的学生甚至向媒体晒出了短信。

明明何小鹏两年前还说过，招毕业生时要谨慎，尤其当品牌还不够强大时，想要留住好的应届生并不容易。

今年，小鹏 汽车 就给应届生们上了残酷又冷漠的一课。不止是初出茅庐的大学生，久经沙场的老兵也没能逃过被裁的厄运。

小鹏 汽车 中高管的人事地震，实际上从2021年就开始了，熊青云和黄鑫的离开就是那场地震的开端。

熊青云是品牌营销界的风云人物，她被大家称为“宝洁华人第一高管”。许多家喻户晓的宝洁品牌，比如玉兰油、佳洁士、舒肤佳等等，几乎都是由她一手打造。

离开宝洁以后，熊青云转身投入了互联网，去京东当了高级副总裁，在2017年的时候被何小鹏挖墙脚到自己的大军中，成为小鹏 汽车 首席营销官。

去年，这位女将离开了小鹏。

黄鑫原来是小鹏 汽车 自动驾驶的产品总监，而自动驾驶人才稀缺是造车行业的一个共识。在何小鹏帐下时，黄鑫推进了小鹏 汽车 NGP 与记忆泊车项目的落地，可以说是一个不可忽视的工程。

但去年，他也离开了小鹏 汽车 ，转身投入蔚来李斌的怀抱，成为蔚来在国内自动驾驶布局中的第三位高管。

到今年上半年，小鹏 汽车 人事地震的震感，变得更加明显。

1月份，何小鹏昔日在UC时期的旧将陈永海，从高德地图跳槽到小鹏 汽车 ，扛起互联网中心的大旗。

这是小鹏的一级部门，员工规模接近1000人，陈永海新官上任后，烧的第一把火就是组织调整，对部门进行手术。

语音部门负责人赵恒艺离职了，物联网部门负责人谭蔚华被转岗到用户发展中心，产设负责人刘毅林被调整到自动驾驶中心，而互联网中心的另一位副总裁黄荣海，先被调至用户发展中心负责营销，后又组建数据智能中心担任负责人。

岗位变化之外，部门基层员工的加班压力也开始增加，工时变成了重要的考核指标。

而除了互联网中心，其他业务也在变化。负责小鹏海外市场的何利扬已经离职，其下属也不能幸免，包括负责出海业务的营销副总经理张一博，原北区总经理、销售高级总监张传金，都已不在小鹏 汽车 。

何小鹏今年说过，小鹏 汽车 目前的经营效率偏低，要降本增效。显然，裁员及人事内部调整，变成其降本增效的一板斧，砍向了自己人。

前不久，何小鹏参加了网易新闻《致前行者》第四期节目。在节目中他说，如果有机会回到创业的时候，不会以自己的名字给产品命名。

在他看来，用自己名字给产品命名，是一种责任，也是一种压力，责任会让人把事情做得更好，但是随着规模越大，也会有巨大的压力。

可三个月前，何小鹏还不是这么认为的。

彼时，他谈及造车之初，觉得“小鹏 汽车 ”这个名字特别土，并且和他个人绑在一起，万一企业没做好，会砸了自己，万一自己没做好，会砸了品牌。

现在他认为用自己的名字做 汽车 品牌，是一种责任感和自信。

短短不到三个月，自信变成了压力，而这种变化，源于对电动 汽车 供应链的不可把控及出海的艰难。

深入 汽车 行业后，何小鹏才发现， 汽车 供应链难做。 汽车 供应链上有上万个零部件，某一个零件也许会因天气条件延迟交付，一个零件的延迟会导致整个工厂开不了工，因为缺少一个零件，工厂某个环节就进行不下去。

供应链的复杂让何小鹏学乖了很多，早年互联网创业阶段他说话直率，喜欢和不喜欢都表达得直接，现在变成了他口中的到处交新朋友，与人为善，就是为了互相能购支持。

今年初，全球上演芯片短缺，直接扼住 汽车 产业命脉，更要命的是锂电池原材料价格同时也在上涨，再加上上海疫情反复，小鹏 汽车 受到不小影响。

从2月份的延迟交付P5车型以至于被车主们在黑猫平台上发起集体投诉，到4月份中旬何小鹏在朋友圈呼吁上海需要尽快找到复工复产的方法否则整车企业可能面临停产。

过去小鹏 汽车 没少布局供应链，包括去广东、武汉等拿地建厂，以及成立新能源投资公司。

自去年起何小鹏还开始对接起多家电池厂商，想扩容小鹏 汽车 的合作伙伴，不把鸡蛋都放在一个篮子里，而在这个多元化计划的实施过程中，甚至传出为了让小鹏 汽车 引入中航锂电，何小鹏与宁德时代董事长曾毓群激烈吵架的传闻。

何小鹏知道，小鹏 汽车 的供应链带来的挑战，要比想象的时间还要长，如今这种影响直接蔓延到了小鹏 汽车 的出海布局。

3月份，小鹏P5正式在丹麦、荷兰、挪威和瑞典欧洲四国开启预订，允许客户配置P5并支付押金预订。

可正是因为供应链问题，小鹏P5出身未捷身先死，如今已经暂停其旗下P5电动 汽车 在欧洲四国的预订，而之前的订单也无法按期交货。

出海，可以说是何小鹏心中的意难平。

早在2020年小鹏 汽车 就走上了出海的道路，当年9月，100台小鹏G3从广州新沙港出发，被送到了纳维亚半岛上的挪威。这是小鹏 汽车 在欧洲市场的第一批订单，也被视作其正式出海的起点。

但后来，小鹏海外市场并没再激起什么浪花，毕竟在国内市场群雄逐鹿的情况下，小鹏很难腾出手来布局海外。

而今年小鹏所说的海外模式20，与第一次相比，节奏明显加快，且模式也发生了变化，在欧洲市场导入直营+授权的新零售模式，即将线上平台与线下体验结合一体进行海外市场的拓展。

小鹏海外走的相当于是农村包围城市的战略，不去法国或者德国等具有 汽车 工业基础的国家，而是将第一步及重心先放在北欧。

从政策层面来看，这是一步好棋。因为以欧洲为代表的国家为了履行减碳目标，加大了对新能源 汽车 扶持力度，市场对电动 汽车 的需求还在不断攀升。

何小鹏甚至提出了未来要将一半 汽车 销量放在海外市场的计划。

但从竞争环境来说，小鹏的出海之路并不好走。不仅是直营店成本过高，因为欧盟与中国的交通法规和道路情况不相同，其自动驾驶数据也并不能直接应用到欧洲市场。

此外，在海外市场小鹏 汽车 供应链并不完善，如果没有完善且能迅速反应的供应链，小鹏 汽车 无法更好地了解当地消费者需求，及时给出响应。

不久前已有知情人士向界面新闻透露过，小鹏的出海业务很艰难，出海业务团队相关核心人员的离开，是一个很好地侧面说明。

一个无法忽略的事实是，无论在国内还是国外，小鹏 汽车 都需要与包括蔚来、理想在内的造车新势力以及传统车企比如吉利、比亚迪等掰手腕。

内里外里，想赢、想持续打出自己的知名度，就需要钱，但问题是小鹏 汽车 目前并不赚钱。

根据小鹏 汽车 的财报数据，2018-2020年，小鹏 汽车 亏损合计高达127亿元，单单是今年Q1，小鹏亏损幅度进一步扩大，亏损同比增长1162%至17亿元。

卖得多，亏得也多，已经成为小鹏 汽车 的一大特色，它已经成为“蔚小里”造车三傻中2021年净亏损额最高的一位，几乎平均卖一辆车就要亏上6万左右。

为了拿下电动车市场，何小鹏很舍得花钱。比如小鹏 汽车 销售网络的铺设，2018年小鹏 汽车 销售门店只有8家，到2021年这个数据已经变成357家，同比增长1231%。

巨大开销之下，小鹏 汽车 的现金流主要来源于股权融资，而大部分们投资以及看好小鹏的前提是，它的老板叫何小鹏。

互联网时代一手创办UC，后以40亿美元高价卖给阿里，创下彼时中国互联网最高并购案，实现财富自由后投资造车，最后干脆亲自下场造车。

至今还流传着的这段故事，筑成了何小鹏的名片，从他跨界造车的那一刻开始，互联网圈+ 汽车 圈的人，都在注视着他。

雷军劝何小鹏不要造车，但雷军被他说服，后来雷军不仅在小鹏 汽车 上市时送了块金砖给何小鹏，小米还说要造车。

阿里许多高管不看好造车这件事，后来何小鹏2017年从阿里离职与蔡崇信、逍遥子等告别的时候，对方就表现出了投资的兴趣。

蔡崇信曾公开表示：“我追了小鹏十年，我们2008年投资 UC。我相信透过这个投资，继续再追小鹏，多追10年，多追20年，都是我们要做的事情。”

经纬创投合伙人万浩基也说，何小鹏是新能源车这条高风险赛道里，让投资人最能睡得着觉的一个 CEO。

至今，小鹏 汽车 的CEO还是何小鹏，不曾变过。但在年年亏损且亏损逐渐扩大的阴霾下，开始有投资机构露出退意。

6月22日，小鹏 汽车 遭摩根大通坚持30208万股，减持后，摩根大通对小鹏 汽车 的持好仓比例由5195下降至496%。

更早在今年一季度，高瓴清仓了6665万股小鹏 汽车 股票，而原本去年景林资产还持有小鹏 汽车 218万股股票，今年这些股票直接消失了。

不过，何小鹏早已为资本市场写好了另一个值得投资的美好故事。

如果说小鹏商业版图现在的章节还停留在智能电动 汽车 ，那么下一个章节，他放在了飞行 汽车 上，小鹏 汽车 研究飞行 汽车 ，已经研究了8年。

何小鹏喜欢科幻片，也喜欢科幻小说，他想让飞行 汽车 在未来能照进现实。在去年的 科技 日上，他就立下了一个Flag：到2024年实现飞行 汽车 的量产，价格则控制在100万以内。

很多人都觉得他疯了，但何小鹏很认真，6月9日他还亲自展示了一辆航行速度为5m/s、飞行高度为20m的飞行 汽车 。他知道很多人都不相信飞行 汽车 可以做出来，但他要大家再给小鹏几年时间。

飞行 汽车 有市场吗？或许是有的。

金融公司摩根士丹利早在2018年就预测过，到2040 年，全球城市空中交通市场规模将达到15万亿美元。

但马斯克却时常泼飞行 汽车 冷水：“我对飞行物没有任何的偏见，但飞行 汽车 这个概念存在一个问题，就是一定会很吵，而且它也绝不会帮你减少交通焦虑，试想一下，虽然我们现在为交通拥堵焦虑，但如果有很多 汽车 从你头上飞过，你一定会想，这些车轮都拧紧了吗，会不会掉下来砸烂我的脑袋？这一定不是一个能让你减少焦虑的方式。”

梦想总是美好的，但梦想照进现实往往都有一段很长的距离。比起别人的不相信，最大问题或许还是小鹏 汽车 何时停止亏损实现盈利。

飞行 汽车 的投入是巨大的，如果没有一个稳定 健康 的现金奶牛，一切都将是空谈。

何小鹏刚进入 汽车 行业时，有人就告诉过他，做车是一个后悔的哲学。那个时候他没当回事，现在想来却觉得这个人说的很有道理。

造车以后，何小鹏失去了一些爱好，这不意味着他的兴趣发生了变化，而是源于工作压力大所带来的时间压缩。

比如他过去很喜欢 美食 ，为了减压，他可以开车很久到一个地方去，仅仅是为了吃一顿饭。但现在基本不会，因为他承担不起来回路上的时间成本。

或许何小鹏现在不后悔，但小鹏汽面临的竞争压力依然很多。

尤其是行业竞争进一步在加剧，蔚来、小鹏、零跑、哪吒、岚图、智己、天际、星途等众多竞争者都在抢夺这个市场。

面对蔚来和理想已经发布二季度新品ES7和L9的情况下，何小鹏直接在社交平台安抚人心，宣称小鹏G9即将到来。

如今，在单车利润和单店利润上，理想 汽车 几乎接近盈亏平衡，而小鹏还差得远，何小鹏直接吹下小鹏G9“将是50万以内最好的SUV”的牛逼。

但这个牛逼到底能不能实现，还要看小鹏G9真正上市后的真面目。

2012年12月，诺基亚公司确认，将其位于芬兰埃斯波(Espoo)的总部大楼以17亿欧元的价格出售给芬兰当地公司Exilion。在出售总部大楼后，诺基亚将回租该大楼以降低成本。其CFO对此的解释是，“拥有地产权不是诺基亚的核心业务，当有好的机会时，我们非常愿意转让这部分资产。”

无独有偶，此前，诺西也宣布，将把光纤网络业务部门出售给美国投资公司Marlin EquityPartners，涉及全球1100名员工，员工在德国、西班牙和中国。

其实早在2011年，身陷财务困境的诺基亚，实施一系列剥离非核心业务的措施，包括出售奢侈品手机业务Vertu、跨平台开发软件Qt业务等。

据诺基亚10月公布的财报显示，2012第三季度销售收入为72亿欧元，较去年同期萎缩了近20%，第三季度净亏损近10亿欧元，已经连续第六个季度亏损。 2012年12月，在收购摩托罗拉移动后，谷歌在全球和中国对摩托罗拉实施的只有裁员、关停全球各地研发中心，

谷歌接手后，立刻在全球裁员4000人，约占其职员总数的20%，并关闭全球94个分支部门中的1/3。同时，谷歌还重组了摩托罗拉移动的管理层，撤掉了40%的副总裁。

谷歌又让摩托罗拉移动公司于2013年2月退出韩国市场，裁减其韩国分公司大部分员工，仅留用其中部分研发人员，留用人员约占员工总数的(600名)10%。报称，韩国是摩托罗拉移动公司建立研发和设计中心的少数国家之一，但2011韩国分公司未出品任何新产品，经营陷入困境，最终宣布退出韩国市场。

北京时间2012年12月11日，谷歌又将仅剩的天津和巴西两大工厂出售给伟创力，仅天津工厂就有7000多人易主，人们不知道谷歌到底要把摩托罗拉移动裁向何方。 继2011财年亏损7722亿日元之后，2012财年预计亏损7650亿日元。松下连续两年巨亏超过7000亿日元，在日本制造业历史上实属罕见，同时创下公司史上次高水平。

松下公司计划2013年3月之前再裁员1万人左右，本次裁员也将涉及松下在华业务。

作为日本雇员最多的公司，拥有33万多员工的松下2012年5月曾宣布裁员10%，约36万人，公司希望通过削减成本改善业绩。 LG手机业务在中国开始裁员了。从2012年11月开始，LG手机业务在全国的26个办事处已陆续有员工接到裁员通知，裁员主要涉及销售以及管理部门。

实际上，从2011年9月开始，LG就已开始实施“减并”策略。当时，LG将北京手机研发部门与其位于青岛、烟台的手机生产工厂合并，原有的北京手机研发部门取消，该部门合同到期的员工先后收到了“不再续约”的通知。

与诺基亚和摩托罗拉移动不同，LG此次裁员较为“低调”。

到目前为止，LG尚未对外宣布裁员计划，仅表示这是“组织结构优化”，为的是提升运营效率并增强竞争优势。

LG方面表示，此次调整将包括渠道模式优化及全球市场明星机型的本地化等，“不可避免地带来部分人力资源的变动，具体执行的措施、细节及解决方案尚未最终出台，会在确认后的第一时间对外公开。”

据了解，LG在中国拥有12家工厂，员工总数超过30000人。 2012年11月28日，宝洁大中华区销售总裁翟峰离职，对此，宝洁方面解释为“个人原因，与全球裁员无关”。而宝洁大中华区总裁施文圣回应全球裁员8000人、管培生流失率增高传言时表示：全球裁员计划是宝洁全球生产效率方案的一部分，并不会影响到中国市场。施文圣强调2012年宝洁新雇员的保留率高达95%，却回避了宝洁中层流失率增高的问题。

公布的宝洁2012年~2013年第一季财报显示，公司营业收入2074亿美元，同比下降37%。各个板块中，由OLAY玉兰油及SK-II两大品牌领衔的美容化妆品业务跌幅最大，净销售额较去年同期5315亿美元锐减375亿美元，跌至494亿美元；洗漱类和健康护理类产品的净销售额也分别出现了74%和35%的下滑。

业内人士分析，正是因为业绩衰退，宝洁才裁减2%~4%的非制造业部门员工。而宝洁公司也就此表态，裁员计划和股票回购计划是改善企业结构和削减成本计划的一部分。 全球最大化妆品直销商雅芳公司称，将在全球范围裁员约1500人，并退出韩国和越南市场。这一举措是上个月雅芳公司宣布扭亏调整计划的一部分。

雅芳公司问题迭出，2012年三季度利润大幅下滑81%，跌幅远超出市场预期。雅芳表示该公司各项业务销售均较为疲弱，未来几年计划削减上亿美元开支。雅芳预计此轮重组将支付大约8000万-9000万美元税前花销，其中有500万-600万美元将被记入2012年四季度财报。公司预计此轮调整完成后，将节省占总目标20%的成本开支。雅芳还称可能采取更进一步措施削减开支。 对于外界盛传的裁员消息，沃尔玛中国2012年11月6日在官方微博上发布声明称，对采购团队的调整并非裁员，而是优化。此前沃尔玛中国区CEO高福澜曾表示，未来3年将在华开100家门店。开店放缓意在注重门店质量而非数量。但在供应商看来，沃尔玛的采购架构合理，退货率也很低，此番调整让人看不懂。

沃尔玛中国方面表示，优化后的采购办公室缩减为8个，分别位于北京、上海、武汉、深圳、成都、厦门、大连和昆明。同时采购团队的优化不会影响到企业继续从本土供应商购买本地商品。不过，声明中并未对“优化”这一策略透露更多细节。 早在2011年11月份，汇丰在香港开始首轮裁员，规模达500人。“虽然香港的成本效益低于集团环球市场的平均数50%，但仍有空间除去官僚架构。而且这些受影响的部门在集团营业收入中占比靠后，甚至还出现亏损。”汇丰亚太区行政总裁王东胜说。

2012年1月及3月，汇丰再次裁减1000名及150名员工。

2012年10月8日，汇丰控股有限公司在香港裁掉了一批投行部门的中层员工。这是汇丰在香港启动的第四轮裁员潮，但汇丰并未公布此次裁员的具体人数。汇丰于2011年公布将在全球裁员3万人，从而节省35亿美元的成本。汇丰总裁欧智华在2012年中报发布会上表示，从其时起至2013年，汇丰还将继续裁员25万人。 花旗表示，在零售银行部门将裁员6200人，投资与公司银行部门裁员约1900人，职位为业务与技术人员；此外，计划关闭84家分行，其中一半以上在美国。但花旗集团CEO考伯特强调，花旗专注于消费者及资本市场银行的战略不会改变。

花旗在香港2013年将会关闭7家分行，占2012年其在港分行数目的15%，占此次计划关闭分行数的10%左右。但花旗中国声明并未明确表示此次裁员会否波及内地市场。 美国银行正加快推进全面削减成本的计划，打算在2012年底前裁员16000人。此举将使美国银行提前一年完成“新美国银行计划”中裁员3万人的目标。

裁员之后，美国银行的雇员数将从2011年的2754万减少到26万，为2008年以来最少。而下半年的裁员计划，也只是其整体调整计划的一部分。后者旨在使美国银行承担更低的风险，产生更高的收益，以及利用从美林取得的投行业务成为全球重要的交易机构之一。 瑞士银行计划削减最多15项业务并在投资银行部门裁减三分之一或更多的工作岗位，这是该行为使业务恢复稳健运营而采取的部分举措。

瑞士银行董事会将于周一召开会议研究这项计划，这将使瑞士银行未来三至五年有大约10,000名员工被遣散。被裁减的岗位大部分属于瑞士银行投行部门，截至2012年6月份，该部门共有员工16,432人。

根据该计划，瑞士银行投行部门的最高管理层将出现较大的人事变动。投行部门现任联席主管Carsten Kengeter将负责管理即将被撤销的业务。在即将被裁撤的业务中，交易业务、特别是固定收益业务首当其冲。

业绩倒退，转型缓慢。根据宝洁财报显示，2013年起，宝洁的全球销售额几乎停滞甚至下滑，2013年，宝洁全球净销售额为739亿美元，而到2017年，仅剩651亿美元，同比下滑13%，所以甩掉百货站节省开支。宝洁公司是中国最大的日用消费品公司，飘柔、舒肤佳、玉兰油、帮宝适、汰渍及吉列等品牌在各自的产品领域内都处于领先的市场地位。

上周五（6月17日）宝洁股价收于13236美元，创下52周以来的新低 。瑞信分析师表示，宝洁等快消公司及其股价正受通胀打压和库存动态的剧烈影响。由于消费者越来越感受到通胀环境的挤压，品类销售增长出现放缓迹象，消费类公司将不可幸免得受到最严重的打击。

宝洁最近也是超出了我们的想象， 之前“女人脚臭是男人的5倍”的营销事件将其推上热搜，紧跟的财报数据发布显示，宝洁2022年第三季度当季净销售额为194亿美元（约合人民币1249亿元），比上年同期增长了7%；该季度归属于公司的净利润为3355亿美元（约合人民币21594亿元），比上年同期增长3%。增速已跌落个位数。

回看过去三十多年，宝洁在1988年进入中国市场之后，也曾长驱直入，并有翻倍的增速。复盘宝洁的长处，也对我们今天的营销仍有所增益。

宝洁一向就坚信品牌的威力，认为产品优势固然是品牌的核心关键，但品牌本身也应该塑造出独特的形象，与消费者建立 情感 与信赖的连结，进而与竞争品牌有所区隔。

特别是在日化品市场上，消费者以品牌作为购买的重要参考，因此，品牌的知名度、形象、以及消费者的信赖程度，就变成左右消费者购买决策的关键因素。这也是宝洁坚持每个品牌要独立运作，并塑造出独一无二的品牌形象，在市场上建构出专属的品牌资产的根本原因。

1、多品牌战略

提到宝洁，不得不说的就是联合利华。两家公司在相互竞争中，共同成长为全球最大的日化产品的公司。而且二者因产品繁多，都采取的是多品牌战略。

所谓多品牌战略，就是一个大的企业针对不同产品命名不同的品牌，在某一层次上实现各个品牌的平衡。多品牌战略最大的好处就是可以在无形中提升企业品牌形象，且多品牌同时具有各个品牌“一损不损”的特点，实现更大的销售额。

从对内来看，只要每个品牌都以提供消费者特定利益作为定位基础，宝洁（P&G）都会放手让旗下品牌公平诚实地自由竞争，决定谁胜谁败的是消费者，而不是公司的高阶主管。在这样的 游戏 规则下，P&G藉由自家品牌的良性竞争与市场区隔，尽可能地攫取市场，将竞争者远远地抛诸脑后。

而对外，只要P&G发现市场上还有其他品牌的存活空间，公司找得到具有竞争力的适当产品与市场切入之道，又能顾及自家品牌不致自相残杀，能够一致对外，提升整体市占率，就会毫不犹豫地再推出新品牌加入战局。

多品牌战略最大的特点就是可以不断挖掘市场空间，树立各个响亮的牌子，产品满足不同类消费者的所需，进而不断扩大公司规模和实力。

实际上，宝洁的多品牌战略也取得了成功。从宝洁和联合利华在中国的产品来看，大体有美发护发、美容护肤、洗浴、洗衣这几大类核心产品。宝洁公司经营的多种品牌策略，追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。

2、制造“卖点”

宝洁公司的多品牌策略如果从市场细分上讲是寻找差异的话，那么从营销组合的另一个角度看是找准了“卖点”。

卖点也称“独特的销售主张”，英文缩写为USP。美国广告大师罗瑟·瑞夫斯认为： 广告要根据产品的特点向消费者提出独一无二的说辞，并让消费者相信这一特点是别人没有的，或是别人没有说过的，且这些特点能为消费者带来实实在在的利益。

在这一点上，宝洁公司更是发挥得淋漓尽致。以宝洁在中国推出的洗发水为例，“海飞丝”的个性在于去头屑，“潘婷”的个性在于对头发的营养保健，而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺。在包装设计上也是出手不凡：

“海飞丝”——海蓝色的包装，让人联想到蔚蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝去头屑的信念；

“飘柔”——草绿色的包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告语，再配以少女甩动如丝般头发的画面，更深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象；

“潘婷”——用了杏**的包装，首先给人以营养丰富的视觉效果。

再以洗衣粉为例，宝洁公司设计了9种品牌的洗衣粉，汰渍（TIDE）、奇尔（CHEER）、格尼（GAIN）、达诗（DASH）、波德（BOLD）、卓夫特（DREFT）、象牙雪（LVORYSNOW）、奥克多（OXYDOL）和时代（EEA）。他们认为，不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。比如：有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。

3、打价格战

在宝洁进入中国市场之前，本土品牌上海家化等发展的并不错。但外资品牌通过恶性价格战：垄断行业——再上调价格的方式，快速抢占了国内市场。

2003年，宝洁的玉兰油、舒肤佳、激爽平均分别降价20%、25%、30%。洗衣粉领域，汰渍甚至一度降到35元。

趁着价格优势，宝洁借力大肆推销自己旗下的汰渍和碧浪，推出99元的飘柔洗发水等，到了2013年，这些国外巨头又率先联合，将日化产品价格频繁微幅上调。

价格战是最有效和简单的量化竞争战术。特别是当主导品牌参与到价格战中时，其他企业如不跟进则也是等死行为。

4、明星广告代言

广告投入方面，宝洁明显比联合利华更尽心。

一方面宝洁公司的广告占企业收入的百分之十强，另一方面宝洁公司的广告在电视等类型广告中出现的概率高于联合利华的广告概率。

比如，宁静等大明星在海飞丝的广告中淋漓展现，羽坛名将张德培潇洒甩头后酷酷的一句“我只信赖飘柔”，都是宝洁在邀请明显代言方面的做法，当然也达到了轰动的营销效果。

但联合利华始终是不甘落后的，所以联合利华现在的扩张速度方面变的很有力度。

第一，联合利华近年非常注重花大价钱请港台和韩国当红明星做广告代言，比如台湾的小S、香港富有争议的男星、韩国的rain等；第二，联合利华连续推出新品牌，其近年推出的清扬品牌势头强劲，当前在中国很有市场，而后来推出的凌仕男士洗浴系列更是锐不可当，风靡全国，甚至在超市专柜出现了抢购的现象；

这也说明联合利华在华追赶宝洁公司的同时 非常注重产品策略，不断的推陈出新，让本公司新的日化产品以新的形象为广大消费者接受 并快速在市场中分一杯羹。而且，联合利华敢于用有轰动性广告效应的明星做广告，成为新生代的生活代言，甚至成为 时尚 前卫的标志。

5、“高端—全渠道”营销

在美容护肤大类下，宝洁有玉兰油、SK-II两个品牌，联合利华则是旁氏、凡士林两个品牌。

1988年Olay以“给您青春肌肤”打入中国市场，仅用了不到两年的时间Olay就成为了中国市场的最大的护肤品牌。

在同一年，旁氏品牌和其旗舰产品冷霜一同进入中国，其产品的功效宣称和Olay大同小异，两者基本都主打美白、抗衰、防晒系产品。

不同的是，Olay最初在中国市场主攻的是百货渠道，而旁氏则主攻KA和百货渠道。在那个年代中国消费者对护肤品需求量剧增，旁氏抢占了大量的市场份额，而Olay也在1999年到2009年的10年间一直保持着双位数的增长。

这里稍作说明，百货渠道一般指百货公司，面积在2万平米左右；卖场一般泛指销售场所，如果是大卖场一般指大型超市；商超一般指中型超市）

2007年末，Olay推出高端单品新生塑颜面霜，价格突破200元，并打出“平民的奢华”概念，其后又推出一些列产品逐步完善其高端系列产品，同时也在不断创新。

虽然两个品牌在定位和功效上颇为相似，就连在中国市场的起点也几乎相同，但Olay走的是全渠道路线，而旁氏则是在KA和百货两个渠道中摇摆不定，最终两个品牌在中国市场的表现也一目了然了。

6、收购与并购

宝洁公司十分注重并购其他相关知名企业，比如吉列品牌、威娜品牌等，在这方面，联合利华公司做的显然不够有力度。因而，宝洁的扩张幅度是很大的。

宝洁在中国的第二个突破口，就是收购。

比如在中国市场，宝洁收购本土日化品牌“熊猫”。1994年，宝洁以65%的股份实现控股，并花14亿元买断了“熊猫”品牌50年使用权。和熊猫进行合并后，宝洁并没有发展熊猫这个牌子，而是雪藏，并借机大力推广自有品牌。整体是“收购竞对品品牌——进而打压收购品牌——借机大力发展自己的品牌”的思路。

有着相似收购思路的还有联合利华。上世纪90年代正值国有企业改制浪潮，彼时还是市场头部的中华牙膏，正面临着缺乏先进技术的问题，抱着“以市场换技术”的想法，上海牙膏厂和联合利华合资成立了上海联合利华有限公司。联合利华入股1800万美元，取得了中华牙膏的控制权。在联合利华的经营下，如今的中华牙膏，在国内的市场份额已经不足10%，与其鼎盛时期的状况相去甚远。

此外，还有美加净、小护士、大宝等国产品牌，都被外资收购，卖身之后，这些本土品牌的表现似乎都有点水土不服，不少品牌如今在市场上更是几乎销声匿迹。

7、产品经理人理念

好品牌也要有牛人来推出来。

“宝洁”一直坚持“以人为本”的经营方针，宝洁公司总裁理查•杜普利在 1947 年说：“如果 你夺走‘宝洁’的人才却留下金钱，‘宝洁’将会失败；如果你夺走‘宝洁’的 金钱、房屋及品牌，却留下人才，‘宝洁’将在 10 年内重建王国。”

品牌经理的概念诞生于 1931 年，创始者是美国宝洁公司负责佳美香皂销售的麦克爱尔洛埃。

在创造独特品牌的过程里，P&G要求每个品牌经理要扛起品牌盈亏的全部责任，将品牌当作事业体一样经营。

对于P&G的品牌人员而言，其最主要的任务就是建立与强化品牌资产，让品牌永续经营。P&G对于品牌的经营是有长期承诺的，因此，如何维系品牌的生命力，让它充满活力与创新，持续迎合消费者不断改变的需求，维系高人一等的竞争力，都考验着品牌人员的智慧与能力。

在 P&G，品牌经理就宛如一个迷你总经理，要综观全局，并对品牌经营的绩效负全责，其中的差别只在于品牌经理不像总经理那样，拥有真正的实权可以直接指挥各个部门听其号令，而必须藉由沟通协调取得他人的支持与配合。事实上，品牌经理的成败关键，就在于是否能有效地在内部各品牌相互竞争的情况下，持续取得各部门的资源与支援，组成强有力的跨部门合作团队，以顺利推动管理品牌所需活动。